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工程竣工验收全过程，值得收藏！
一、验收条件 1、土建、水电工程全部结束； 2、各种门、窗、栏杆等安装完毕； 3、通正式水、电； 4、幕墙、钢结构、中央空调、电梯、消防等工程安装、调试结束； 5、雨污水、小区内道路等市政工程结束； 6、景观绿化、各类综合管线等配套工程结束。 二、分户验收 1、住宅工程分户验收由建设单位组织，已选定物业公司的，物业公司宜参与验收工作； 2、单位工程质量竣工验收前，建设单位应将包含验收时间、地点及验收组名单的《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》连同《住宅工程质量分户验收汇总表》报送该工程的质量监督机构。 （一）室内地面、墙面、顶棚抹灰、门窗工程质量分户验收 普通水泥楼地面； 板块楼地面面层； 室内墙面； 室内顶棚； 门窗：开启、配件、密封、排水、进户门质量。 （二）室内空间尺寸、护栏、玻璃质量分户验收： 室内空间尺寸； 护栏和扶手的造型、尺寸、高度、栏杆间距和安装位置； 玻璃的品种、观感质量。 （三）防水工程、公共部位分户验收： 外墙防水、外窗防水； 防排水楼地面； 屋面防水； 公共部位楼层梯段踏步及楼梯护栏； 地下室防水、通道； 其他：烟道、透气孔及通风道。 （四）安装工程分户验收： 给水管道及配件安装； 排水管道安装工程； 室内采暖系统； 卫生器具； 电气工程； 智能建筑。 （五）住宅工程质量分户验收汇总表： 施工单位填写，监理单位审核签字。 （六）成品合格证 到市质监站购买成品合格证，建设单位、监理单位、施工单位填写，建设单位盖章后，一份张贴在户内明显处，合格证原件交付时交给业主。 三、单位工程质量竣工验收（竣工预验收） 单位工程施工质量竣工验收由建设单位组织施工（含分包单位）、设计、勘察、监理等单位有关负责人成立验收组进行，并将《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》，在工程质量竣工验收日期的3个工作日前报该工程的质量监督机构。 （一）现场实物质量验收 1、验收组应按《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2001要求，对照验收标准审查施工资料质量，抽查安全和使用功能的质量、进行工程观感质量 检查。对验收内容做出全面评价，形成工程施工质量竣工验收结论意见，验收组人员签字。如果验收不合格，验收组提出书面整改意见，限期整改，重新组织工程施 工质量竣工验收；如果验收合格，填写《单位（子单位）工程施工质量竣工验收记录》，相关单位签字盖章。 2、项目质量监督机构对单位工程质量竣工验收的条件、组织形式、验收人员资格、验收程序、执行标准等情况进行现场监督，并对工程实物质量和工程资料进行监督抽 查；如发现有不满足验收条件及违反建设工程质量管理规定行为和强制性条文的，责令改正或要求整改后重新验收，参建方有严重违反建设工程质量管理规定行为和 强制性条文的，列入不良行为记录并在网上公示。 当参建各方对工程验收意见不一致时，由项目质量监督机构协调处理，当参建各方对工程验收意见一致且抽查结果达到验收合格要求时，提出明确的验收监督意见并形成《单位工程施工质量竣工验收监督记录》。 （二）施工资料： 1、土建工程 （1）施工技术准备文件，图纸会审记录。 （2）施工现场准备 控制网设置资料及相应报验单；工程定位测量资料及相应报验单；基槽开挖线测量资料及相应报验单。 （3）地基处理记录及相应报验单 地基钎探记录和钎探平面布点图；验槽记录和地基处理记录；桩基施工记录；试桩记录。 （4）工程图纸变更记录 设计会议会审记录；设计变更记录；工程洽商记录。 （5）施工材料、预制构件质量证明文件、复试试验报告及相应进场使用报验单 砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料试验，石材和地砖放射性试验汇总表； 砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料出厂证明文件； 砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料试验、焊条、沥青复试、石材和地砖放射性复试试验报告及相应进场使用报验单； 预制构件（钢、砼）出厂合格证、试验记录及相应进场使用报验单。 （6）试验报告 土壤（素土、灰土）干密度试验报告； 土壤（素土、灰土）击实试验报告； 砂浆（试块）抗压强度试验报告； 混凝土（试块）抗压强度试验报告； 混凝土抗渗试验报告； 商品砼出厂合格证、复试报告； 钢筋接头（焊接）试验报告； 土壤、砂浆、混凝土、钢筋连接、混凝土抗渗试验报告汇总表。 （7）隐蔽工程检查记录及相应报验单 基础和主体结构钢筋工程； 钢结构工程； 防水工程； 高程控制。 （8）施工记录及相应报验单 工程定位测量检查记录； 沉降观测记录； 结构吊装记录； 现场施工预应力记录； 工程竣工测量； 新型建筑材料； 施工新技术。 （9）工程质量评定资料及相应报验单 （10）工程质量事故处理记录 （11）工程质量检验记录 基础、主体工程质量验收记录； 幕墙工程验收记录； 分部（子分部）工程质量验收记录。 2、电气、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气、建筑智能化、电梯工程 （1）图纸变更记录 图纸会审 设计变更 工程洽商 （2）设备、产品质量检查、安装记录及相应报验单 设备、产品质量合格证、质量保证书 设备安装记录 设备试运行记录 设备明细表 （3）隐蔽工程检查记录及相应报验单 （4）施工试验记录及相应报验单 电气接地电阻、绝缘电阻、综合布线、有线电视末端等测试记录 楼宇自控、监视、安装、视听、电话等系统调试记录 变配电设备安装、检查、通电、满负荷测试记录 给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等管道强度、严密性、灌水、通水、吹洗、漏风、试压、通球、阀门等试验记录 电气照明、动力、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等系统调试、试运行记录 电梯接地电阻、绝缘电阻测试记录；空载、半载、满载、超载试运行记录；平衡、运速、噪声调整试验。 （5）质量事故处理记录 （6）工程质量检验记录 分部（子分部）工程质量验收记录。 3、竣工验收文件 （1）工程竣工总结 工程概况表； 工程竣工总结。 （2）竣工验收记录 单位（子单位）工程质量竣工验收记录； 竣工验收证明书； 竣工验收报告； 竣工验收备案表（包括各专项验收认可文件）； 工程质量保修书。 4、室外工程 （1）室外安装（给水、雨水、污水、热力、燃气、电讯、电力、照明、电视、消防等）施工文件（含报验单）。 （2）室外建筑环境（建筑小品、水景、道路、园林绿化等）。 （三）竣工图： 1、综合竣工图： （1）综合图 总平面布置图（包括建筑、建筑小品、水景、道路、绿化等）； 竖向布置图； 室外给水、排水、热力、燃气等管网综合图； 电气（包括电力、电讯、电视系统等）综合图； 设计总说明书。 （2）室外专业图 室外给水；室外雨水；室外污水；室外热力；室外燃气；室外电讯；室外电力；室外电视；室外建筑小品；室外消防；室外照明；室外水景；室外道路；室外绿化。 2、室外专业图： （1）建筑竣工图； （2）结构竣工图； （3）装修（装饰）工程竣工图； （4）电气工程（智能化工程）竣工图； （5）给排水工程（消防工程）竣工图； （6）采暖通风空调工程竣工图； （7）燃气工程竣工图。 （四）其他资料 桩基竣工验收资料； 幕墙竣工验收资料； 钢结构竣工验收资料； 中央空调竣工验收资料； 人防工程竣工验收资料。 电梯资料：升降梯随机图纸、电梯安装过程质量检测记录表（复印件）、安装使用维护保养说明书、产品出厂合格证、电梯安装合格证明书、用户服务手册（使用指南）、电梯安装检验报告、特种设备（普查）注册登记表、安全检验合格铭牌（复印件）、电梯开箱检查记录、电梯安装监督检验报告、特种设备安装安全质量监督检验证书（以上资料每台电梯一份）； 质量监督检验检疫当场行政许可决定书； 质量监督检验检疫行政许可申请受理决定书； 质量监督检验检疫行政许可申请材料清单等。
施工企业组织绩效考核问题及应对策略初探
绩效考核能够促使企业内部管理和运作流程化、规范化转变，从而保障其在市场当中稳步发展。因此，要想实现以上目标，企业在组织绩效考核及管理方面就需要设计一套完善的、符合企业情况的考核体系。 基于此，本文立足施工企业管理现状，探讨组织绩效考核应对策略，以期为促进施工企业的可持续发展提供参考建议。 一、施工企业绩效考核面临的主要问题 1.绩效指标体系方面 指标体系不完善、设置不合理。具体表现为：未建立考核指标库，业绩考核指标由各部门自行上报，存在避重就轻的现象；绩效考核目标和战略结合度不够；有些部门考核指标设置不合理，如财务处的营业收入、利润指标，这两项是公司整体运营的结果，不是财务部门能够控制的结果。 2.绩效管理运作体系方面 ①考核内容、指标权重、考核周期不合理。考核内容方面，将组织绩效和岗位绩效考核混淆；考核指标方面，按结果导向的考核原则，非业绩类指标占比偏高；考核周期，半年度的考核仅考核能力态度，并没有对业绩达成情况做出考核。 ②绩效考核评价表设置不清晰、绩效评价标准模糊。 ③考核人、考核人对应的考核指标及权重设置不合理。考核过程中比较常见的现象是将最了解部门情况的直管领导考核权重为零。 ④考核结果运用不合理。有的企业直接将部门考核结果与员工绩效挂钩，这会出现如果某部门整体绩效不好，那么部门所有员工绩效都受到影响，从而会影响部门内部表现优秀的员工的积极性；而某些表现一般的员工，因为部门绩效考核成绩优秀而搭上了顺风车，将会导致其他部门同事的不满。 二、应对策略 组织绩效考核优化工作可分为三个阶段：资料分析研究阶段、绩效管理方案设计阶段及绩效考核管理制度编制与修改阶段。 1.通过职责梳理、分解形成绩效指标库 在对公司管理现状诊断的基础上，对公司各部门职责进行梳理，将公司所有的管理活动都涵盖、并分解到最小单元。根据公司战略规划报告和部门职责，自上而下对影响公司战略目标实现的关键因素进行分解，形成公司业绩绩效指标库。 图 1：公司绩效业绩指标制定过程 其中，公司层级的指标库，通过分解公司战略规划提到的战略发展目标、战略发展策略（包括业务策略和职能策略）等形成，并根据考核的四个方面：基本运营类、战略引领类、风险控制类、创优发展类进行了划分。 相应的部门层级的指标，是通过梳理部门职责，结合公司战略规划报告，将战略规划报告里涉及到部门需要执行的策略，划分为部门层面的重点工作，将部门职责里日常履职的情况分解到常规工作指标里。 2.明确各层级考核对象的考核框架 （1）绩效管理组织：制定公司绩效考核管理的决策机构、领导机构及执行机构，并明确每个机构的职责。 （2）确定绩效考核内容：针对公司运行中的问题并结公司现状，设计公司绩效考核方案，确定公司部门的绩效考核内容。 （3）确定绩效考核维度：将所有考核指标分为两个维度，一个是业绩类指标，一个是非业绩类指标。业绩类指标是指通过分解公司战略、高层领导职责、部门职责、公司年度重点工作等可以获取的指标；非业绩类指标涉及到个人素养、服务满意等。例如： 例表1：考核维度关系表 考核对象 考核维度 指标类别 公司 业绩类指标 基本运营类、战略引领类、风险控制类、创新发展类 总部部门 业绩类指标 重点工作指标、常规工作指标、协作工作指标 非业绩类指标 服务满意度 注：指标类别在下文中会进行详细说明。 （4）不同层级制定不同的绩效考核表示例 ①公司考核表示例 例表 2：公司考核表示例 其中： 基本运营类指标：指对公司考核期间内的运营质量、运营结果、运营效率等定量对比分析的指标。这类考核指标需要通过分析企业一般经营逻辑而获得。包括规模、营销、财务等指标； 战略引领类指标：指对公司考核期间内执行战略、调整运营结构、补足管理短板等方面的定性定量评价指标。这类指标根据公司战略规划分解，主要包含业务结构调整、发展策略、区域布局等方面的指标； 风险控制类指标：指对公司的重大风险防控情况进行考核评价的指标，这类指标需要结合企业目前发展中存在的经营风险获得。主要包括工程项目风险、舆论风险、合作项目风险、投资风险等。该类指标是额外减分类指标，不占考核的指标权重； 创新发展类指标：主要在于鼓励公司创新创优，提高创新创优能力。这类指标需结合企业战略规划及企业发展需要梳理获得，主要包括创新类、创优类。该类指标是额外加分类指标，不占考核指标权重。 绩效考核结果主要应用在两个方面，一是作为高层领导当年考核的重要组成部分，另一个是作为下年度绩效考核及改进的重要依据。 ②公司部门考核表示例 例表 3：部门考核表示例 其中： 重点工作指标：主要包含部门职责范围内的战略规划落实、公司年度重点工作任务推进、部门重点工作开展、补足管理短板等方面，目的在于考核部门职责范围内重点工作执行及职能管理改进的情况。部门的考核指标要承接分管领导的考核指标以及结合公司年度计划、部门重点工作、部门管理需要迫切解决的问题进行选取； 常规工作指标：从部门的日常常规工作职责中进行分解获取，目的在于考核为保障本业务线有序运行的日常履职情况； 协作工作指标：指为了完成公司的某项年度目标，需要工作内容相关性很强的多个或所有部门完成的工作；或者业务相关性很强的部门需要一起配合完成某个部门的重点工作，目的在于考核部门间的协作能力。此类指标根据公司年度重点工作和目标或业务相关性很强的牵头部门的重点工作确定； 服务满意工作指标：主要是考核总部部门对二级单位的服务与指导情况。采用统一的评价标准。根据部门职能定位以及与二级单位关联性大小不同，不同部门可设置不同的考核权重。 绩效考核结果应用于部门人员奖金以及部门的评优评先。 （5）绩效考核目标确定：针对不同层级制定绩效考核目标的确定流程，执行机构根据确定的绩效考核表，将其作为目标责任书的附表，组织各层级领导或负责人签订目标责任书，作为考核的依据。为体现绩效考核的灵活性，制定了绩效考核目标修订原则及流程。 本文中重点介绍部门考核目标确认流程： ①确定年度绩效考核目标 各部门负责人根据公司经营目标责任书、公司年度计划、公司高层领导工作目标责任书、绩效考核指标库及部门职责拟定部门的绩效考核表初稿，应明确重点工作指标及常规工作指标的指标内容、基准值、目标值及完成时间等。 各部门将部门年度绩效考核表初稿提交给执行机构，执行机构反馈修改意见；各部门修改完善后，由执行机构组织召开讨论会，会议由高层领导、总部部门负责人参加。大会上就绩效考核表中的重点工作指标、常规工作指标、协作工作指标的内容、基准值、目标及完成时间等进行讨论确定（协作工作指标权重上下半年可能存在变化，因此年度绩效考核表中的各类指标权重无法确定，在半年度绩效考核表中确定），并最终确定部门年度绩效考核表。执行机构根据确定的绩效考核表，将其作为部门目标责任书的附表，呈交给领导机构审核，审核通过后，组织各部门负责人和总经理签订。 ②确定半年度绩效考核目标 各部门根据年度目标责任书以及年度工作计划，制定半年度绩效考核表，初步确定半年度绩效考核指标、权重、目标、评价标准等内容。 由执行结构组织召开讨论会，会议由高层领导、总部部门负责人参加。大会上就半年度绩效考核表各项指标内容、权重、评价标准、目标进行讨论，并最终确定部门半年度绩效考核表。由执行机构将各部门半年度绩效考核表呈交给领导机构审核通过后，由执行机构归档，作为半年度绩效考核的依据。 （6）绩效考核实施：制定公司绩效考核中各个层级的考核实施流程，搭建出考核实施-考核结果确定-绩效反馈的考核流程，为了体现绩效考核的公平公正，绩效考核结果确定后给予绩效申诉期。 三、总结 组织绩效考核，简单来讲是企业所建立的标准和制度，属于考核企业及部门业绩及表现等方面的一个过程，主要包含收集各方面信息、客观全面评估和获得真实的结果反馈等。针对组织绩效考核工作而言，是了解企业及部门真实运营情况一条重要渠道。诚然，组织绩效考核在企业管理中的应用仍存很多不足，可通过对组织绩效管理形成清晰认知，并利用完善的体系、科学的方法，组织绩效考核定能成为重要的企业管理创新契机，进而为施工企业的壮大发展保驾护航。
一文读懂大商务管理二三事
01 大商务管理提出的背景 ▌1.宏观背景 随着中国经济进入“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局，施工企业国内市场迅速发展，在新常态下，面对经济下行压力及建筑市场竞争日趋激烈的情况，建筑企业规模不断扩大，但其内在管理无法满足新发展需求。 ▌2.中观背景 目前，建筑施工企业各部门系统协同联动不足、各自为战，在经营开发、管理策划、资源管控、资金管理、收尾考核等关键环节存在不足，导致出现中标质量不高、利润微薄甚至亏损、现金流紧张、资产质量不高、潜在风险较大等不良结果。为解决企业快速发展与发展结果不相匹配、相互矛盾的问题，施工企业推行建立大商务管理体系，贯穿上下级一体推进，推动营销、合约、生产、技术、商务、财务六大系统密切联动，优化制度流程，明晰职能责任，整合集中资源，加强环节管理，加强收尾管控，促进施工企业持续、健康、稳定、优质、高效发展。 ▌3.微观背景 项目部作为一个多部门、多职能的管理机构，穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标，如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态，通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等，全面提升项目创效能力。 ▌4.具体提出 大商务管理体系的概念起源与中国建筑，早在2015年，八局党委五届四次（扩大）会议上便提出“大商务”理念，2016年中建八局就已经有了“大商务管理体系”的实际应用。其他几个工程局如七局、六局、一局也在2015年~2016年间，各工程局官网都有提到大商务体系。二局、三局、四局官网在这个时间段没有提及。中建的大商务管理体系与一个人有关系，这个人便是曾任中建五局局长/董事长的鲁贵卿。大商务体系是依照鲁贵卿“方圆论”迭代而来的。 02 什么是大商务管理 ▌1.大商务管理的目的和原则 大商务管理理念是施工企业为满足业主要求、适应当前市场竞争压力、谋求生存与长远发展，以高质量发展为主题，以“提高品质、创造价值”为核心价值观，以“一切工作到项目”为工作导向，坚持项目出品质、项目出效益的原则，加强项目全生命周期管理，通过企业上下级一体推进，内部系统联动贯通，开源节流、降本增效、履约为先、合作共赢，最终实现企业经济效益和核心竞争能力双提升目标。 ▌2.大商务管理的具体实施 公司层面 “大商务体系”是指由公司商务部门牵头组织落实，设计、财务、物资、技术、施工等各体系支撑管理职责，最终提高“全员、全过程、全方位”三全商务管理意识，实现精密策划、精准创效的一体化项目商务管理体系。推进履约工作，保障高质量发展，各部门、各系统协同联动，一同推进公司“大商务体系”建立与运行。 项目层面 “大商务体系”运转依靠项目经理、总工、商务经理“铁三角”及带动设计总监（如有）、钢筋管理中心等团队成员，形成团队合力，精准策划，并确保策划落地。“大商务体系”要求做好项目策划、做好项目组织协调、保证履约资源配置、落实各项月结月清工作；商务策划方面，“大商务体系”要求策划立项以“盈利点、亏损点、风险点”为核心，以“履约、成本”为主线。 三个关键人物 虽然强调全员参与，但是还得有主有次，有核心，要抓住核心成员。项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。项目经理是项目履约的第一责任人、成本管理的第一责任人，项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理的意识，要重视商务管理并支持商务经理的工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导很难推进。总工则从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效。大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。 ▌3.大商务管理的推行重点 推行大商务管理体系，重点在二、三级公司和项目部，要突出二级公司主体、突出一把手主责、突出考核兑现，要在现有项目成本管理制度体系的基础上整合优化完善，推动营销、合约、生产、技术、商务、财金等系统协同联动，并重点要抓好以下十个方面的工作： ①强化“一把手”工程； ②强化大商务管理领导体系； ③成立商务管理机构； ④强化标前策划与报价管理； ⑤强化标前标后联动； ⑥强化项目管理策划； ⑦强化项目支出管控； ⑧强化项目收尾结算； ⑨强化项目考核兑现； ⑩强化总结分析提升。 03 大商务管理与传统的商务管理或成本管理的区别 维度 大商务管理 传统的商务管理或成本管理 （一）管理辐射程度不同 大商务管理体系涵盖了传统的成本管理体系，管理更为宽广全面，涉及的人员更多。 传统的成本管理体系，局限于商务部和商务经理 （二）商务管理意识不同 三全商务管理意识 成本责任制 风险防范意识 时间效益 现场签证、索赔意识 现场成本控制 总包合同履约意识 不平衡报价 （三）过程管理聚焦点不同 一是突出市场竞争。综合考虑历史经验数据、行业平均造价指标参数，研究项目特点及其他客观因素，结合技术和资源等情况提出有力报价。 以往单纯以成本为主线容易让项目仅仅聚焦在支出上面，没有形成全方位、全过程的成本管控。 二是突出价值创造。研究项目价值、成本与功能的内在关系，通过各业务系统的融合与协同，加强综合管理创效。 成本管控的主要部门是商务部和商务经理，得不到项目经理和其他部门的支持与理解，无法形成合力 三是突出目标责任。突出目标导向，确立各项目标；将总体目标分解细化，每个环节都有目标、有责任、有考核。 四是突出风险防控。从不同业务和不同维度预判评估投标风险，提出风险解决预案；在项目实施及收尾全过程中，确保所有的风险可控。 往往是事后控制，到项目结算阶段才盘点成本，届时发现已经无力回天 大商务管理更重视“履约”，完美履约，提高履约带来的管理效益，不能一味的强调成本，安全、质量排在工期前面，工期排在成本的前面，没有履约就没有创效，就谈不上成本。 （四）区分承接效益与管理效益 设立标准成本的概念，标准成本是厘清承接（经营）效益与管理效益的分水岭。通过分析标准成本，可以倒逼企业领导层或营销团队重视或提升营销质量。 在传统的成本管理模式下，往往无法分清承接效益与管理效益。 （五）重视阶段责任 承接（经营）效益、管理效益、结算效益分别对应项目不同的阶段，分别对应一次经营、二次经营、三次经营，以及不同的团队，通过大商务体系全过程控制厘清不同阶段的责任，通过企业激励机制切实的落实成本责任制。 容易忽视，出现错误决策、低价中标，或责任成本难下达（承接效益与管理效益分界不清导致项目与项目之间不公平或明知亏损项目项目经理会采取拖延不签责任书的情况），使项目实施困难，导致企业的成本管理体系无法推行实施而进入恶性循环。 04 十张图解读大商务管理核心要点 注：图片来源于中铁大桥局澎湃号、中国建筑第五工程局官网
项目亏损的11大主观原因，你的利润就是这样跑掉的！
导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因也是不可忽视的。 一、无成本控制目标 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 二、材料、构配件制度不全 1、超额采购 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 2、人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 3、质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 4、收发制度形同虚设 在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。 特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。 5、不按定额发料 在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。 三、承包措施不配套 有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。 有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。 四、分包工程存在漏洞 1、对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超支； 2、对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款； 3、对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用； 4、不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损； 5、大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生； 6、挂靠多个外部单位，仅象征性地向收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担。 五、出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。这些现象导致了无效工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。 六、施工设备利用率不高 一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。 既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。 七、施工安排不合理 a、不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费； b、的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工； c、施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。 八、安全事故较多 在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故。 轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出。 死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。 九、间接费控制不力 在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。 办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人；差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆随便住。 擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐，致使招待费逐年增加。 十、财务管理混乱 1、没有完整的财务管理制度 一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。 2、资金管理混乱 开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。 3、债权债务的确认不准确，结算不及时 有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。 4、收入、成本的计算不准确 有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。 有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。 有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。 5、会计基础工作差 审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销依据不充分，登记账簿不及时。 会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去记账的意义，影响成本计算。 十一、合同管理混乱 在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，合同管理混乱。 与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉； 与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉。
疫情新常态下EPC总承包项目物流风险及防控要点
EPC总承包项目( 设计、采购和施工) 需要购置大批的设备和物资，物流控制是项目管理中不可或缺的重要一环。2022年4月10 日，《中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》正式发布，意见中提出要建设现代流通网络，优化商贸流通基础设施布局，加快数字化建设，推动线上线下融合发展，形成更多商贸流通新平台新业态新模式，既突出了物流对国计民生的重要性，也给出了解决物流问题的指导性意见。 自2020年以来，新冠病毒肺炎疫情全球肆虐，冲击着社会的各行各业，对于资源和劳动双密集型的工程建设领域的影响尤为突出，EPC总承包项目首当其冲: 1) 组织生产、复工复产和防控疫情需要投入更大的精力和成本; 2) 物流受限、道阻且长，影响项目正常运转、有序推进; 3) 疫情无法解除的新常态下如何防控风险、项目履约。 在施工生产任务繁重与疫情防控形势严峻的双重压力下，EPC总承包项目如何迎难而上、破局涅槃，作为连接物资采购和现场施工纽带的物流显得尤为关键。 云南曲靖呈钢钢铁( 集团) 有限公司转型升级 260万 t 钢铁项目240平方米烧结机工程建设工期紧，地处西南山区，经济较为落后，物流运输不便，离越南边境近，频繁受疫情波及，给项目实施带来了诸多困扰。本文以该项目为例，就疫情新常态下EPC总承包项目物流风险及防控要点进行分析探讨，以期为工程总承包项目管理提供一定的借鉴与参考。 1 总承包项目物流特点 (1) 时效性要求严。总承包项目工期相对固定，如果物流工作不及时，就会造成施工物资不足，产生窝工、停工等非正常施工状态，进而影响项目进度。该项目完成设计( 含初步设计和施工图设计) 、采购、施工、安装调试总用时12 个月且跨年，为确保履约，该项目交货计划与施工计划环环相扣、步调一致，交货计划一旦确定就无条件严格执行，所以对项目货物的起运时间和到达时间有明确的节点要求，必须在工期内完成密集的物资运输。 (2) 货物种类多且运输分散。总承包项目内容极为丰富，所需原材料、各类设备、物资等种类繁杂，从日常生活到办公用品、从施工作业机具设备到钢结构安装用材料、从机电设备控制系统到精密仪器仪表测具等，都可能通过物流运送至项目所在地。 项目部分设备区域分布如表1所示。由表1可知: 货物尺寸多样、形状各异、重量不等，发货起运地点也不相同，造成物流包装多样、方式不一、运输分散。 (3)运输方式多样。总承包项目的物流运输方式及其特点如下: 1) 海洋运输: 承载能力强、运载量大、成本低、速度慢、装卸次数多、货损风险大，适合大件和大批量货运; 2) 航空运输: 速度快、机动性好、装卸精细次数少、货损风险低、承载能力低、费用较高，适合小件和小批量货运; 3) 陆路运输: 承载能力适中、速度较快、机动灵活、装卸次数适中、货损风险小、费用适中，货运极具普适性。 表2为该项目普通货物从沈阳运至曲靖不同物流方式的运输价格( 不含提送货费和杂费)及时间对比。由表2可知: 海运便宜费时，空运贵但速度快，陆路性价比高。由于运输方式各具特点，为了满足在不同施工阶段的执行需求，项目采用多运输方式协同配合的物流方式。 (4) 发运到货集中。受限于总承包项目工期，为了满足现场施工进度，要求物流发运和到货工作一般比较集中，这在施工高峰期显得尤为突出，工作量极大。再者，总承包现场往往场地紧张、作业面广，缺乏相对规范的物流仓储，要求施工计划和到货时间匹配度极高，一般现阶段施工不需要的设备、物资等不得提前到场。 (5) 安全性要求高。总承包项目所需要的设备和物资，从选型采购、设计生产、物流运输到现场验收，参与的单位、部门、人员很多，需要花费的时间周期很长，讲究物流一次性和不宜重复性，尤其对于运距较远、物流不便的项目地区，一旦货物安全性无法保障，二次组织物流运抵的时间成本、金钱代价非常巨大，有可能直接导致工期延误。 2 总承包项目物流风险 在疫情的影响下，EPC总承包项目物流风险主要体现在以下 4 个方面。 (1) 生产制造风险。生产制造是一个互联互通、相互依存的供应链，各生产制造企业不可能完全做到自给自足。所以，生产制造风险既来自自身，如地处疫情爆发或风控区域，工人无法上班，材料无法输入带来的风险，也来自上下游配套供应或原材料生产企业，因其加工不及时、交货滞后造成风险。该项目就出现过疫情管控造成安装用特殊垫片供应不上的问题。 (2) 物流停运风险。停工停产无法避免，物流停运时有发生，如: 1) 生产制造企业周边爆发疫情，货物无法发运; 2) 物流配送企业周边爆发疫情，无法承接物流业务。 无论哪种情况，原定物流配送都无法满足现场要求。 (3) 运输途中搁置风险。疫情此消彼长，外加各地区对防疫政策解读的深度不一，容易造成物流起运后的不受控局面，尤其以陆运最为明显，货运司机被封控在服务区、高速路或隔离区等。该项目混合机的运输途中，因为需要穿越河北疫区，货运司机几乎过一个地界做一次核酸，为此整整多花费了半个月运输时间。 (4) 无法及时卸车风险。货物运抵现场后，应立刻组织履行接货、清点、卸车、检验等手续，但在疫情期间，司机需要在当地先做核酸留观，然后完成行程报备、货物消杀等手续才能卸车，至少耽搁 1 ～ 3d时间。 3 总承包项目物流风险防控要点 (1) 坚持目标不动摇。总承包项目管理团队要充分抓住施工作业黄金季节，紧紧围绕合同工期开展各项工作。项目经理部应因地制宜、实事求是，合理安排施工进度计划和任务，一手坚持不懈地抓好疫情防控，一手坚定不移地抓好施工作业。通过精心策划、周密安排，掀起项目大干高潮，战疫情、抢物流、保节点、降成本，给供应商们压力，确保物流一日早于一日，项目一周早于一周。 (2) 选择优质供应商。总承包项目承载的不但有业主的信任，还有总承包企业的信誉。为了保证工程质量，实现项目按期投产，必须选择产品质量好、行业业绩优良的供应商，这在疫情新常态下显得尤为重要，也是控制物流风险的第一要点。对优质供应商的考评主要侧重 3 点: 1) 资质优良且资质文件都在有效期内; 2) 技术水平和技术条件满足项目要求; 3)对产品质量和供货周期做出承诺。这 3 点的有机结合，既能规避生产制造风险，又能保障货物安全性和物流时效性。 该项目设备供应商大都出自优质供应商名录，也得到了业主的认可，同时关键设备选择了国内一线品牌，如烧结机和环冷机是 “小巨人”装备制造企业湖南中冶长天重工科技有限公司供货。 (3) 物流策划先行不停步。在疫情新常态下，市场竞争愈发激烈、劳动力不足更加紧张、大宗材料趋于短缺，总承包项目应当认清形势、早做策划。一方面采购部门要在与供应商签订合同时，明确生产计划和发运计划，随后要与现场积极沟通，提前策划、不断完善发运和到货计划; 另一方面要求供应商提供可行的物流方案，至少包括货物包装方案、运输保证方案、保险理赔方案、突发应急预案等等，确保货物不丢、现场不停。 该项目在物流策划实施过程中，还把握了以下 3 个要素。 (a) 大型设备一次性就位。对于设备安装而言，一次性就位省工省力、省时省钱，尤其是大型设备，不宜在现场二次周转，即使大件运输不便、安装条件不足、需要分段运输，也应考虑到货后一次吊装就位。该项目混合机筒体就属于这种情况，一次混合机筒体整体运输，二次混合机筒体因场地受限分两段运输，待混合机具备筒体安装条件后，将其全部发货到现场，直接用吊车一次性卸车、就位后，完成拼接和安装。 (b) 尽可能按照施工顺序，分批发运、分时到货。对于配构件较多、分散运输的大型设备，比如烧结机、环冷机、除尘器等，可根据安装次序和需求分批发运，按照安装进度分时间到货，减少转运、避免遗损、方便安装。 (c) 直抵现场，减少流通环节。该项目选用的风机，其配套电机和减速机由风机厂家负责采购，电机和减速机厂家分别将电机和减速机发运至风机厂，在风机厂进行组装完毕后再发往施工现场。这对项目采购合同管理而言省心省事，对装配质量更有保证，但是增加了流通环节、拉长了物流战线、增加了项目风险。为了避免出现一家滞后、影响全部的问题，将全部设备直接送达项目现场进行组装，解决这一潜在物流风险。 (4) 物流过程管控不放松。要加强物流过程管控，压实疫情防控措施，细化物流运输各环节。从货物发出开始，就要通过货运单号关注物流实时动态，获取货运司机联系方式、持续了解其健康状况，加强有效沟通、落实物流进度，减少信息传递环节，提高问题处理效率，做好施工物资保障。 从安全性考虑物流的过程管控，还需注意运输方式的随机应变，这是物流一次性、不宜重复特征决定的。该项目所用电器仪表中，分析检测仪产自德国，原计划选择海运转陆运的物流方式配送至项目现场以节省成本，但受到疫情影响，出于物流安全性考虑，最终采用空运转陆运的物流方式。 (5) 坚持精细管理不粗放。通过强化合同管理，加强与业主和供应商的沟通，精细成本策划。应当认真研读工程合同，对于疫情带来的工期延误、成本的增加，合同中有明确约定的，严格执行合同，维护企业利益; 对合同没有约定的，要按国家和地方政府的有关政策，积极主动与业主协商、争取业主的支持，尽最大限度降低附加成本，保证合同的正常执行，保证项目盈利水平。 该项目施工至设备安装高峰前夕，全国各地疫情爆发、此消彼长，项目所订购部分后续安装用胶带机、控制阀组和烧结机配件正处于疫区，在获悉这一情况后，当机立断决定提前发货，避免因到货不及时影响工期。经多方沟通协调，业主专门开辟出两块场地供设备堆放存储。这一及时有效的决定和业主的支持，需要项目承担一定的二次转运费，但切实规避了疫情带来的物流风险，为项目按期投产打下了坚实基础。 4 结 语 在疫情新常态下,EPC总承包模式建设工程项目对业主而言质量和工期更有保障，对总承包企业而言责任和压力更大。为了有效防控EPC总承包项目的物流风险，保证工程进度、经营结果和最终收益等，不能单纯考虑运输成本、转运费用，还需结合项目物流特点、实际情况，综合考虑各种条件，尤其是地域、工期、仓储、装卸、环境等因素，要在保证项目履约的前提下尽可能降低物流风险、控制建设成本，紧紧围绕合同工期这一既定目标开展物流工作，做到选择优质供应商、策划先行不停步、过程管控不放松、精细管理不粗放，积极协调好上下游物资供应商、物流承运商、项目经理部及业主方等多边关系，充分调动各方工作积极性和主观能动性，相互密切配合，实现总承包项目物流的经济、安全、及时、高效。
一文看全PPP项目的风险识别与管理
一、PPP项目风险特征 PPP项目是资金密集型项目，具有投资巨大、规模浩大、建设运营周期长、涉及面广、时间跨度大等特点，不确定风险因素较多，各种风险之间的关系也错综复杂。总体来说本PPP项目中的风险具有以下五个特征： 1、风险存在于项目合作期的各个环节； 2、风险因素在项目各个阶段变化纷繁复杂； 3、项目的风险因素表现形式多样复杂； 4、政策制度的调整对项目风险的影响较大； 5、项目风险会受到PPP协议的影响。 项目风险不但在项目的各个阶段表现的纷繁复杂，而且受到PPP协议、项目经营状况、政府政策环境变化的影响。在PPP项目中，需要政府和社会资本针对项目的特点，实现有效的项目风险分配，动态管理项目的风险，以期达到PPP项目的运作目标。 二、项目风险因素分类 项目风险主要包括系统性风险和非系统性风险两大类： 系统性风险指PPP项目实施过程中受到的超出PPP项目公司或项目参与各方控制范围的经济、自然和政治环境的影响而遭受损失的风险，包括法律政治风险、金融风险和不可抗力风险； 非系统性风险指与PPP项目的建设运营直接相关的风险，包括建设风险、运营风险、市场风险和技术风险等。 项目的风险因素众多，不但包括超出PPP项目公司或参与各方控制范围的系统性风险，还包括与PPP项目建设运营直接相关的非系统性风险，并且由PPP项目实施实践可以知道，众多的风险因素并不是孤立的，而是相互交织影响的，因此对众多风险因素进行有效识别对项目的实施具有重要的意义。 三、常见风险分配 具体PPP项目的风险分配需要根据项目实际情况，以及各方的风险承受能力，在谈判过程中确定，在实践中不同PPP项目合同中的风险分配安排可能完全不同。常见的风险分配如下： 1、通常由政府方承担的风险包括： （1）土地获取风险（在特定情形下也可能由项目公司承担）； （2）项目审批风险（根据项目具体情形不同，可能由政府方承担，也可能由项目公司承担）； （3）政治不可抗力（包括非因政府方原因且不在政府方控制下的征收征用和法律变更等）。 2、通常由项目公司承担的风险包括： （1）如期完成项目融资的风险； （2）项目设计、建设和运营维护相关风险，例如完工风险、供应风险、技术风险、运营风险以及移交资产不达标的风险等； （3）项目审批风险（根据项目具体情形不同，可能由政府方承担，也可能由项目公司承担）； （4）获得项目相关保险。 3、通常由双方共担的风险：自然不可抗力。 四、全生命周期项目风险管理 基于全生命周期项目风险管理，项目需要在全生命周期进行风险的管理，包括项目的前期阶段、建设阶段、运营阶段直至项目移交。按照项目流程顺序，首先要根据项目风险的产生原因及特点，进行项目风险的识别，分析关键风险因素及其之间的传导关系。然后对项目风险进行评估，评价风险等级及其重要程度和危害性。接下来就是项目行风险的初步分担，然后谈判磋商，界定项目法律意义上的风险分担规则。在项目运行过程当中，还需要进行风险的再识别、评估和调整，进行项目进行过程中的风险动态管理；最后是项目结束阶段，需要进行评估、验收。全生命周期风险分担监管如下图： 五、主要风险介绍 本次举例介绍政策风险，征地拆迁风险。 1、政策风险包括： 1）主要表现在政府在项目建设方面的法律法规政策变化，以及没有及时为项目提供其所要求的开发、建设和经营许可，从而造成工程延误或实际建设成本增加，同时可增加金融风险和设计和建造风险； 2）政府对土地政策、环境保护以及税收政策作出调整，可能造成工程延期或费用增加； 3）政府对合作期限内不在项目附近兴建任何竞争性项目等未做出承诺，造成运营收入的下降而导致市场风险。 如在某个PPP案例中出现，由于项目所属几个开发区的投资平台重组，管理组织架构进行了相应调整。受此政策变化影响，最后导致项目领导决策管理体制亦发生了重大调整，相应管理工作流程推进缓慢，工作效率极低，项目建设推进缓慢，建设工期延误明显。 在今后的项目中，对于因业主自身变化的风险应充分考虑，与业主或者上级单位保持密切联系，关注业主人员、机构变化，积极沟通应对，预估对项目产生的影响，提前制定应对措施，化解相关风险。 2、征地拆迁风险包括： 1）前期土地征地拆迁工作是否有高效，是否在规定期限内完成建设场地准备； 2）相关合同权重的规范，征地拆迁、管线迁改等工作是影响项目建设的重大风险事项，因此在融资建设合同中应该明确约定拆迁工作主责是业主方。 因建设用地、征地拆迁、铁路工程等造成本项目工程关键线路工期延误或影响本工程最终交付的，项目建设工期相应顺延。实际操作中，涉及项目中“三通一平”工作、征地拆迁、管线迁改延误导致道排施工不能正常进行需要发生的临时管线迁改或管线保护措施费用，应由乙方编制施工及措施方案报监理、甲方审核后，列入施工图预算。
大商务管理背景下EPC项目的全过程精细化商务管控思路与实施方案
EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。 01 EPC总承包模式的特点 参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，EPC总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点： 1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。 在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与供货物的供应商存在买卖合同关系；而在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。 2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。 传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行平行发包，客观上造成设计者站在单纯设计的角度上考虑问题，而不是站在整个项目的立场上全面考虑问题，往往因设计不考虑工期和造价，且设计与采购、施工完全脱节，不可避免地会导致采购和施工的返工，导致延误工期、提高造价，从而使工程项目的整体目标无法实现。而在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整体目标。 3、业主风险合理转移，总承包商承担更多风险。 EPC总承包模式，给总承包商带来发展机遇的同时，也使其面临更严峻的挑战，承担更广泛的风险责任。 在工程建设中，一般将风险划分为业主的风险、承包商的风险和不可抗力风险。传统的承发包模式中，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）、社会风险（如罢工，内乱等）、经济风险（如物价上涨，汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）及外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担。若发生不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。而在EPC模式下，业主的风险包括经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商，尤其在签订EPC总承包合同时，往往都是在初步设计不完善的条件下签订总价包死的总承包合同，无疑对总承包商的抗风险能力和风险管理水平提出了更严峻考验。 4、对业主项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。 与传统承发包模式不同，EPC模式对业主的项目管理水平要求并不高。在签订EPC交钥匙总承包合同后，对业主来说，重点在竣工检验。因此，在整个工程实施过程中，业主介入工程管理的工作会很少，一般由自己或委托业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预，只要总承包商最终能够交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程即可。 就EPC模式下的总承包商而言，由于工程总承包是一项复杂的系统工程，总承包商不仅对设计、采购和施工全权负责，还须对所承揽的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，因此，为了保障项目的顺利实施，总承包商必须对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全方位的控制与管理，这无疑对其管理水平提出了巨大挑战。 5、工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿更有保障。 对于业主来说，在EPC总承包合同中，合同的相对方只有总承包商一方。因此，建设工程的质量责任主体不但是明确具体的，而且是唯一的。如果建设工程的质量存在问题需要承担责任的话，业主只需向总承包商追究工程质量责任，要求其承担违约责任或损害赔偿责任即可。 02 EPC总承包模式招标管理 采用EPC总承包方式在缩短建设周期、加强统筹管理和降低项目风险等方面具有优势。但由于EPC招标模式使用初设方案进行估算限价招标，准确度不高，要求业主需对初设的方案进行详尽的论证、确认，同时要求总承包单位的设计方要有较强的设计能力、技术力量和EPC运作经验，并要有丰富的施工经验，否则，大量细致的工作在施工图中体现时，可能会出现偏差及索赔现象。其工作步骤和工作难点如下： （一）工作步骤： 1、取得关于EPC招标的批准； 2、业主提供项目功能需求、标准及投资额； 3、招标代理单位制定EPC总承包招标文件，并与业主充分讨论定稿（对EPC总承包单位投标报价的确定：在招投标阶段，以立项批准的勘察、设计、施工的总费用作为最高限价，投标单位在此基础上进行下浮报价）； 4、按招标程序确定EPC总承包单位（包括勘察、设计、采购、施工）和监理单位，并签订工程总承包施工合同和监理合同； 5、在总承包单位完成设计方案报业主和规划部门批准后，进行施工图设计并报主管部门审图； 6、业主通过比选方式（或主管部门同意采用直接委托方式）确定造价咨询单位，编制工程量清单，并按总承包单位投标时的优惠水平进行下浮后确定工程最终合同价格，并以此作为总承包单位办理最终结算价的依据。 （二）工作难点 1、需要对工程标准提出明确要求； 2、根据业主提出的工程投资额度，要求总承包单位进行限额设计，并要求提供设计概算； 3、需要造价咨询单位进行评审，确保工程量和工程造价准确性； 4、需要总承包单位认可合同价：设计施工图完成后，以造价咨询单位编制并通过审核的工程量控制价为计费基数，并以总承包单位在投标时优惠的比例为依据，计算出合同价。该合同价需要总承包单位的认可。 03 EPC总承包模式造价管理与控制 （一）项目前期策划阶段 项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上，确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。建设单位在项目前期，策划的重点是投资估算数额的控制，估算投资数额的大小直接决定着项目的取舍。因此，在本阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及 这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、 资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。 （二）项目设计阶段 工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。初步设计概算是造价管理与控制的基础。因此在项目的初步设计阶段，必须严格把好项目投资关，这对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。 1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目使用功能，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。只有通过招标或方案竞选方式，才可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。 2、采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算＞概算＞施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。 3、配备限额设计奖惩制度。采用这种奖惩制度，能够激励设计人员调动其主观能动性，加强专业之间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较。在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。 4、运用价值工程优化设计。要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。 （三）项目施工阶段 1、合同方面：以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求EPC总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。 2、技术方面：根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借EPC总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。 3、质量和安全方面：这是建设单位以及EPC总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 04 EPC总承包模式分包及合同管理 （一）分包 EPC工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接工程总承包模式及合同概述受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。 在工程总承包合同实施过程中，EPC工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与EPC总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所签订的分包合同的约定，对EPC总承包商负责。 （二）合同管理 在项目建设管理工作当中涉及到的合同可分成两大类：即总承包商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。 1、履约管理 （1）履约管理的法律手段 为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。 1）抗辩权和法定解除权 《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。 同时履行抗辩权是指当事人互负债务且没有先后履行顺序的,应当同时履行。一方在对方履行之前或履行债务不符合约定时有权拒绝履行其要求。后履行抗辩权是指当事人互负债务并且有先后履行顺序的,先履行一方未履行或履行债务不符合约定的,后履行的一方有权拒绝其相应的履行要求。不安抗辩权是指先履约的当事人如果有确切证据证明对方可能丧失履行能力时有权中止履行合同。 法定解除权是指在不可抗力、一方明确表示不能履行债务、一方延迟履行债务经催告在合理期限内仍不能履行、一方违约行为致使合同目的无法实现等条件下,另一方当事人可以解除合同的权利。 在实际合同管理中,一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。 2）合
传统市政工程公司的发展转型之路
市政工程行业是一个综合性强、涉及范围广的行业，其广义上包含城市市区、镇（乡）规划建设范围内设置、基于政府责任和义务为居民提供有偿或无偿公共产品和服务的各种建筑物、构筑物、设备等。常见的城市生活配套的各种公共基础设施建设都属于市政工程范畴，比如城市道路，桥梁，地铁以及与人民生活紧密相关的各种管网线路如雨水、污水、上水、中水、电力（红线以外部分）、电信、热力、燃气管线等，还有广场，城市绿化等的建设都在其列。 目前，市政工程建设行业已经形成重大标志性项目基本被大型央企垄断、中小型项目被属地国有市政工程公司内部瓜分的市场竞争格局，随着市政行业总体投资趋势放缓、行业集中度的进一步加剧，地方属地化市政工程公司的生存空间被进一步压缩，传统市政为主业的工程企业面临发展转型抉择。笔者通过对市政工程行业的深入研究，结合多年建筑企业咨询经验，对市政工程建筑企业发展转型提出以下几点建议，供读者借鉴与思考。 拥抱时代，大力发展EPC业务 近年来，我国工程总承包业务模式发展迅速，项目数量在“十三五”期间实现快速增长。据预测，到2025年，国内工程总承包市场规模将达到8-10万亿，发展空间巨大。尽管建筑行业受增速减缓、市场萎缩的压力，但工程总承包市场将会因社会效益、业主效益、承包商效益的共赢优势愈发壮大，成为优秀建筑企业的必争之地。市政工程多以政府及投资平台为业主，国家政策对政府发包的项目有明确的EPC发包模式要求，EPC模式必将成为市政工程市场未来的主流发包模式。 关注政策，紧跟城市发展动向 关于城镇化建设，国家有清晰的发展规划，并且出台了一系列推动城镇化建设的政策，包括海绵城市、城市更新规划等，也都指定了试点城市及规划指导，各城市也都根据国家政策要求，结合自身特点制定了海绵城市建设、城市更新具体推进措施。市政工程建筑企业作为属地化城市建设的主体，要紧跟城市规划布局，把握政策机遇，积极跟进落地海绵城市建设、城市更新具体工程项目，为城市发展贡献力量。 守正创新，积极探索智慧城市 我国已经进入新型智慧城市发展阶段，“新型智慧城市”是数字中国、智慧社会的核心载体，建设以人为本、成效导向、统筹集约、协同创新、一体化运行的新型智慧城市成为现阶段核心城市的发展诉求。市政工程企业可以依托现有建筑主业，逐步拓展智慧交通、智慧安防、智慧社区、智慧医疗、智慧教育、智慧物流、智慧能源、智慧环保、智能养护等业务领域，做好智慧城市建设的参与者。 巧用投资，带动施工主业发展 市政工程建设领域，很多项目都具有超前投资的属性，政府资金压力大，项目在前期资金压力也较大，有积累的建筑企业可以以投资人的身份入局，帮助业主解决核心问题的同时，带动施工主业发展，实现投资收益与建安收益的双重效益，PPP+EPC、F+EPC等都是可以探索尝试的投资带动建设主业发展的常见模式。 纵向延伸，做好投建营一体化 市政工程行业是一个综合型很强的行业，市政工程建筑企业的终极发展目标应该是城市综合运营服务商。要成为城市综合运营服务商，企业必须具备投建营一体化、贯穿项目全生命周期的管理能力，能够为业主提供从规划到运维的整体解决方案。建筑企业可以依托建筑主业，逐步向上游投资、下游运维拓展，逐步培育投资运营的综合管理能力，再逐步整合行业资源，强化管理能力，逐步培养形成产业链纵向一体化交付能力。 横向拓展，全面拓展“大基建” 市政工程涉及范围很广，细分领域众多，传统市政工程企业一般都专注于市政道路、桥梁、轨道交通、管网等基础设施建设领域，市政工程还有很大一块市场在房建领域，尤其是公用建筑方面，政府投资兴建的用于改善民生的科教文卫体等大型场馆。市政工程建筑企业要做大做强，就必须依靠房建、基建两条腿走路，重视并强化房建领域的建设能力，全面拓展市政“大基建”业务。 精细管理，夯实项目管理细节 市政工程建设对地方政府而言意义重大，往往任务工期紧，牵涉范围广，施工难度大，安全文明施工要求高，按实计量工程较多，这些特点无不对市政工程建筑企业的项目管理提出更高要求。要管好市政工程建设项目，必须进一步精细化项目的管理，重视项目的整体策划，落实项目现场管理的细节。项目现场的精细化管理需要建立一套高效易执行的标准化项目管理体系，培育一批具有丰富现场管理经验的项目管理团队，二者缺一不可，也是项目管理水平提升的重难点所在。
8个技巧，让项目经理掌握谈话的主动权
做为项目经理你经常与人沟通，你是否曾经发现，在与某人谈话时，对方不能也不想听到事实？不管你采用多少种方法试图解释，情况也没有改观。 当你无法向你的项目团队成员、客户、上司或同事说明真实想法时，你是否会有挫折感？你是否曾经不太乐意向某个员工反馈建议？你是否曾经在纠正上司错误时受阻？你是否曾经避免与同事意见不一致？ 这些艰难的谈话时刻，你是不是一点也不陌生：你的谈话对象的消极反应，使你后悔你说过的某些话。 我们中大多数人都有过让他人听到和理解真相时，遭遇挫折和困难的经历。 或许你的好主意会提升公司的管理水平，但没有人听；或许你的员工需要提升个人绩效，但他们不承认自己有问题；或许你想说服同事加强合作，但他们仍然在争吵；或许你的上司不支持你；或许你的配偶向你撒谎；或许你的顾客喋喋不休；或许你的同事聪明但讨厌。 不管是哪一种情况，我们都处在这样的环境中，那就是如果能让别人倾听真相，生活将变得更好。 用事实说话有以下8个步骤： ·步骤 1：了解我们回避真相的原因 ·步骤 2：聚焦事实 ·步骤 3：换位思考 ·步骤 4：设定有效目标 ·步骤 5：对话而非对抗 ·步骤 6：创造文字画面 ·步骤 7：结构化倾听 ·步骤 8：用事实说话，让未来更好 01 了解我们回避真相的原因 进入真相谈话时，要注意可能发生的四类抵触： 无知自信、感知差异、心理抵触和利益抵触。 这四类抵触是人们不愿意承认和接受真相的最主要原因。 无知自信源于培训不足，缺少反馈，或是邓宁-克鲁格效应——这是一种认知偏见，反映出人们对某些事情无能为力，但却不能认识到自己的无能。 当人们已经接受了一种完全不同的真相后，要使其相信新的真相并非易事。 真相杀手中的感知差异，取决于人们对世界的不同看法和已经存在于他们头脑中的参照系和参照物。 你的真相伙伴不会轻易接受你的反馈，但他们都知道你对同一事物会有不同的看法。 心理抵触是由于人们同时持有两种相左的信念，这使他们产生一种心理不适的现象。 当认知失调发生时，人们倾向于选择自我感觉比较好的那一种信念，来缓解心理紧张状况。 最后，在真相谈话中，金钱会起作用。在金钱的刺激下，出现了第四个真相杀手——利益抵触。 02 聚焦事实 开始真相谈话前，你应该知道什么是真相。 每个谈话都有四个层面： 事实、解读、反应及结果（FIRE 模型）。 使真相伙伴能够倾听的最好方法就是先放弃解读、反应以及结果（FIRE模型，是情绪的包袱，含有判断及负面能量），仅仅聚焦事实。 你应该清楚，事实包括如下特点： 具体、公正、客观、不带有感情色彩和及时。 下面几个要点可以帮助你记住事实。 ·事实应该清晰，不应该包括下面这些词汇，比如：总是、从不、永远、不可能和一直是。 ·事实应该是客观的，不能软化真相。 我们常常告诉自己，软化信息是为了使信息接收者易于接受，但这样做其实是为了使自己与分享客观事实时预期出现的心理不适相分离，希望这样能使自己好受一点。 聚焦事实也可以弱化我们的情绪包袱。 在谈话的过程中，我们努力着眼于当下，是因为盘旋在我们脑海中的过去的包袱让我们分心。 FIRE 模型是一个重新评估这些背景情况的过滤器。 03 换位思考 一旦提炼出真相，你就要爬进真相伙伴的脑海中，从他或她的视角审视这个问题。 换位思考是一个实用的方法，它可以在传递艰难信息的时候，使你的真相伙伴进入状态并开始倾听你讲话。 当真相伙伴看到我们正站在他们的视角观察世界或审视问题时，他们会感到被倾听和理解，而没有被攻击和侮辱。 作为回应，真相伙伴的防御心理会降低并开始倾听我们说话。 使用真相杀手作为心理检查表，会使换位思考较为容易实施，这个检查表可以评估真相伙伴是否正处于无知自信、心理抵触、感知差异和利益抵触之中。 把真相伙伴看成一个独特的个体时，我们就容易站在他或她的角度上换位思考，而将其视为群体中的一员反而不容易做到换位思考。 从你的头脑中叫出真相伙伴的姓名便于做到这一点，比如在句子中这样表达，如“我将与简 / 鲍勃或其他人进行一次真相谈话。” 04 设定有效目标 当你弄清了事实并了解了真相伙伴看问题的视角，就到了你真正进行真相谈话的时候了。 如果真相本身难以表达，而且你的真相伙伴正身处几个真相杀手的包围之中，这时你需要通过几个阶段来推进真相谈话。 首先你要设定有效目标，但要避免以下三个不恰当的目标。 不恰当的目标 1：我需要得到一个道歉 在分享真相的艰难时期，要某人说出“我错了”是一个很常见的目标。 但如果你试图强行获得道歉，这并不能保证你得到真诚的道歉，这个道歉也不会使真相伙伴产生永久的行为改变。 记住，真相谈话的目的是帮助真相伙伴改掉有害行为。 不恰当的目标 2：我要让你承认你错了 一般人都认为让某人认错是证明自己正确的绝佳之路，但这通常行不通。 “我要你承认你错了，我才是正确的”是一个输赢对立的好斗心态，这将给谈话带来危害。 不恰当的目标 3：我要让你因你的所作所为感到不爽 把让某人感到不爽作为目标，从来就不是一个好主意。 真相谈话既不是发泄怒气，也不是寻求报复。把促成真相伙伴改变作为目标需要理性思维和战略方法。 “6 个月之后”方法： 用这个方法能够帮助你避免外部情绪的纷扰，使你能够客观地正视目标。 设想你和你的真相伙伴从现在到 6 个月后一直互相交流，在展望未来的交流时，需要回答以下四个问题： 1. 在六个月里，我希望我们发展成何种关系？ 2. 在六个月里，我希望发生什么变化？ 3. 在六个月里，我希望做些什么事？ 4. 在六个月里，我希望我的真相伙伴做什么事？ 以上四个问题的回答将构建你的目标。 一旦我们使用这个“6个月之后”的方法为真相谈话设立目标，我们还要考虑战略方法的使用。 一些目标可以用 15 分钟的谈话完成，而有的目标也许需要一个小时，有的甚至需要多个分离的谈话构成一个谈话集合。 目标的复杂性和真相伙伴的抵触程度这两个因素能帮助我们制定战略，比如你是需要一次性谈话，还是需要经历多次谈话。 以下是你可能遇到的四种不同的组合。 1. 简单目标和轻微抵触（只需要一次简洁的真相谈话） 2. 复杂目标和轻微抵触（需要一次耗时较长的真相谈话） 3. 简单目标和深度抵触（需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话） 4. 复杂目标和深度抵触（需要一个多阶段的谈话集合） 05 对话而非对抗 你是否有过这样的经历，你试图就某件重要的事情与某人交谈，但此人不听你说话。 这种挫折感使你想抓住此人并将你的话一股脑地灌进他的大脑，但这种对抗通常不起作用。 对抗只会带来抵触，它们的表现方式多种多样。 比如对方拒绝目光接触，保持沉默，简短粗暴地回答，声称记不清过去的事情，将话题引入无关的主题，提供众所周知的信息，以台词式的语言作答，收回以前的陈述，或干脆以“无可奉告”作为回应。 使用 IDEAS 流程是唯一有效的方法，这一方法由五个部分构成，它可以改变真相伙伴的行为。 这个简单的流程提供了一个开放平台，使双方可以对话（而非相互攻击），你向你的真相伙伴发出信息，表明你准备与对方“心平气和”地分享信息，而不是与对方打架，也不向对方大喊大叫。 IDEAS 流程不会软化信息，按照这个流程的要求，你是与你的真相伙伴讨论问题，而不是冲着他们大喊。 IDEAS 流程的五步法 第一步 I：邀请他们成为伙伴——“你愿意与我就 XYZ 问题谈一下吗？” 第二步 D：解除你的戒备——“我想评估一下这个问题，并确认我与你达成一致。” 第三步 E：消除责备——“如果我们看问题的视角不同，我们可以一起讨论并制订计划，推进工作往前发展。” 第四步 A：承认他们有控制的权利——“你认为可以吗？” 第五步 S：设定一个时间限度——“你想现在安排谈话，还是中餐之后？” IDEAS 流程的每一步都有明确的目的。 当这些步骤组合在一起时，就会产生一个多米诺骨牌效应，极大地减少听众的抵触，使他们进入谈话状态。 06 创造文字画面 当每个人对真相都有不同的定义时，发生争论几乎是必然的事情。 如果我们对真相缺乏一个清晰和能达成共识的定义，那么就会出现很多不同观点，所以需要用文字画面的方法解决。 文字画面可以将抽象的概念转化成具体的事例，这样便于每个人明白。 07 结构化倾听 在展开真相谈话时，你需要掌握一个与“谈话”无关的关键技能，这就是倾听。 一旦设定了目标，开始对话，创建文字画面，你在谈话中就会直击要害，你的真相伙伴就会真正开始谈话。 人们会分享他们头脑里的信息，揭示对信息的解读、反应和结果，通常他们会告诉你所有你应该知道的事情，你应该有效地把控它们。 如果倾听不够深入，你就不能得到这些信息；如果没有倾听，你就不能进行真相谈话，你只能得到谈话双方的攻讦。 以下七个短语表明“我没有听你说话”，你听到的可能不是原话，但你肯定听过这些短语的其他版本。 “抱怨太多，效果并不会更好。” “接受它吧。” “生活是不公平的。” “也许会因祸得福。” “别担心，你会克服这些问题的。” “你认为你有问题吗？” “是的，但……” 为了避免以上七个表述，在谈话过程中不要打断真相伙伴说话。 打断别人讲话会严重妨碍沟通，毁坏我们自称是“可以交谈的人”的名声，甚至会激怒正在说话的人。 有效的倾听包括给说话人一些正面反馈，这样我们就可以得到有用的信息，我们的大脑必须关注整个谈话过程。 我们采用的方法叫作“结构化倾听”，它包含三个方面：引出谈话、倾听和确认。 1. 引出谈话：引出谈话就是向真相伙伴表明我们想倾听他的感想并鼓励他分享想法。 2. 倾听：倾听就是把我们的嘴封上，把耳朵竖起来，使大脑转起来。使用 FIRE 模型可以使谈话更有逻辑。 3. 确认：确认就是我们与真相伙伴合作时要确保我们能准确理解真相伙伴所言。 08 用事实说话，让未来更好 准备分享事实时，我们需要分享足够多的事实来保证真相伙伴产生“纠正性跳跃”。 这是因为一旦他们脑洞打开，就到了我们分享事实的时候，我们可以说：“我们来讨论一下将来如何做得更好吧。” 此时也是展开头脑风暴和解决问题的好时机，或者也可以规划美好未来。 很多艰难谈话执迷于回顾过去，没完没了地唠叨过去的错事。 虽然我们确实需要回顾过去来完成一个“纠正性跳跃”，但在理想状态下，我们应该将大部分时间花在设计美好未来上。 1.责备 责备具有侵略性和攻击性，而且非常不健康。 责备还具有很强的传染性，当大家彼此责备时，我们可以用一句话“讨论一下我们能控制什么”将责备转化成责任。 2.软化问题 人们在分享事实时常会犯的一个错误是软化问题，它会使真相变得模糊不清。 现代社会，每个人都面对着巨大的压力，包括投身工作，获得启发，寻找乐趣以及实现自我价值，这很重要。 这些压力有一个潜在的、无意识的后果，就是谈话氛围太轻松，使人们高兴得忘记说出真相。 所以我们需要避免三种常见的软化问题的做法，包括表扬三明治、逃避责任和建议。 3.强化问题 与软化问题相反的就是强化问题。 严格要求员工使其取得优异成绩与要求太严以至压垮他们，二者之间存在明显的界限。 责备和过度自信是沟通中常见的两大误区，它们往往导致问题强化。 真相谈话就是一个谈话过程，在这里你可以说出艰难的真相，你的真相伙伴将接受这些真相并拥护真相。 从技术层面来说，真相谈话就是基于事实的对话过程，旨在减少听众的心理障碍
国有企业常见采购方式及注意要点
01 国有企业采购活动分类 国有企业采购活动一般分为项目采购和运营采购。其中，项目采购指为实现项目管理目标，对项目进行采购的活动。包括工程建设项目采购、技术改造项目采购、生产设备设施采购、生产维护项目采购等；运营采购指为实现运营管理目标、维持日常经营活动实施的重复性采购活动，包括原材料物资采购、零件部件模块或总成采购、咨询服务采购、劳务服务采购、企业产品和运行维护服务采购、物流和仓储服务采购等。 值得注意的是，一般情况下，运营采购都不属于依法必须招标项目；而项目采购则需要根据项目性质的不同，结合相关法律法规要求判定是否属于依法必须进行招标的项目。 02 国有企业采购方式的原则性规定 国家财政部2001年4月28日发布《企业国有资本与财务管理暂行办法》（财企〔2001〕325号），第十八条对国有企业采购做了原则性规定，即企业大宗原辅材料或商品物资的采购、固定资产的购建和工程建设一般应当按照公开、公正、公平的原则，采取招标方式进行。 其中，工程建设项目招标投标活动按照《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》及其配套规章的相关规定执行；属于固定资产投资项目的货物招标投标活动参照《工程建设项目货物招标投标办法》执行；属于固定资产投资项目的机电产品国际招标投标活动按照《机电产品国际招标投标实施办法》执行；企业大宗原辅材料或商品物资的招标投标活动可以按照《国有企业采购操作规范》执行；其他非招标采购活动以及非依法必须进行招标的活动均可以按照《国有企业采购操作规范》执行。 03 国有企业常见采购方式解析 序号 采购方式 适用条件 基本程序 注意事项 1 公开招标 1.采购需求明确； 2.采购标的具有竞争条件； 3.采购时间允许； 4.采购成本合理。 1.发布招标公告 2.发售招标文件 3.抽取评审专家 4.开标 5.资格审查 6.评审 7.确定中标人 1、采用资格后审方式公开招标的，从第二阶段开始应同资格预审的公开招标程序相同。 2、招标失败的，经企业采购管理机构批准或依企业制度规定，采购人可直接采用其他采购方式采购。 3、供应商数量要求： 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 通过符合性审查的供应商：不得少于3家。 2 邀请招标 1.具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的。 2.采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。 1.确定邀请供应商备选名单 2.随机抽取三家以上供应商并发出投标邀请书 3.抽取评审专家 4.开标 5.资格审查 6.评审 7.确定中标人 1、一般采用最低评标价法和综合评分法进行评标。 2、供应商数量要求： 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 通过符合性审查的供应商：不得少于3家。 3 询价 采购需求明确、规格型号统一、货源充足、价格稳定或价格形成机制明确的采购。其中，允许一次报价的采购应为非单独给采购人私人定制或提供，且已有固定市场的价值不高、频次不多的货物采购；允许多次报价的采购中也包括为企业定制的具有竞争条件的货物或服务采购。 1.成立询价小组。 2.确定被询价的供应商名单。 3.询价。 4.确定成交供应商。 1.采购人在可行的范围内向尽可能多的供应商通过竞价的方式采购相对低价值的采购项目。 2.响应供应商宜不少3家，在没有超过采购预算的情况下，只收到一份或两份报价，不能视为采购无效。 3.允许多次报价的项目，可参照示范法规定的电子逆向拍卖方式程序在电子采购平台进行。 4.供应商数量要求 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 通过符合性审查的供应商：不得少于3家。 4 竞争性谈判 1.招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的。 2.技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。 3.采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。 4.不能事先计算出价格总额的。 5.按照招标投标法及其实施条例必须进行招标的政府采购工程建设项目以外的工程建设项目。 1.成立谈判小组。 2.制定谈判文件。 3.确定邀请参加谈判的供应商名单。 4.谈判。 5.确定成交供应商。 1.比照最低评标价法，谈判结束后，供应商按照谈判文件的要求提交响应文件和最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商。 2.供应商数量要求 通过资格审查的供应商：一般不少于3家，只有在公开招标转为竞争性谈判时可以为2家。 提交最后报价的供应商：一般不少于3家，只有在公开招标转为竞争性谈判时可以为2家。 5 竞争性磋商 1.技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的； 2.因艺术品采购、专利、专有技术或者服务的时间、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的； 3.市场竞争不充分的科研项目，以及需要扶持的科技成果转化项目。 1.成立磋商小组。 2.制定磋商文件。 3.确定邀请参加谈判的供应商名单。 4.谈判。 5.确定成交供应商。 1.采用综合评分法，响应文件满足磋商文件全部实质性要求且按评审因素的量化指标评审得分最高的供应商为成交候选供应商。 2. 供应商数量要求 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 提交最后报价的供应商：市场竞争不充分的科研项目、需要扶持的科技成果转化项目可以为两家。其他情况不得少于3家。 6 单一来源直接采购 1.采购标的只能从某供应商获得，或者某供应商拥有与采购标的相关的专属权，不存在其他合理选择或替代物，也不可能使用其他任何采购方式。 示例：同一产品项目由于生产计划调整需要追加采购同种物资的跟踪采购；生产过程中无法保障对企业正常供应的求援、短缺物资采购。 2.生产经营发生了不可预见的紧急情况，不能采用其他方式且只能从某特定供应商采购。 3.采购人原先向某供应商采购货物、设备、技术或服务的，需要与现有货物、设备、技术或服务配套。 示例：为满足特定软件的升级维护服务须向原开发服务商采购的项目。 4.向某供应商采购符合保护国家基本安全利益或企业核心利益；或者有利于实现国家社会经济政策的采购。 示例：涉及国家秘密或企业秘密不适宜进行竞争性采购的项目；供应商与采购人存在控股、管理关系的采购项目：为振兴国内制造业或提高重大装备国产化水平等国家政策需要的项目。 5.采购金额小，需求技术规格简单通用，市场价格透明和竞争度高，可以直接比较和判断选择的采购项目。 1.发出采购订单或单一来源采购邀请书。 2.组建采购小组。 3.进行采购协商。 4.确定成交协议。 1.采用单一来源采购方式采购的，采购人、采购代理机构应当组织具有相关经验的专业人员与供应商商定合理的成交价格并保证采购项目质量。 2.只能从唯一供应商处采购的，且达到公开招标数额的货物、服务项目，拟采用单一来源采购方式的，采购人、采购代理机构还要在采购前根据企业内部制度程序提前申报，说明原因，获得批准后执行。
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