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EPC模式下招投标阶段的几点建议
EPC的概念及产生背景 “工程总承包”是一个国产词汇，国际上并没有工程总承包的成型说法，通常使用FIDIC的术语即P&D+B或EPC进行表述。 在此不再深究国内外概念的区别，而是从我国普遍接受的工程总承包(EPC)即“设计采购施工一体化”这一概念出发。EPC模式是指工程总承包企业对工程项目的设计、设备材料采购、施工、试运行等工程建设各个阶段的全部工作实行承包，最终向业主或建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，并承担工程质量、安全、工期和造价方面的全部责任。 从工程总承包的概念可以清晰地看到，EPC模式是对传统项目管理模式的优化和升级，对于建设单位而言，可在基本保证工程建设项目设计质量的同时，降低项目风险。在项目管理的幅度、广度、深度上也能够进一步简化建设单位的管理；对于总承包单位而言，在项目建设中拥有更多的话语权和决策权；对于工程建设行业而言，传统的施工总承包模式容易走向“低价中标”，甚至是“低价中标高价索赔”等危害建筑业健康发展的问题，而工程总承包模式由“价格竞争”转向“技术竞争”，是推进建筑业供给侧结构性改革、促进建设事业高质量发展的重要举措。 EPC招标的优点及存在问题 EPC模式采用系统化管理，能够充分发挥和调动设计在建设过程中的先导作用，具有有利于造价控制、减少合同管理工作量、减少协调环节及成本、缩短建设周期等特点。但是目前工程总承包招标活动更多的是借鉴施工总承包模式。究其原因，一是缺少与工程总承包招标阶段相匹配的招标文件及招标文件的编制专业性不足；二是如何确保非前期项目咨询的投标主体竞争的公平性；三是联合体形式的投标模式如何做到设计与施工的深度融合。这些问题都与招投标工作的核心——招标文件，有着千丝万缕的关系。 工程总承包(EPC)的招标文件应如何编制 招投标活动是围绕招标文件开展的，招标文件的合理设计是整个项目建设非常重要的因素，对于项目建设起决定性的作用。目前，我国尚未出台工程总承包的招标文件范本，多地仍然沿用《标准 设计施工总承包招标文件(2012 年版)》，但是该范本的政策背景、适用条件都与最近几年的社会经济发展水平有较大差异。因此就要以设计施工总承包招标文件范本为基础，充分分析工程总承包的发包特点，制定合理可行的招标文件。 1.高质量的招标文件要与工程总承包阶段相配合 工程总承包的招标阶段可从不同的阶段开始(如图1)。招标阶段不同，所对应招标文件也应不同，招标文件所采用的形式也应不同。 工程总承包的承包模式包含三种模式： 第一种模式从方案设计开始，该模式下建设项目只有前期的立项或可研文件，招标文件要以“设计内容”作为编制的核心，设计竞争是此类工程总承包的目标，在招标文件编制及评标过程要充分突出设计方案的重要性。因为建设项目最核心的就是经济效益，而节省项目的投资在设计阶段所占比例一般约为70%-80%，所以抓好设计对投资的节省至关重要。 招标文件编制时应以明确设计任务书为出发点，供投标人根据任务书提供有竞争性的、可行性的设计方案，也便于招标人评价设计方案。此类招标文件分值设置可以参考表1。 对招标文件中价格的约定，此类项目建议实行费率报价的方式。招标人可依据可研报告中提供的项目估算在招标文件中约定最高投标限价。这样既可以保证方案设计是在造价约束内进行的，不会因追求效果而忽略造价，同时给予投标人报价时的自由度。 第二种模式从初步设计开始，该模式下方案设计已经确认，招标文件就要以“设计优化和施工组织”两部分内容作为编制核心。方案已经确定，整体造价基本确定，但是如何以更少造价实现设计方案，需要不断优化设计，施工技术及组织也要匹配设计方案。充分结合两方面因素，才能获得项目效益最大化。此类招标文件分值设置可以参考表2。 对招标文件中价格的约定，此类项目建议实行总价包干方式。招标人依据方案设计中确定的项目估算在招标文件中约定最高投标限价。各投标人可以充分利用自己的设计优化能力和施工组织优化能力，提供具有竞争性的报价。 第三种模式从施工图设计开始，该模式下设计工作已完成50%，招标文件就要以“施工组织及报价”为编制的核心。初步设计完成后，设计工作只剩下施工图设计，这一阶段设计的主要任务是设计如何配合施工，而施工组织就显得尤为重要。由于设计深度足够，造价更加清晰，工程总承包的报价重要性凸显，设计已经无法进一步优化，如何实现设计方案，更考验各投标人的施工组织能力，最直接的反应就是报价。此类招标文件分值设置可以参考表3。 对此类招标文件中价格的约定，项目已经具备清单报价的条件。招标人可以依据初步设计在招标文件中提供工程量清单，以供投标人进行报价。报价在此类招标文件中占比应比较高，因为报价是总承包单位整体水平的最直接体现。 2.高质量的招标文件离不开项目全过程管理或咨询单位 如前所述，工程总承包项目可以基于不同的阶段进行招标，而在不同的阶段编制招标文件的重点也不尽相同。目前我国大多数招标文件都是由招标代理机构编制的，但招标代理机构最熟悉的业务是招标，对于工程总承包项目招标文件更多套用以往招标项目的文件，存在较多风险。建议在工程总承包项目中引入全过程管理或咨询单位，包括总承包管理单位、设计咨询单位及造价咨询单位等，提供更多专业支撑。 总承包管理单位。总承包管理单位(同时作为招标代理单位)应熟悉工程总承包的组织形式、管理模式、操作流程等。主要负责编制招标投标工作的进度计划，协调各单位按照计划完成；负责招标文件编制，在编制过程中要充分发挥设计咨询及造价咨询单位的优势。 设计咨询单位。其积极参与招标文件的编制工作，特别是在第一种模式下的工程总承包中。在评标过程中也可作为招标人技术评审专家，协助招标人进行技术标的评审。积极配合总承包管理单位对于工程设计任务书、主要材料设备品牌清单等技术性文件的编制工作。 造价咨询单位。要发挥自身的专业优势，在各模式招标文件编制中注重对造价的控制及最高投标限价的制定。特别是在第三种模式中编制工程量清单时，要突出专业作用，借助总承包咨询单位的管理职责，调动设计咨询单位的积极性，协同合作。此外，还要积极帮助招标人在项目评审中的经济标把控，甚至作为招标人的经济专家评标，从而保障经济标的评审质量。 如何确保非前期项目咨询的投标主体竞争的公平性 在工程总承包项目中，关于前期参与咨询工作的单位是否可以参与工程总承包投标的问题，《工程总承包管理办法》第十一条明确“政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的，上述单位可以参与该工程总承包项目的投标，经依法评标、定标，成为工程总承包单位。” 按照上述规定，如果招标人招标时对外发布前期文件，那么可研编制、勘察、方案设计或初步设计等单位就可以参与总承包招投标活动。但是问题也随之而来，像项目建议书、可行性研究报告等文件对外发布可以做到相对公平，但是对于方案设计文件、初步设计文件对外公布就存在诸多不确定性。《工程总承包管理办法》中并没有明确对外公布则方案设计文件和初步设计文件的深度，加上招标文件编制单位不具备专业性，在把握设计文件的深度及完整性上都存在专业缺失。实现非前期项目咨询的投标主体享有公平竞争的权利，要做好以下几个方面的工作。 一是完善法律法规。应以国家法律法规的形式出台标准，明确招标人公开的前期资料的深度及标准，比如约定公开的方案设计文件应该是政府批准的全部方案设计文件，并附相应的方案复函；公开的初步设计文件也应该是招标人确认的全部初步设计文件，附上相应的确认文件或者政府投资项目的初步设计概算审核单等。 二是借鉴前文提到的方式，让具有专业优势的全过程咨询单位来把握对外发布的文件是否满足上述法律法规的约定。 三是工程总承包招标文件的政府审查部门应严格进行审查和监督，如在招标过程中没有对外公布符合要求的资料，则不应批准进行招标活动。 联合体形式的投标模式如何做到设计与施工的深度融合 《工程总承包管理办法》中明确提出工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。由此我们得出工程总承包项目或采用“双资质”独立承揽或“双资质”联合体模式承揽。我国建筑业长期处于设计、施工分离的管理模式和运行模式，而设计单位和施工单位基于自身的企业文化及管理制度、专业特点、企业所追求的项目目标等角度开展工作，难免造成工程总承包联合体中存在“两张皮”现象。 但是工程总承包项目是把这两项工作内容统一考虑的，双方应摒弃各自为战的心理，以总承包项目为中心，深度融合，实现 1+1＞2的效果。这就需要在招标文件编制时，充分考虑联合体模式投标的实际情况，作出有针对性的约定。 在招标文件编制过程中，要把设计、施工放到平等的平台上对话，不能厚此薄彼。还应把设计与施工的深度融合方案作为整个总承包实施方案的编制核心及评审核心。在招标文件中可以要求联合体投标的中标单位在项目后期的项目管理中组建类似于SPV公司的“工程总承包SPV公司”(详见图2) ，将两家事变为一家事，做好利益分配的公平和责任的匹配。“工程总承包SPV公司”作为项目运行的大脑中枢，整体把控项目进度，对项目资金进行集中管控。 EPC项目评审应更偏向技术评审 通过对现有工程总承包项目的评审方式进行分析可以看出，专家人数一般为5人以上的单数能够满足相关法律法规要求。此外，评审时间十分紧张，再加上绝大多数投标单位的标书文件追求“以量取胜”评审专家面临较大压力。在EPC项目的评审过程中，建议根据发包阶段的不同而组建不同的评审团队，如第一种模式更突出设计类评审专家的意见和建议；第二种模式要合理配置设计和施工的评审专家；第三种模式更侧重施工及造价经济专业的评审专家。同时，建议给予足够的评审时长，以供评审专家拥有充分的时间去分析比较各投标人的设计施工能力。 结语 本文结合工程总承包项目的投标经验及项目运营中遇到的问题，以《工程总承包管理办法》等法律法规为依据，对总承包招标文件编制中应注意的事项进行探讨和分析，并对项目评审环节提出建议对策。笔者也十分期待相关政府部门编制格式化的工程总承包招标文件，配合《工程总承包管理办法》的修订完善，提升工程建设的质量和效益。
案例探讨：EPC项目成本管理风险、问题与对策
1 引言 EPC模式作为一种集设计、采购、施工于一体的工程总承包管理服务，对各类大型工程承包项目具有很强的适用性。与分包模式相比，该模式具有更好的项目凝聚力，有助于降低总承包成本。但EPC工程总承包项目模式与整个工程的施工周期密切相关，且十分复杂，在成本决策过程中存在较大的错报和漏报风险，极易引发各种成本管理风险。要想全面而准确地确定总承包模式下的成本风险，就必须充分利用和制定相应的总承包模式下的项目成本管理对策。 2 EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别 每个工程项目建设都具有周期性，在建设周期内的不确定因素过多，工程造价管理存在着各种各样的风险。为了更好地识别风险，规避风险，科学合理地划分项目成本尤其重要。 2.1承包商自身的风险 对总承包单位而言，成本管理风险主要包括四类: (1)不能认真、准确、彻底地调查项目环境，不能充分考虑环境因素;在国外，有些建筑工程往往比国内工程更难，而且还没有进行详细的调查。这些费用很容易在项目期间的后续建设中埋下许多不必要的安全威胁。 (2)如果承包商没有设计能力，对整个项目的工程设计、设备采购、有效控制等方面就不会有主动权。也就是在EPC总承包模式下客户设计标准信息不足。与此同时，整个设计项目的采购要求不依赖于设计标准，易受后续施工的影响，因而一般施工往往比较被动。 (3)设计、采购、施工风险。一些大的承包项目在经济环境下，往往需要在设计、采购、施工等方面进行合作。实践中，需要不断探索，项目各方和施工方都要考虑，因此风险分担是必然的，不利于总承包商更有效地管理成本。 (4)建设规划组织管理不明确，如总体上人口数量、结构的变动。在建设初期阶段，需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力，做到最优配置。但有些项目由于施工环境复杂，不可预见因素考虑不全面，在设计和前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险，导致增加项目成本。 2.2来自业主方面的风险 (1)由于业主要求在设计和施工中进行微小的变更，EPC承包商不太可能有效地提出索赔，这样做肯定会增加成本。在有些情况下，如中午高温、气候变化等，业主不能分担与工程建设有关的空调器费用，这无疑是由总承包商来承担。 (2)业主可能延长工期，项目立项阶段，不能全面地进行审核。工程建设过程中，随着市场变化会出现材料、人工等价格上涨，导致建造成本大幅增加。建设过程中会有不可抗力的发生，造成工期延误，导致施工方不能按照合同约定完工，增加不必要的合同延期费用。 (3)由于业主对合同风险的重视程度不够，部分业主不能有效地满足施工现场、供水供电、土地征用等相关条件，从而导致项目成本上升，给项目管理和成本带来了严重的障碍。 3 EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题 3.1主体角色转换未完成 目前，工程总承包实践主要分为三种类型:工程单位总承包模式、施工单位总承包模式和建设单位总承包模式。施工单位集团总包商并未实现设计与施工的有机结合，忽视了项目成本管理的中心环节，从而对项目进度产生不利影响。 3.2项目管理人员缺乏经济观念 对项目承包商而言，所有内部员工必须通力合作，共同完成良好的成本管理，才可以实现经济利益最大化。公司员工分工明确，但是他们之间配合不够顺利。对于技术人员来说，通常只从技术层面出发，考虑可行性的施工方案，很少考虑项目管理的经济性。为保证工程质量达到业主要求，材料采购部门会选用更优质的材料，这就需要更高的价格。材料采购部门重点关注材料的质量，忽略了材料价格的变化规律，虽然提高了材料的利用率，但同时造成了成本投入增加。项目承包商需要加强所有管理人员的经济意识，使项目资金投资管理的效率达到最优。 3.3缺乏科学有效的成本管理控制方法 在工程造价管理中，需要提高管理效率，做好配套工作。如果只把成本管理工作交给某个人去做，会造成执行困难，不能提高管理效率。为了加强EPC项目的成本管理，需要项目部全体人员转变观念，积极学习、接受、配合先进的管理技术、经验和控制手段，以控制项目总投资，优化项目管理。当前很多先进的管理技术和经验没有得到广泛推广，造成企业缺乏有效的成本管理，不能取得较好的经济效益。 4 完善EPC工程总承包项目成本管理对策 4.1完善成本控制体系 为了顺利控制成本，提高产品的质量，就必须把重心放在企业生产成本的持续下降上。按照相关规定，建立健全成本控制体系，制定全面有效的规章制度，加强管理，充分发挥各级管理职能。为了全面有效地控制企业的生产成本，必须严格按照不同的规章制度履行企业法人和管理者的职责，对企业管理进行全面控制，以保证成本控制工作的顺利有序进行，大力完善相关的责任追究制度。 4.2科学采购EPC项目设备，充分把握项目设计的控制权和主动性 EPC项目涉及到设计、采购、施工等多个环节，所以EPC项目必须具备充分的项目策划阶段和项目控制阶段的主动性。在设计阶段，需要有各种不同的可能条件，例如自然、社会和经济条件，以便明确和执行关于工人、机械设备和材料的有力政策。为了避免在技术结构上出现不必要的矛盾和经济纠纷，我们应该对设计图纸进行全面审查，并在投标前与业主协商。 与此同时，总承包方在批准总承包工程项目时，必须充分了解设备的采购情况，充分了解设备合同和项目的主动权，充分了解和记录业主的要求，制定科学的采购计划，并制定合理的设备配置、使用计划和设备管理，使费用大大降低。 4.3制定健全的项目成本管控方案 就工程总承包商而言，要想完成一个完美的成本控制计划，需要将各个方面结合起来。例如，在对人工的管理方面，制定出施工本地化的实施方案;而对外来劳工人员的管理，就是要解决他们劳动效率低下的问题，通过技术考核或建立激励机制做好人员成本管理。为了对材料和机械进行成本控制，必须从两个方面着手，即材料、设备的价格和消耗。为提高设备、设施的完好率和利用率，必须建立健全会计制度和内部审计制度，完善企业成本会计制度。在缺乏成本核算机制的情况下，即便会计核算方法和手段完善合理，也无法完全达到理想的结果;完善的成本核算机制，能更好地加强企业成本管理。建立专业化的成本核算机构，加强会计、预算计划的编制、协调和执行，及时处理协调和执行中的问题，及时对责任单位进行考核，不断完善成本核算体系，积极引进外部审计制度，定期对相关部门和责任单位进行审核，全面审核审计质量，科学合理地控制经营成本，提高经营效益。进行工程总价和工程结构的市场调查，科学合理地评估本项目风险，同时考虑合同条款和价格风险。 5 案例分析 上饶高铁新区七条路项目的承包内容是市政道路工程，主要施工内容包括路基土石方工程、桥涵工程、路面工程、绿化工程和照明工程等，项目签约合同价为27695万元，结算方式为按审计终审价款乘以中标价3.47%下浮率结算。此项工程中标后通过测算认为路基土石方工程软基处理是项目部创收的关键一环，在保证工程质量的前提下，充分发挥EPC项目自身优势，通过优化软基处理设计、增加软基处理工程量和措施费等办法，达到创收创效的目的。根据EPC模式，严格控制改造费用，扩大软基部分收入，满足工程质量要求。 (1)搜集软基段实际情况，即对地勘、设计有利的原始地形、地貌、地质等影像资料。 (2)配合地勘单位调查勘探软基段面积、工程量及地质情况，协调地勘单位增加软基段处理面积，对软基段进行描述，为施工图设计奠定基础。 (3)对软基部分设计方案和工程量进行了优化。在原有设计方案的基础上，对土袋围堰措施费用进行了优化，增加了土工格栅，用换填的开山碎石代替了换填的土工格栅，经与设计单位协调，同意将优化后的设计方案并入图中。 (4)由于软基段是隐蔽工程，为避免后期审核审减的可能，我方根据优化设计方案，编制施工组织设计、施工方案、专项方案并报批，施工过程中做好各种签证资料并附存影像资料。 在设计阶段，通过积极参与设计，优化设计方案，对方案进行价值评估，及时向项目设计方提出相关建议，使设计方案更具成本效益，施工方的参与为后续建设项目的造价控制奠定了良好的基础。 6 结论 近年来，随着全球经济一体化脚步的加快和中国经济的飞速发展，EPC项目管理模式在我国得到了广泛应用。项目的周期长影响因素多，在项目全周期过程中，针对EPC项目，完善成本控制体系，制定合理管控方案，合理控制影响项目成本的因素，可以达到项目成本的最低化和项目收益的最大化。
有责无权的项目经理可以这样借势
一个项目经理，如何在没有多大权力的情况下管好项目？其实这正体现了项目经理的协调能力和对项目管理知识的掌握情况。说白了就是借势、借力。 在众多的企业中，采用矩阵来做项目管理的企业占大多数。项目经理将面临的是，项目你负责但人不归你管的状态（通常是职能经理管人）。项目经理需要“借人”，但借过来的人不一定听你指挥。这时，项目经理管人其实是管不了的，也管不住的，那项目经理的选择就是管事。 管不了人就管事，对事不对人，这是管理的法则。 01 要资源 “抢人、抢资源”如何抢？跑去和领导闹，领导会给你吗，通常不会。可按照下面四个步骤进行修炼。 1：摆计划 项目的整体计划是什么；如什么时间要验收。 2：摆现状 目前，项目正进展到哪一步，你已经做了哪些努力，达成了什么目标。话风一转就是谈资源缺口，缺少什么类型的资源，具体数量多少，需要在什么时间安排到位，需要说明一下，不是特殊情况最好不要临时去说，就算领导有心给你，一时半会估计也凑不齐给你。 3：道影响 如果不能按期、按量提供资源将有什么影响。可以说得严重点，如客户投诉、项目延期多少天，损失多少钱，最好也要有量化的数据。 4：说诉求 最后，说你的资源完整需求计划。有一点需要注意，你提的资源要求，基本可以肯定的是领导不会百分之一百给你。具体怎么讨价还价，那就八仙过海各显神通了。 这里所说的领导，不见得就是你的直属上司，可能是矩阵中的任何一个领导。 如果是跨部门的项目，这种方式不能跳过你的直属上司，至少他要知情。在一些等级森严的公司，讲究对话者身份平等，你需要找到你的直属上司或更高层。说白了就是协调的人要部长对部长，科长对科长，不要跨越这个层级关系。 这类协调可以是正式的，也可以是非正式的。通常是先非正式，通过短交流，当面沟通先协调，协调不动的情况，再以正式的会议、纪要、邮件等进行沟通。等级方面，如非必要不上升，上升则表示需要更高一层级的领导参与，最终可以直达与此项目相关的公司最高层领导。 这类协调不仅适合内部项目，也适合外部项目。 02 要管理 在多数情况下，总会有人不服从你的管理。该怎么办？其实做法与上面差不多，其他技能不必说，还需要让大家目标一致、个人获得成长、完成项目的贡献与奖励等。这些是项目经理的另一个软技能，可按照以下五步进行修炼。 1：做计划 项目经理与项目组成员一同制订项目计划。项目里程碑节点需要完成的时间，尽量不要一言堂，在允许范围内，尽量让更多的项目组成员参与。对于不合群又没有真实才能的反对者，可以先线下沟通，进一步采取沟通策略，如果不行可以采用摆上台、共怼之的方法。 2：说路径 项目经理与项目组成员一同制定关键路径，及时说出直接影响项目成败或验收时间的事项，广而告之，这些事项不能出现偏差。 3：定职责 项目经理与项目组成员一同定职责，具体事项定位到人。如果需要多人参与的，要提出主要负责人；如果需要协调，可邀请更高层级的领导参与决策。 4：定沟通 沟通计划可以单独制订，即什么时间进行项目沟通，以什么形式沟通，沟通后的纪要通过什么工具发出，发给谁等。 典型做法是定期召开周例会，会议纪要发送参会者及其直属领导，让他们有一点畏惧之心。他们在项目中的表现，他们的直属领导会知道。项目经理可将适当内容抄送给更高一层的领导。 5：分享成绩 分享项目成绩，坏的消息要让领导知道，好的消息更要让领导知道。取得的好成绩，让越多的人知道越好。虽然这不是项目经理一个人的功劳，但是指名道姓的表扬同样需要。如果可能，可以授以正式的奖励或奖章，让大家知道有付出就有收获。如果项目成功了，记得感谢大家及其直属领导。 以上讲述的是做事的思路与方法，具体如何操作要根据具体的项目环境。对于软技能，除文中提及的如何让团队保持同共目标，如何在项目中各取所需等，还需要项目经理在日常工作与生活中不断探索。 本文只谈及项目管理中的部分情况，在一些企业内可能存在项目的利益冲突者或部门，可能他们本身就不想让项目成功，这就需要更强硬的手段。
建筑企业营销特点及区域营销布局
随着我国建筑行业市场集中度加速提升，垄断竞争市场格局日益加剧，十四五期间企业如何定位、如何布局、如何经营，成为所有建筑企业高层领导必须要慎重思考的问题。 一、新形势下建筑市场特点 1、以高速公路、高速铁路、城市轨道交通等基建投资拉动经济增长为手段的应用日趋理性。 2、建筑企业市场形成了央企、地方国企、专业分包企业、劳务分包企业等多层次市场主体。专业市场领域呈现寡头垄断或双寡头垄断的特点，细分领域专业优势有固化趋势。房建、铁路、航道疏浚、水利水电等领域分别被中国建筑、中国中铁和中国铁建、中交集团、中国电建占据绝对份额；公路、市政、城轨等领域竞争愈发激烈。 3、人口老龄化、新生人口锐减，人口红利逐步削弱，人工成本快速上升，费用增加；环保要求明显提高，管理趋严，砂（石）等当地料价格快速上涨，大幅挤占了利润空间；定额调整明显滞后与市场价格上涨速度；机械化水平提升，信息化、智能化技术快速发展，倒逼行业加快提升管理手段、创新管理方式。 二、建筑企业营销管理常见问题 随着建筑行业近30年的快速发展，国内建筑企业也随之发展，新签合同额逐年上涨，企业规模不断扩大，实施了多级法人制管理，资质不断完善，项目管理模式不断创新，营销手段也呈现多样化的趋势。但同时，在企业实践中，市场营销方面也存在着诸多问题，如 1、营销管理体系架构与市场的发展变化不匹配，难以满足企业高质量发展的需要； 2、企业大而不强，营销机构重叠臃肿，效率不高，核心竞争力不突出；上中下游产业布局比较齐全，但全产业链优势不能充分发挥；各级公司、各业态板块在市场上各自为战，难以形成合力，经常出现同一母公司所属多个子公司之间在市场上相互拆台、恶性竞争的现象；二级公司及其所属三级公司在市场营销布局上资源重复投入，信息不畅，管理脱节；多级法人制的管理链条长，管理效能层层衰减，企业营销战略部署落实不到位，整体经营效率低；众多二级公司同质化发展严重，专业化发展不突出，细分市场竞争优势不明显； 图：传统工程企业营销体系 3、对于因政策调整引起的市场变化不够敏感，在市场开发策略改变及措施应对上不及时、不主动、不到位，新领域新市场难以有效突破； 4、营销队伍综合素质不能满足市场变化和企业发展需要，商业模式创新和管理手段创新能力不足，传统核心优势领域逐步被蚕食。 三、建筑企业营销布局与营销模式 营销布局就是要紧密结合国家建筑市场发展趋势，以及与现有产业、业务相关联。市场前景广阔，覆盖国家战略发展需要的新领域、新业态和新产业，逐步构建“重点地域、重点行业、重点拓展、重点突破”四位一体全覆盖的区域经营网络。在此基础上，把各领域的投资主体和建设管理单位作为核心客户，制定高层对接计划，组织有关单位有目标、有针对性进行深度开发，积极培育一批能够为企业持续提供任务来源的核心客户群。 建筑行业中营销模式呈现多样化趋势，比较常见的有品牌带动营销、区域布局营销、技术推动营销、策略成就营销，如客户细分策略、投标报价策略、多方案报价法、不平衡报价法、突然降价法、多渠道营销策略、延伸价值链营销策略等办法，其中区域布局营销管理趋势明显，中建、中交、中铁、中铁建等多家央企在全国布局区域总部，开展营销及区域内项目管理工作；“走出小地方、向外扩张”也成为不少建筑企业的战略发展规划，通过营销布局的增多来给企业带来整体业绩的提升。 图：中国建筑组织架构图 图：中国交建组织架构图 图：中国铁建组织架构图 图：中国中铁组织架构图 区域布局营销是指把全国划分为若干区域，以区域为基本经营单元，由集团总部及其二级公司分别设立常驻机构，派出常驻人员，全权代表集团总部和二级公司统筹全公司经营资源，专职负责本区域各类任务承揽和市场维护的经营管理模式。生产经营管理体制上遵循“总部重在产业管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织”的定位，营销管理体制上推行“总部协调经营、二级公司主体经营、三级公司辅助经营”的模式。核心要点在于落实二级公司承担市场经营主体责任，区域营销机构发挥市场经营的有效载体和运作平台功能，通过整合经营资源提升企业的市场经营能力，通过释放三级公司生产力提升企业的生产管理能力。 四、如何布局区域营销？ 1、构建完善的组织架构体系。区域营销管理组织架构分多层级来构建，总部层面按区域设立区域总部，代表集团总部在区域内开展营销工作；二级公司在全国设立若干区域指挥部，代表二级公司在区域内统筹开展区域营销工作；三级公司承担辅助经营职能，落实标书编制、人才培养、信用维护等工作；各级项目部着力干好在建，以现场保市场，促进滚动经营开发。 图 某单位实行区域营销后的企业市场营销体系 2、建立完善的管理制度体系。管理制度体系重在强化营销工作的龙头先导地位，围绕调动发挥区域指挥部的营销职能制定政策。 一是强化公司主要领导的第一责任人作用，安排一定数量的副职分别负责区域营销工作，承担区域营销领导责任。 二是对区域营销指挥部管理政策进行配套，既要有效管控，又要充分放权，形成管理有序的运行机制，配套政策主要包括划定区域、资质使用、人才配备、决策协调、服务支持、奖惩激励等六个方面，如中铁发布《区域总部试点总体方案》对区域总部的建设进行了规划，这是实施区域营销的基础制度，目标是获得有效益的项目、占领有信誉的市场。 三是强化激励约束机制，用好经济杠杆和各项管理措施，经营人员的薪酬要比其他岗位同职级人员的薪酬适度提高，吸引优秀人才从事营销工作；适当提高，吸引优秀人才从事营销工作；适当提高处职以上经营干部占比，满足对外营销工作的层次需要；理顺区域指挥部与三级公司的主要经济关系，明晰营销工作界面、营销费用提取比例和利益分配原则等问题。 3、构建完善的运行机制。运行管理机制重在提高效率，有效管控，避免区域营销机构分散导致管理涣散。 一是实行经营目标管理和项目经营责任制，把经营指标分解到各区域营销机构，把具体的跟踪项目落实到具体的责任人，加强过程控制，严格目标考核。 二是建立区域营销机构收费管理制度，制定中标项目收取营销费用的具体办法，确保区域营销机构的经营费用来源，实现区域营销机构财务独立、自负盈亏；正确处理好费用专列与合理分担的关系，依法合规、严控风险、合理解决。 三是实行区域营销机构负责人经营承揽目标责任制，签订经营承揽考核责任书，严格考核兑现。 四是灵活实施区域营销人员经营奖励政策，采取阶段兑现、一标一奖、经营津贴等多种手段，重在充分激发经营人员的积极性。 4、加强配套保障建设。区域营销机构职能的充分发挥离不开公司本部的保障支持。 一是加强企业资质体系建设，抓好工程总承包、施工总承包、专业承包和劳务分包各序列资质的配套完善、维护升级和创新发展，扩大企业经营领域覆盖面。 二是加强企业信誉建设，高度重视项目生产管理，提高履约能力，有效提升信用评价等级和企业品牌美誉度，为营销奠定基础。 三是加大科技创新投入，保持技术领先优势，重视工程评优活动的申报，不断把企业科技优势、信誉优势转化为市场竞争优势，重视发挥宣传报道对营销工作的重要辅助作用。 五、总结 建筑企业推行区域营销是为了提高市场竞争力、扩大市场份额，要想让区域营销真正落地见效，还需做好营销人才队伍建设、区域营销政策研判、理顺公司总部、二级公司、三级公司的经营关系、探索有效的利益分配机制。 参考文献： 1、史杰·建筑央企区域营销管理模式的构建·施工企业管理.2020 2、马卫周·建筑企业如何选择营销模式·施工企业管理·2013 3、朱子红·建筑施工企业市场营销策略分析·价值工程·2020 4、乔志东·新时代国有建筑企业市场经营能力体系建设及研究·铁道建筑技术·2018
提升项目经理谈话能力的十个实用技巧
谈话是每个人一生的功课。曾经有科学家想做个统计，人这一辈子和别人说过的话，是一个天文数字。想一想沟通是主要工作内容的项目经理，这个数字至少要乘3。不过，最后科学家只用了一个词概括说话的数量：数不清。 话的数量数不清，但话的质量还是能判断出来的，会不会说话，早已成为评判一个人情商高低的指标之一。项目经理要向上汇报、向下传达……每个相关方都会在心中评判你的情商，或者说你这个人是否能相处。 下面这十个技巧一定会对项目经理有所帮助！ 1.聚焦当下，避免思想走神 职场交流往往有一个习惯，容易在交谈过程中因某件事情而引发想法的迁移。当你与他人沟通时，往往会因此引发自我联想、经验的触发，注意力因此会从谈话上转到自己的念头上，这时对方的话实际上是没有听进去的。 也有些人会因为事情比较多，在一个谈话进行的同时，脑子里还在转着七八件其他的事情，比如，一会儿这个会完了，我要去看看老板在不在，我有一个想法太好了，一定要记住，一会儿要问一下…… 无论发生哪种情况，项目经理的注意力在这时都已经发生了迁移，这样的结果会使谈话效率低下。规避这种情况的办法只有一个：处在当下，活在当下的情境中，抱着好奇心与对方交流，不要操心这之外的事情，那些都与谈话无关，当下最重要的是你面前的这个人。如果不能做到，说明你还有更重要的事情去做，还不如立刻中止这个谈话。 2.不要做指点迷津的导师 项目经理接触的人和事不少，经验自然也会随之增长，也会越愿意分享自己的经验，好期待能够给他人带来帮助，但忽略了交谈的对方并不是这样想的，他需要有一个人和他好好谈谈，却并不需要你教给他什么。 想在交谈中表达自己的观点，那就用探询的口气，远比那种高高在上的、过来人的、不可辩驳的、掷地有声的口气更容易引发大家的共鸣。因为那样的表达可以迅速关闭谈话的大门。 你还需要注意，每一次谈话其实都是一个独特的学习机会，你的学习来源是发自内心的交流。比尔·伊奈说：“每一个你将要见到的人都有独一无二的东西。” 3.否定开头可不好 谈话中引起对方注意的最好方法是说“不”：“你的观点不对、你的意见我不同意、我反对你的意见……”长期的教育使我们相信事情是二元论的，尤其是面对重大事件时，每个人都觉得自己手握唯一正确的观点。容易习惯性地先否定对方，以证明自己观点的正确性。 殊不知，这种表达意见的方式会使谈话走向争论、对抗、辩论，最终可能会以不愉快的一拍两散收场。如果你想表达自己的立场，那就直接表达自己的意见，完全没有必要否定他人的想法。 4.开放式提问不限定是/不是 封闭式的提问会让答案限定在很小的范围内，而开放式问题最大的优势在于能够打开我们的谈话，让更多的想法、思考与意见获得表达，可以用5W1H的方式来做开放式提问。 比如，在婚礼现场采访新娘：“你现在感觉到幸福吗？”答案只有“是”或“不是”。如果我们这样问：“是什么让你笑得这么开心？这种感觉是什么样子的？还有呢？”效果显然不同。开放式的问题更容易让对方描绘具体的情境，获得更深入交谈的可能性。 5.引导谈话内容，思如泉涌 一个好的谈话进行的过程中，好的想法是“涌”出来的。回想一下，曾经开过的、对你影响深刻的头脑风暴会议，肯定会想到现场强烈想脱口而出的想法。因为那时的关注焦点一直在要讨论的话题上，交换意见后，思维就像放飞一样，联想很远，大量的想法都从脑海中迸发出来。 但注意这是围绕当下谈话的思维联想，不是拓宽思维。 “涌”的关键在于，当他人发言的时候，你要关注谈话本身，而不是关注一会儿轮到自己发言的时候如何措辞。让一切顺势而为就好，因为每个人都是生而不同的，当你不需要和别人找寻观点不同的时候，就是差异的开始。 6.不知为不知，是知也 夸夸其谈者一定不是一个受欢迎的谈话者，可能有的项目经理希望自己的话被大家重视，所以增添很多一知半解的内容。但说多错多，更容易贻笑大方，降低威信度。 其实最好的办法是在谈话过程中谨言慎行。如果不知道、不了解，那就直接说出来，正好是一个很好的学习机会。 7.没有真正的感同身受 曾经发生过一件事，当一个项目经理和笔者说起在某个项目上遇到一位会颠倒黑白的客户时，笔者顺势提起了曾经遇到过类似的人，然后开始讲发生了什么事情，自己又在从中扮演了什么角色，当时遇到了哪些困难，后来怎么交涉的等。 一番谈话之后，才发现笔者说了很多，而关心却很少，甚至他这个项目最后怎么样笔者都没有搞清楚。 任何人的经历都是独一无二的，当谈起个人经历时，我们需要做的是认真听，不要急着和自己做比较，也别着急把自己的经历分享给他人，对于他人来讲，那是没有什么意义的。因为你就是你，他就是他，生活轨迹完全不同，才有了大家交流的必要和可能性。没有必要通过谈话，证明你有多能干或者你有多痛苦，甚至通过谈话推销自己。 8.非重要的话，不要重复说 “重要的事情说三遍”，这没有错，但大家细想，这个梗出圈多数出现在有趣的事情上，但凡遇到重要的事情，虽然也会再三强调，但这是建立在成员都了解这件事重要性的基础上。如果项目经理在谈话时，不断重复不是那么重要且没有趣的话，恐怕大家对你的看法会有所改变。 大家会觉得你是一个很强势、咄咄逼人、不那么容易打交道的人。在家里、工作中，这样的交流方式会让其他人远离你，谁也不愿意和一个不断强调事情重要性的人在一起。 9.简明扼要，不说废话 很少有人能做到这一点，多数人容易犯祥林嫂的错误，事无巨细地把事情陈述给对方。我们谈话中尽量做到简明扼要，那些无关紧要的细节越少越好，其实大家真的不关心那些细节，他们更关心要做成什么样、能够产生什么样的结果。留出时间给大家做更深入的交流与探讨，更有助于这些效果的达成。 10.认真倾听 柯维博士曾经说：“我们大多数人不是为了理解而倾听，而是为了回应倾听。” 在会议室里，项目经理们有多少的倾听是为了理解对方的立场与观点，而不是为了抓住对方发言的漏洞给他反击？让他们按照自己的想法来，如果面对面坐在一起，却只是为了表达自己的观点、让自己成为会议的中心与焦点，恰恰与谈话的性质背道而驰了。 项目经理要像孩子一样抱有一颗好奇心，发现、聆听、探询每个人的观点，深深地知道每个人背后对项目的想法，才能更好地把握团队成员的情绪，毕竟项目不是项目经理一个人完成的。
这些EPC合同管理风险点，你都知道吗？
一、EPC合同风险管理的特点 EPC模式通常采用固定总价合同，因此在设计、采购、施工过程中因自身原因进行的调整原则上不得向业主主张费用，EPC合同偏向于将风险转移给总包方。常见特点包括以下几个方面： 1、合同管理任务双重性：一方面需要加强与业主之间的总承包合同的管理，另一方面需要以发包人的身份加强对分包项目的分包合同管理。如果是以联合体形式构建的，还需要通过联合体协议等明确界定内部的责任边界，加强联合体内部的合同管理。 2、合同关系的复杂性：在EPC项目中，合同的关系由业主与各分包商，转变为总包方与分包方。总包方不但要承担EPC项目全面建设工程的风险，还要承担与各分包商的连带责任和各种风险。 3、EPC项目合同数量大、专业化要求高：总包方需要与不同的公司签订不同专业的合同，因此涉及到的合同内容也不尽相同、数量也很多。所以总包方需要更高的综合管理能力。 4、合同管理周期长、难度大：从EPC项目合同的谈判签约到履行结束，要经历相比传统模式更为复杂的流程。还需要进行勘察、设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。 二、EPC合同风险点 1、项目前期、合同准备阶段及招投标阶段 1.1、业主招标准备不足，导致设计变更频发。 1.2、施工和监理单位对设计的参与度没有达到EPC模式的要求，不能全面发挥设计主导优势。 1.3、各参与方信息不对称，不能实现信息及时共享，导致争议和纠纷产生。 1.4、对项目难度预估错误或过分注重投标，导致项目不能及时完成，造成亏损。 1.5、管理能力不足，忽略管理工作对项目建设的影响，导致冲突产生等情况。 1.6、工程界定范围不明确，容易引起工程量变更，对合同变更的范围和变更程序条款约定不明确。 1.7、对合同条款审查不仔细，对项目基础信息收集不完全，造成争议的发生。 1.8、若对业主的需求没有深度问询和挖掘，容易造成设计偏差，设计反复，甚至是工程变更，给总包方自己带来损失。 2、合同签订阶段 2.1、业主方与总包方方没有明确的合同谈判策略，没有对建设项目的周边支持度风险进行评估，对项目成本估算不准确，投标报价不准确。 2.2、业主方与总包方签订“阴阳合同”。 2.3、对EPC工程承包项目合同条款规定不细致的情况，对条款责任认定模糊。容易导致条款存在漏洞，一旦事后双方存在纠纷，承包方拿不出明确的合同条款。 3、合同实施阶段 3.1、缺乏合同管理意识，合同交底工作不细致，要避免因合同信息传递失真，合同条款理解不到位给总包方带来损失。 3.2、业主单位由于前期目标不明确，在实施过程中，提出新的项目要求，但双方对该项要求是否属于变更，存在争议。 3.3、合同实施过程中各参与方信息不对称，共享程度低，导致项目进度耽误。 3.4低价中标总包方，通过索赔来提高经济效益，但缺乏索赔管理意识和管理能力，到不到预期的效果。 3.5总包方资源整合能力不高，造成分包管理接口风险。各个参建方习惯传统的管理模式，缺乏创新精神，信息化程度不高。 4、合同关闭阶段 4.1、合同的关闭阶段容易被总包方忽略而导致风险的发生。 4.2、竣工文件不完整，没有达到合同验收标准，忽略结算申请的时效性，没有在规定的时间内提交竣工结算资料。 4.3、若双方在结算时产生分期，总包方若没有真实的或合同要求的证据文件，业主是可以对该项内容不予结算费用的。 5、合同违约风险 发包方由于不能干预具体的实施情况，只能够在合同中详细规定技术指标，包括最低性能标准条款与竣工后检验指标。在竣工之后具体环节技术不达标的情况十分普遍，具有明显风险。 6、财务风险 EPC管理模式下，发包方对承包方的付款方式通常是阶段性的，如果发包方与承包方在协商中付款“节点”设置不合理，则有可能造成项目完成进度小于发包方支付进度。 7、合同条款要素风险分类 合同条款 风险描述 经济条款 1）超距离运输产生的费用负担； 2）业主的信用等级和支付能力； 3）合同价格是否充分考虑市场情况，支付方式、支付节点设置是否合理； 4）工程变更导致的成本变化，变更程序是否合理； 5）竣工结算手续，结算资料完整性对竣工结算的影响； 6）质量保证金比例设置； 7）发包人违约和分包商违约； 8）保险种类不明确或保险种类过多。 技术条款 1）工程设计的合理性、安全性能符合各项标准； 2）各项进度计划的合理性； 3）设计方案能否达到业主的预期效果，相关标准、规范是否一致。设计审查的时效； 4）工程验收时注意验收方的参与，避免出现重复验收或返工； 5）隐蔽工程的验收； 6）竣工试验的标准，验收的不合格等原因带造成的业主索赔； 7）不可抗力的定义。 管理条款 1）对安全保护工作安排和落实不到位； 2）对分包商的管理； 3）人、物、资的合理管理和保护； 4）工程变更的管理； 5）索赔和争议的管理 社会条款 1）标准、规范是否统一； 2）业主对进场条件的准备； 3）批准手续的效率 组织条款 1）对现场保安工作的组织管理； 2）承包商能否对各方人员进行有效的组织安排
EPC总承包模式下项目管理的优化措施
我国经济发展已经进入新常态，供给侧结构性改革逐步深入。作为国民经济的支柱性产业，建筑业应积极朝着现代化的发展方向进行升级。当前，实施 EPC 总承包模式已成为建筑企业转型与创新发展的必由之路。但是，EPC总承包模式在实际运用过程中仍存有不少问题。基于此，本文概述了EPC总承包模式的特征，分析了EPC总承包模式下项目管理的现存问题，最后提出了相应的优化措施，以期为相关建筑企业提供参考。 一、EPC 总承包模式的特征 1.项目建造周期较短 在整个建筑工程施工过程中，EPC总承包模式都极大地方便了总承包单位对整个建筑工程开展统筹规划，同时促进设计、采购和施工环节高效连接，简化采购和施工环节的流程。例如，设计部门在开展设计工作时，必须考虑施工时间、施工难度等带来的影响；施工人员在进行施工操作时，必须加强与设计部门的交流与沟通，明确施工细节，保证施工质量。总而言之，EPC总承包模式支持多部门共同协作，从而加快施工进度，缩短施工周期。 2.减少内部协调的工作量 在 EPC总承包模式中，业主可以与参建各方进行协调沟通，在提高设计方案的科学性、合理性的同时，防止设计、施工、分包等参建单位互相推诿责任，从而有效减少内部协调的工程量，进而让业主放心将时间和精力投入筹划资金、外部协调等工作中，最终保证建筑工程项目的顺利开展。 3.实现全面管控 EPC总承包模式能够充分发挥出建筑工程项目的社会价值和经济价值，同时有效激发设计人员与施工人员的积极主动性。在此过程中，设计部门可以通过优化成本分配方案、施工方案与采购方案来帮助建筑企业实现对建筑工程项目的全面管控。 二、EPC 总承包模式下项目管理的现存问题 1.施工与设计相互分离 在传统的项目承包模式下，施工与设计处于分离状态，这两个环节分别由两个不同的部门负责。项目开展过程中，这两个部门往往存在交流较少、沟通不畅等问题，并且二者都以自身利益为出发点开展各项工作，难免存在意见不统一的情况，致使施工进度难以顺利推进。理论上，EPC总承包模式的应用，能够有效消除传统项目承包模式下施工与设计相对分离带来的各种弊端，即该模式能够将设计与施工整合到一起进行统筹管理。但在实际运用过程中，EPC总承包模式却很难真正解决这一问题。例如，在EPC合同签署之后，中标单位通常会把工程设计分派给工程设计单位，而施工则依旧交给EPC合同签署单位负责，此时的项目管理又回归到分包形式。因而项目推进过程中仍然会产生双方意见不同、交流不畅等问题，这不仅会造成施工周期延长、施工效率降低等问题，还与EPC理念相悖。 2.总承包商的能力不足 第一，EPC总承包模式下，总承包商要负责管控项目的运营，因此其必须建立数据信息库，对材料、装备等进行科学的评估，对此，总承包商收集和提供的经营资料必须全面、真实。但从现有案例看，大部分总承包商都达不到这一标准，且普遍存在资料缺失、数据信息库不完整等问题。第二，EPC总承包模式对项目资源的要求比较高，但大部分总承包商的材料供应、装备制作、项目咨询等能力均难以满足相关标准要求。在这种情况下，这些总承包商很难依靠现有能力与资源来应对比较复杂的问题。 3.参建人员的专业素质欠佳 EPC总承包模式注重施工效率的提高，因而通常会将设计与施工相结合，并采用一体化管理的方式对项目进行管理。对此，项目设计人员必须掌握相应的施工知识，且具备一定的实践经验，从而更好地理解施工人员的要求，及时优化设计方案；而施工人员必须具备一定的设计知识，从而准确理解设计图纸的内容，增强与设计人员的交流与沟通效果。但就现状来说，在运用EPC总承包模式过程中，大量参建人员的专业素质没能达到相应的标准。例如，部分项目管理人员对设计、施工等环节的知识了解较少，因而在开展工作时，沟通效率较低，难免耗费更多的时间，这显然与EPC总承包模式的经营观念相违背。 三、EPC总承包模式下项目管理的优化措施 1.完善项目管理体系，有效融合施工与设计等环节 （1）完善项目管理体系。为了在EPC总承包模式下做好项目管理工作，总承包商要在内部构建项目管理体系，采用总承包管理模式来实现对项目规划、施工等环节的整体管控。同时，为了加快施工进度，总承包商还应进一步完善这个由监督管控单位、设计管控单位、施工管控单位共同建立的项目管理体系。由于同属于一个机构，设计单位与施工单位可以协商施工要点，从而避免分歧、效率过低等问题的发生。另外，该体系中的监督管控单位也将对其他单位工作人员的操作行为进行常态化监管，从而在降低施工问题发生概率的同时，提高施工效率。 （2）有效融合施工与设计等环节。在EPC总承包模式下，项目规划、施工等管理工作通常由同一机构负责，所以其在工作安排上更加灵活，能够极大地增强项目开展效果。例如在该模式下，设计人员可以根据工程总设计总结第一个施工阶段存在的问题，并以此为依据对第二个施工阶段的设计进行完善。由于这种并行的实施方案存有较大风险，因此设计人员与施工人员需要密切配合。对此，在正式施工前，总承包商可以组织开展教育培训与考核工作，从而确保参建人员全面掌握施工要点。 2.审核总承包商的经营条件，降低施工风险 总承包商的经营条件是建设工作顺利落实的重要保障，但是现在仍有许多承包商的经营条件不能满足运营要求，进而使得EPC总承包模式的管理优势难以充分发挥。对此，业主必须提高对承包商经营条件的审查门槛，进而激励资质一般、竞争力不强的承包商重视提高自身实力。在审查承包商的材料供应、装备制作、项目咨询等能力时，业主必须以项目实际要求为重点，以承包商提交的资料为依据，综合判断承包商的经营条件是否满足项目开展要求。在此过程中，业主也应和EPC项目管理部门进行沟通与交流，以考察该部门的项目咨询能力。在综合评估完成后，业主便可与经营条件最好的EPC总承包商签订合同。 3.提高项目管理水平 要想充分发挥出EPC总承包模式的作用，参建各方必须通过协同合作来灵活调配已有资源，同时积极引进更为先进的项目管理理念和技术，从而为工程项目的有序推进保驾护航。 在EPC总承包模式下，项目管理效果是否良好往往直接决定了该项目是否能满足业主的要求，所以，总承包商必须全面提高项目管理水平。首先，总承包商要针对不同的施工内容制订全面可行的计划，充分发挥管控工作的作用，保障项目工程的顺利推进。其次，总承包商必须强化施工成本的管控工作，以确保工程项目的所有子项支出都在预算范围内。在施工建设过程中，若业主方提出改变施工计划的要求，则施工部门要积极与设计部门进行交流与沟通，在确保变更合理、科学的同时，及时将成本变动情况告知业主，获得业主签字同意后，方可继续施工。此外，当因前期设计不科学或施工过程中发生突发情况而不得不变更施工计划时，有关负责人同样需要计算变更后的造价，同时不断提高自身的造价控制水平。 4.转变管理理念，组建复合型人才管理团队 近些年，虽然EPC工程项目的数量越来越多，但EPC总承包模式的应用效果却不尽如人意，其中最关键的原因就是缺少高素养的复合型管理人才，即同时掌握施工、设计、管理等专业知识的项目管理人员相对较少。因此，总承包商必须加强对复合型EPC管理人才的培养，更要重视设计、施工等管理团队的组建工作。与此同时，总承包商还应定期组织工作人员参加培训与实操演练，从而为自身的发展储备人才。另外，总承包商还要将专业素养培养与考核纳入晋升考核指标体系中，从而激励工作人员积极转变工作理念，主动做好相关工作。 四、结语 当前，EPC总承包模式已经在我国多个领域取得了良好的实践效果，在新时代，EPC总承包模式还将继续在建筑业发挥重要的作用。与此同时，随着我国建筑业改革的逐步深入，各项制度将会进一步完善，建筑业也将向一体化方向发展。因此，在全面推行EPC总承包模式过程中，相关工作人员必须积极面对考验，同时展望未来、勇于接受挑战，从而推动整个建筑业的健康可持续发展。
工程项目精益管理— 品质履约与降本增效
中国建筑业已进入负增长时代，当前严峻形势下的建筑施工企业正处于生死存亡、转型升级的十字路口！受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多的企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低。“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。 在竞争激励的外部压力下，工程公司内部经营管理粗放是导致企业利润下滑甚至亏损的罪魁祸首。通过加强管理达到降本增效的目的，是一个企业发展过程中成本控制的必然方法，也是应对市场的必然之举。降低成本是一个持续性的过程，对于企业来说，不仅要进行“开源”，最为重要的是进行“节流”。强化企业经营管理中各层面（公司与项目）各阶段降本增效理念，夯实项目成本管理责任，提升项目控本质量，才能有效增加项目收益、控制和降低项目成本，进而确保低成本战略的有效实施，提升公司效益。
干货来袭：大商务管理落地的“一二三四五”
（一）理解大商务管理的三个“一” 一核心： 坚持“一切工作到项目”的管理思路。 一把手工程： 大商务体系是一把手工程。中建五局的成功是因为有鲁贵卿全力推行“方圆论”成本管理体系，大商务体系是依照 “方圆论”迭代而来的。同样，中建八局的大商务体系有黄克斯董事长直接推动，而且他在兼任中建新疆建工和中建二局董事长期间也大力推动大商务体系建设，黄克斯董事长重视大商务体系可能与他任中建八局董事长之前一直是中建八局的总经济师有关。大商务体系不仅仅是一句口号，涉及企业从上到下观念和意识的改变；同时，组织架构方面也要适应大商务体系运转的土壤，否则大商务体系最终只能是一句口号而已。这些没有企业的一把手关注、推动、支持几乎是不可能完成的任务。 一体化： 真正的大商务管理，必须实现“人才支撑+考核激励+基层创新”一体化。 （二）认识大商务管理的“两个中心” 1.企业是利润中心、管控中心 利润中心指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。对于施工企业而言，成本中心和管控中心必然是公司责任主体，处于企业中较高的层次，有产品或劳务生产经营决策权，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益。利润中心的权利和责任都大于成本中心。 2.项目是成本中心、生产中心 成本、生产中心是指对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，它的业绩与销售收入或利润无关。 对于施工企业而言，成本中心应该是一个独立的部分部门，即项目部，涉及到成本与利润的控制，目标或以最低的耗费完成既定的产量，或在预算既定的前提下增加产出。 企业是利润中心，项目是成本中心，这是建筑企业实行项目管理的基本原则。建筑企业管理的各项工作都必须以项目管理为中心，而项目管理又必须置于企业管理的大体系之中，围绕企业管理的总体目标运行。企业与项目之间是经济贵任监督与执行关系，而不是经营承包关系。为什么有的企业在项目管理上收效甚微，其原因之一就是在指导思想和经济核算体制上，没有坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。"以包代管”、“以奖罚代管”，导致企业利润中心下移，造成资金分散，不利于形成企业的整体经济实力。尤其是大商务管理推行下，要厘清企业与项目之间对成本的责任界限-设置标准成本，厘清经营（承接）效益和项目的管理效益。 （三）“三个意识”、“三位人物”、“三个阶段” 3.1牢记项目大商务管理“三个意识” 大商务管理本质是项目法施工的 2.0 版本，重点还是项目团队成员的整体意识。 （1）风险防范意识 业主资信风险防范：重点是要加强标前调查，对拟投标项目的风险进行充分的分析。要深入了解业主的资金信用、经营作风和签订合同应当具备的相应条件。 合同风险防范：在工程项目中标后，施工合同签约前，要尽可能地了解各方面的可靠信息，运用政策法规尽可能修改完善，对合同的重要条款要严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。必要时聘请专业律师协同审查，尽量采用国家现行的合同示范文本。 法律风险防范：注意分包商和材料供应商诉讼的风险、挂靠工程法律风险 质量与安全风险防范：一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。必须严格按设计图纸、施工工法的有关标准和规范组织施工；从严控制各项施工材料的进场复检工作。加强任职资格要求和持证上岗的底线。同时要利用保险机制保障劳动人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。 工程项目分包风险防范：应选择有实力、信誉好的长期战略合作伙伴，将专业性极强的工程分包给专业施工企业和专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。同时加强对分包企业的监督管理，建立分包企业风险抵押金制度。 同时，还要加强资金风险防范意识、成本风险防范意识和税务风险防范意识。 （2）现场签证、索赔意识 首先加强履约管理，强化证据意识、强化内部管理工作，如变更签证、索赔、实物量核对、结算书的编制和送审等要留有书面证据，必要可采取录音等；其次施工企业要搞好工程质量，及时做好单项工程及整体工程竣工验收；再次是成立项目结算小组，安排专人负责工程项目的结算和清欠事务，获取工程最终结算证据。强化施工企业内部基础管理工作，决不因自身的原因而延误结算，给企业造成损失。 （3）总包合同履约意识 大商务主要就是以“进度”和“成本”为主线，方圆图中，四个角四个支撑，“工期、质量、安全、环保”好像一个圆桌的四个腿一样，任何一条腿瘸了，都会导致成本这张桌面不稳固而失去平衡。任何一项履约出现问题都会带来成本上的损失，也会导致业主方的满意度下降，只是在后期的现场签证、索赔工作中造成被动的局面，甚至会导致业主方的反索赔。 要规避风险，项目就需要做好大商务管理策划，责任到人，分工明确，运行过程中及时调整措施和策略，要做到心中有策划，而不是仅仅让策划躺在纸面上，作为应付检查的工具。商务经理在意识宣贯、培训中要起到主导作用，通过宣贯、培训提高项目团队的整体大商务意识，事前多念叨几句总比事后补救成本更低更有效。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，在分包合同评审、合同策划、界面划分中要多听取工程部、技术部、安全部等相关部门的意见，商务部切不可闭门造车，同时要做好各级的合同交底。 3.2关注项目大商务“三个关键人物” 项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。 项目经理是项目履约的第一责任人、商务管理的第一责任人。项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理意识，要重视商务管理并支持商务经理工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导，是很难推进的。 项目总工则是技术负责人，从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案和设计优化降本增效。 大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。 3.3明确大商务管理的“三个阶段” 标前策划阶段 （1）收到招标文件、图纸等资料后，第一时间进行研读梳理，并勘查现场，熟悉前期概况； （2）对工程量进行复核，对清单进行整理，是否存在漏项、项目特征描述不全的情况，为答疑做好准备； （3）进行标前成本测算，掌握当时当地的人工、材料价，较为精准的进行成本测算； （4）了解竞争对手，做好充分准备；采用报价策略，如利用不平衡报价，将后期工程量可能会减少量单价报底，后期增加的工程量报高单价。为二次经营埋下伏笔，给二次经营创效留足创效空间，实现标前标后联动。 施工管理阶段 （1）合同谈判 （2）四个基本原则 （3）成本策划 （4）现金流策划 （5）二次经营策划 （6）相关方关系策划 竣工结算阶段 （1）竣工结算阶段相当于三次经营，在二次经营组织科学的情况下，三次经营会较为顺利； （2）对外报结算资料需充分策划，确保资料闭合； （3）按“2361”原则策划结算，竣工前2个月开始收集结算，3个月完成结算编制及送审，6个月完成对审环节，1年后收回尾款。 （4）充分考虑结算额与结算时间的关系，从整体上算账（四）遵循大商务管理的“四大基本原则” 一是按照最有利的条件去争取：针对核心目标，厘清相关方关系，立足利益主体，明晰价值底线。 二是用业主容易接受的措辞去组织文字：在施工管理阶段，运用“甲方思维”，立足于业主立场，摆正服务心态，达成高效、优质履约，规避不必要的风险。 三是按最有可能发生的情况去做风险判断：风险判断要合理分析、全面调查、谨慎思考。 四是按最不利的情况去预估损失：“不确定的损失”就是风险，在预估损失时，不可盲目乐观，要“做好最坏的打算”，审慎而定，提前做好、做足风险准备。 （五）强化商务人才的“五大能力” 重点抓好商务人才“五大能力建设”，即系统管理能力、专业配套能力、资源整合能力、商务策划能力、商法融合能力。 系统管理能力：其中就包括（1）不断学习、思想正直、团队意识强、协助配合好；具有职业管理者的道德意识和工作能力；（2）具备组织、领导、指导、检查、监督并履行岗位职责的工作能力；（3）具有对内外部工作协调、沟通、商务谈判、解决处理问题的能力；（4）具有较强的口头表达和文字处理能力。 专业配套能力：商务管理人员的业务能力不单单指的是预算员的业务能力，也就是算量和组价的能力，这仅仅是商务人才的基础。商务管理人员第一点是要有分析判断能力，对于任何一份合同，任何一份文件都能敏锐分析出其中的风险点和效益点，并且能迅速地判断出项目能否承受，以及能否采取有效手段加以控制。第二谈判能力，每一位商务管理人员都要有一副巧舌如簧的伶牙俐齿，而这里的前提就是对国家各种政策以及规范的深层次地熟悉和见解。第三协同工作能力。一名优秀的商务人员必须要善于协同本部门和项目其他部门的人员，这样才能使整个工程达到最理想的状态。 资源整合能力： 1. 与业主的关系。首先要清楚地认识到业主在整个工程中的地位，应该给予对方足够的尊重，并且要通过自身的实力得到对方的认可，这样在以后的工作才能更加地顺畅 2. 与分包商的关系。要从合同出发，这样双方才能共同进步，而且在某些时候我们应该同分包商在一起形成合力共同应对业主及监理单位。 3. 与项目各部门的关系。合约商务工作不能只靠本部门的人员去工作，与项目其他部门也是有着密不可分的联系的，只有得到项目各部门的积极配合和支持才能做好项目的合约商务工作，尤其是像一些工程变更、施工索赔、二次经营等工作离不开、工程部、技术部、物资部等部门的通力合作，因此从项目刚开始商务管理人员就要建立与项目各部门沟通联系的途径，并维护好同有关部门的关系。 商务策划能力： 1.合同管理的策划能力 了解合同中对质量、文明施工、工期等各方面的要求，并对整个工程造价的组成进行系统分析，了解项目的盈亏点。针对合同签订具体内容，制定完善的工程项目商务策划方案，包括收入分析、成本分析以及风险分析、合同风险识别和应对能力。例如针对合同中工期顺延及费用补偿的条款，质量风险、安全风险、工期风险等提出应对措施。 2.项目管理团队策划能力 要有对现有人员进行审视的能力，根据项目的具体特点和需求，开展项目团队建设，搭建团队组织架构，并以商务管理团队为项目商务管理工作的发起点，以企业相应职能部门作为支撑，通过分层、分级管理，将项目经济管控层层落实，进一步规范和加强项目商务管理，串联项目各条线的日常工作，提高项目商务管理的效率及作用。 3.对外关系的策划能力 要有协调关系的各相关方的能力，包括从各级政府建设主管部门、参与项目建设的投资者、业主、设计、监理单位，环保、消防、卫生、劳动、公安等部门一直到项目周边的居民社区等。正确协调与外界的关系，根据每个岗位的工作需要，建立高效的工作网络，为工程项目的开展进行提供良好的外部环境。 4.成本控制的策划能力 能够熟练编制目标成本、分析项目主要盈亏点、设立过程降本措施、明确成本管控监督责任制、对项目设备物资采购和计划分发包的工作内容进行事前策划，以及对项目整体成本效益进行实时分析、动态管理等。 5.二次经营工作的策划能力 对于二次经营，提前做好布局工作。对合同变更提前计量，制定好相关的变更文件；对于工况变更，提前制定应急方案，随着准备上报签证；要有提前策划的能力，依次做好提意见、准备合同文件、呈递报告、审查协商的工作。 6.工程签证索赔策划能力 针对可能发生的签证索赔的风险点，能够结合项目的特点，仔细研究项目合同、图纸以及现场实际情况（施工、场地等），对这些可能发生的签证索赔进行一定的规划。 7.项目风险管理策划能力 对各种风险点进行针对性的策划、研究，结合工程的特点，辅以项目部及企业
工程审计审什么？居然现在才知道！
结算书 每项工程的结算书要求分两部分组成： 第一部分是竣工图部分，要求包括施工图、图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、监理工程师通知或业主施工指令等部分的内容，这部分内容包合同价和变更合同价，变更合同价部分按资料和计算书顺序逐项以“宗”计算; 第二部分由现场签证和其它有关费用组成，现场签证子目应按现场签证的时间先后排序，对项目内容一样但签证单号不一样的要求合并在一起计价。 上述两部分不应有重复列项的内容，用电脑编制的结算书要求提供相应的拷贝磁盘。 工程量计算书 工程量计算书应由工程量汇总表和详细工程量计算式组成，工程量汇总表排列序号、工程结算书排列序号及详细工程量计算式排列序号三者顺序应一致。 详细工程量计算式上应注明图号、轴线位置(土建、市政专业适用);工程量应有详细的计算表达式、小计和合计，小计和合计应注明它们的范围，施工图、图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、监理工程师通知或业主施工指令等部分的内容应在工程量计算式中一次计算。 现场签证应注明签证单号，对项目内容一样但签证单号不一样的要求合并在一起计算，但必须反映出合并后的总数由哪些签证单的哪几笔数组成。用电脑编制的工程量计算式应提供相应的拷贝磁盘。 施工合同 包括甲方(指业主)与乙方(指施工单位)签定的承发包施工合同、经甲方确认的乙方与第三方签定的分包合同、各类补充合同、合同附件、合同协议书等，不仅要提供主体工程施工合同，而且要提供新增工程施工合同和变更工程施工合同，要求将上述合同文件列出总目录按顺序整理装订成册。 竣工图 用于结算的竣工图必须有施工单位竣工图专用章及其相关人员签字，同时要求有监理单位和项目部的审核人签字和单位盖章确认。图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、监理工程师通知或业主施工指令等内容均应反映在相应的竣工图上(具体如下：将变更或洽商内容简明扼要地标注在竣工图相应位置上，但必须注明标注的内容引自的具体位置，即由哪一本资料的哪一页哪一条而来)。对未在竣工图上反映的图纸会审记录、设计变更和工程洽商记录等，其费用的增减，结算审核时不予调整。 竣工资料 这里所指的竣工资料是指工程质量监督站在工程验收时所需的所有资料。具体包括开工报告、竣工报告、工程质量验收评定证书、材料检验报告、产品质量合格证、经业主批准的施工组织设计或施工方案、隐蔽工程验收记录、安装工程的调试方案和调试记录等。竣工资料要求监理单位和发包人项目部负责人在确认表上盖章确认，以证明竣工资料上的相关内容(如使用材料的品牌等)与需审核工程的实际内容一致。整理装订成册的竣工资料需编制总目录，并在每一页的下方统一编号，以便于查找。 图纸会审记录 要求按图纸会审的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图图纸会审记录标注内容的查找，对同一部位在不同时间的图纸会审记录必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。图纸会审记录须有各参加会审人员签字及会审单位盖章确认。 工程洽商记录 要求根据工程洽商记录的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图工程洽商记录标注内容的查找，对同一部位在不同时间的工程洽商记录必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。工程洽商记录要求有设计人员的签名及设计单位的盖章，同时要求有监理公司、咨询公司和项目部相关人员的签字和单位盖章确认。 设计变更 要求按设计变更的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图设计变更标注内容的查找，对同一部位在不同时间的设计变更必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。设计变更要求有设计人员的签名及设计单位的盖章，同时要求有监理公司、咨询公司和项目部同意按相关的设计变更进行施工的签认意见和单位盖章确认。 图纸会审记录 要求按图纸会审的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图图纸会审记录标注内容的查找，对同一部位在不同时间的图纸会审记录必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。图纸会审记录须有各参加会审人员签字及会审单位盖章确认。 监理工程师通知或业主施工指令 要求根据监理工程师通知或业主施工指令的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，监理工程师通知或业主施工指令只要求将涉及工程的内容标注在竣工图上，对同一部位在不同时间的监理工程师通知或业主施工指令必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。监理工程师通知或业主施工指令要求有监理公司、咨询公司和项目部相关人员的签字和单位盖章确认。 会议纪要 指工程质量、安全、技术、经济等现场协调会会议纪要等。要求根据会议纪要的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，会议纪要只要求将涉及工程的内容标注在竣工图上。会议纪要要求有项目办盖章确认。 甲定乙供材料定价确认单 要求根据现场签证的时间先后整理(安装工程要分专业)装订成册，然后在每一页的下方统一编号，现场签证要求有监理公司、咨询公司和项目部相关人员签字和单位盖章确认。 招标文件 招标文件包括招标图纸、招标文件、招标答疑纪要、投标须知、问题澄清 等。招标文件应整理装订成册，并编制总目录 投标文件/中标通知书 指工程质量、安全、技术、经济等现场协调会会议纪要等。要求根据会议纪要的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，会议纪要只要求将涉及工程的内容标注在竣工图上。会议纪要要求有项目办盖章确认。 甲定乙供材料定价确认单 包括技术标、经济标、投标承诺书、投标补充函、中标通知书。 其他结算资料 凡上述未提及而在结算评审中需要的资料均需提供，例如：施工日记、地质勘察报告、非常用的标准图集、应由施工单位承担而由建设单位支付的费用证明如甲方代缴施工水电费票据、余泥排放费证明等。
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