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如何成为一个高情商的项目经理？
01 作为项目经理，在项目遇到问题、困难、风险时，你是否有过焦虑？ 在项目推进过程中，团队成员和你的意见不一致，或者团队没有按照你的预期去做事，你是否感到内心不舒服？甚至很生气。 在和团队沟通或向上汇报工作时，你是否有过暴力沟通？原本有很多想表达的内容，却因为暴力沟通而导致彼此感受不好，以至于后续工作受阻？ 每个项目推进的过程，都会出现各种问题，作为项目经理，你该如何更好地去调解自己的心理状态？ 明明投入百分百的精力，甚至更多的激情，结果现实面前各种碰壁，得不到团队的支持和领导的鼓励，作为项目经理该如何自我激励？尤其是在逆境中，如何坚定地走出自己的步伐？ 以上这些场景项目经理是不是都很熟悉？事实上，在带项目和团队的过程中，现实的场景远不止这些。 对于以上这些场景或相关情况无关智商，智商解决的是实际项目中具体的事情，但多数时候，项目经理需要具备一定的情商，甚至高情商来面对项目中的人和事。 这些和人相关的事情，项目经理需要做好以下几个方面（不限于这些方面）：认识自己情绪的能力、自己情绪的管理和调节、他人情绪的管理和调控、清晰的表达和倾听、逆境时的自我激励和自我调节。 02 情商这个词大家都不陌生，在没有真正去探究这个词时，笔者也对这个概念比较模糊。究竟什么是情商呢？ 情绪智力统称为情商（EQ），是管理情绪的能力。“情绪智力”这个概念是在1990年，由新罕布什尔大学约翰·梅耶和耶鲁大学彼得·萨洛维两位心理学家撰写的文章中首次提出。 而真正普及情商的是美国哈佛大学心理学教授丹尔尼·戈尔曼，他在1995年出版的《情商：为什么情商比智商更重要》一书提到了这个词。因此，丹尼尔·戈尔曼也被誉为“情商之父”。 丹尼尔·戈尔曼在该书10周年纪念版作序时提到：他认为“情智”作为情绪智力的简称，比用“情商”更为准确。但是，情商的概念已在全球广泛流传。 03 李嘉诚说：“用智商解决问题，用情商面对问题。” 一切皆项目的时代，项目经理在组织中的作用愈发显得重要。项目的特点之一——逐渐明晰，这告诉我们，项目的整个周期就是一个持续解决问题的过程。 作为项目经理，我们是项目中的重要一员，甚至越来越成为一个项目成功的导向。解决问题或许不难，难的是作为项目经理的我们，如何更好地解决问题，如何更好地处理和面对事情背后的人。 因此，高情商的项目经理需要具备五个方面的能力，需要重点关注和持续地学习。 理解他人感受的能力 很多项目经理在带项目和团队的过程中，似乎总是站在自己的角度：比如，在安排工作的时候，通常是命令式的下达，也不管对方接受与否；在核对工作进展的时候，不分青红皂白、一顿抱怨和批评；团队成员之间遇到冲突的时候，按照谁的观点和自己更接近进行站队等。 这些情况，都是属于项目经理不能很好地理解他人，不具备认识他人情绪的能力。 做了项目经理之后，要知道你已经不是靠自己独自一个人去完成项目，而是需要整合资源，通过他人去完成各项工作，达成项目目标。 在这个前提下，项目经理需要真正去理解他人及他人的感受。而更好地理解他人，也是建立信任的有利因素。 比如，团队成员对工作安排疑虑，可能是担心自己的理解不到位，需要获取更多的信息，以便可以更高效地完成工作；在落实具体工作的时候，多问一问团队是否真正清楚，打消他们的疑虑；核对计划和目标的时候，既要观察事实的情况，也要善于发现和感知团队成员的感受。 理解他人，识别他人的情绪，最直接的就是同理心。同理心是建立在自我意识的基础之上的。 清晰地表达自己的能力 高情商项目经理的第二个能力是要清晰地表达自己，这在实际项目推进过程中的效用不言而喻。 比如，一次重要的汇报会，原本有非常多的好点子、好方案要汇报给高层领导，以便获取更多的资源。结果在表达的过程中，东一榔头、西一锤子、天马行空，会后还以为讲得很好，结果什么都没有争取到，还落得一个项目经理不会表达的头衔。 所以，千万不要以为能成为项目经理，自己的表达通常是没有问题的。我们说的是清晰地表达自己，不论是在向上汇报工作，还是给下属安排工作，清晰地表达都可以起到事半功倍的效果。 何谓清晰地表达呢？应该掌握这几个要点：结构化思维、金字塔思维、全局思维。 结构化思维可以让汇报更有条理，更清晰明了；金字塔思维可以让结论先行，论据有支撑，有理、有据、有思路；全局思维可以考虑更加全面，更具备大局观。 此外，沟通是一个双向的过程，表达自己、理解他人。因此，要清晰地表达自己还有一个维度，就是全身心地倾听他人。善于倾听也是项目经理必须要具备的、非常重要的能力之一。因为倾听他人，才能更好地感知对方的表达，从而有利于自己更清晰地表达。 项目经理在做项目的过程中，有这样一种现象：我们以为我们表达的是对方所理解的。有的项目经理在面对问题的时候，经常地会说：“我以为。我以为他理解了目标，我以为他听懂了我要传达的事情，我以为领导理解了我表达的事情。” 所以，要清晰地表达自己，从摒弃“我以为”开始。 妥善管理情绪的能力 高情商项目经理的第三个能力表现在妥善管理情绪的能力。 当项目没有按预期时间完成时、当团队成员无意隐瞒问题不报时、当团队成员不配合时、当被领导批评时、当项目遭遇困难或挫折时，或者当项目目标顺利达成时。 作为项目经理，是否内心有担心、有生气、有焦虑、有不爽，或者也有兴奋。 那么，当我们激动了，怎么办？当我们生气了，怎么办？当我们愤怒了，怎么办？当我们有焦虑、不爽时，怎么办？当我们兴奋了，怎么办？ 激动、生气、愤怒、焦虑、兴奋，这些都是内心真实的感受，也都是我们情绪最直接的表达和体现。 这时，项目经理高情商的表现就是要有妥善管理情绪的能力。要能够进行自我调节和调控，出现不好的情绪时，要调节；出现好的情绪时，也要调节。 既不能因为不好的方面影响心情，也不能因为好的一方面得意忘形。 作为项目经理，在项目推进过程中，一定会遇到很多问题，我们要直面这些问题的解决和人的感受。 作为项目的管理者和领导者，要努力地去解决项目中的各种问题，更需要提前去发现各种问题、做好预防。千万不要因为激动、愤怒和不爽，让情绪左右了自己，当下是解恨了、痛快了、发泄了，但给团队带来的负面影响则可能更大。 因此，高情商的项目经理，在遇到各种负面影响时，不妨慢下来、静下来，问问自己这是怎么了。如果走向冲突时，不妨冷静一分钟，倒数60秒，先解决情绪，再来解决具体的问题。 自我激励的能力 高情商项目经理的第四个能力体现在逆境当中自我激励的能力。自我激励的能力也是非常重要的一个情商体现。 在很多企业，项目经理都是有责无权的，在弱矩阵的组织中，往往是独立的个体，没有实际的行政管理权，但要承担项目目标达成的责任，往往压力很大。 因此，有人说项目经理做好了是本分，没做好就是失职。项目经理永远没有最好，只有更好。 任何项目在推进过程中，都不可能是一帆风顺的。当项目经理遭遇困难、经历挫折时，要能够顶得住这些压力，具备良好的自我激励的能力，而不能一遇到困难和挫折就放弃。 认识自己的能力 理解他人、清晰地表达、自我调控以及自我激励，这些能力的基础是更好地认识自己，或者更确切地说是认识自己的大脑和情绪。 只有更好地认识自己的大脑和情绪，才能更好地认识自己，清楚大脑的进化理论，清楚情绪的的功能和失控的缘由，才可以更好地理解、调控及自我激励。 认识自己的能力，笔者理解应该分为以下两个维度来看。 认知能力 《庄子·知北游》曰：“初生牛犊不怕虎。”成为项目经理之后，思想上很少有顾虑、敢作敢为，这点无可厚非。但作为项目经理，团队的管理者和领导者，需要对自身的能力有一个清晰的认知。 之所以要有一个清晰的认知，是因为项目经理在做决策时会直接影响团队的感受及项目的推进情况。 关于认知能力，最著名的达克效应，是我们每位项目经理都需要学习和了解的。 达克效应也称之为“邓宁-克鲁格效应”，指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论，但是无法正确认识到自身的不足，辨别错误行为，是一种认知偏差现象。这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。 在生活和工作中，我们也会发现，能力越强或者职位越高的人越谦卑。 除了认知，还有一个重要概念，就是元认知。简单地说，认知活动的对象是外在的、具体的，如记忆的对象是某个具体的事件或某篇文章，阅读的对象是某段具体的文字；而元认知的对象是内在的、抽象的，是主体自身正在进行的认知活动，是对自身的思考过程进行认知和理解。 俗语说：三思而后行，知其然，知其所以然，都是指的元认知能力。 认识情绪的能力 在人类进化过程中，情绪在人类心理中发挥核心作用。 很多时候，我们对情绪的认知有限，使得我们并不知道，怎么突然心情不好，怎么就这么容易激动。 在非暴力沟通时，怎么无意间陷入暴力沟通，甚至由于情绪占据主导地位之后，影响了自己的行为。而当情绪占据支配地位时，智力可能毫无意义。所以，我们需要对情绪有一个清晰的认识。 在《情商》一书中，有一段话：所有的情绪在本质上都是某种行为的驱动力，即进化过程赋予人类处理各种状况的即时计划。情绪的一词自于拉丁语“motere”，意为“行动、移动”，加上前缀e，含有移动起来的意思，这说明每一种情绪都隐含某种行动的倾向，情绪是深层的驱动力。 要真正认识情绪，需要认识我们的大脑。最早学习了解到人类的三位一体大脑假说理论，是说人进化的过程中，大脑分为了本能脑、情绪脑和理智脑。 本能脑是最先出现的脑结构，主管本能。为了生存，其控制生命基本功能，如心跳、呼吸、打架、逃命、喂食和繁殖等。这一层大脑，它们没有情绪，没有理智，全靠本能。 情绪脑主管情绪，关系着社交，包含感觉和情绪，拥有玩乐的欲望，来生成各种情绪，包括最基本的恐惧、兴奋等。 理智脑是在大脑的前额区域进化出了“新皮层”，是一个无与伦比的脑区，主管认知，控制着认知功能，包括语言理解、学习和记忆、推理和计划，建立文明等。 人类在漫长的进化过程中，先后进化出本能脑，情绪脑和理智脑。因为进化的时间不一，理智脑虽然很高级，但力量和计算速度，相比较本能脑和情绪脑就显得弱小。本能脑和情绪脑虽然看起来很低级，但他们对大脑的掌控力更强，并且他们掌管着人的潜意识和生理系统，时刻掌控着我们的视觉、听觉、触觉，甚至调控着呼吸、心跳和血压。 更关键的是，本能脑和情绪脑的决策大多是极度趋利避害的，哪怕是当我们经历一点点小挫折、小攻击的时候，本能脑和情绪脑对我们的刺激会更加强烈，因为任何的攻击都会被他们归为威胁，进而引起“逃避”的应激反应。 所以，当我们遇到负面情绪时，率先起效用的是本能脑和情绪脑，都还没有等到理智脑做出判断，情绪脑就已经做出了行为的反应。 综合来看，我们在工作和生活中，大部分做决策往往源于本能和情绪，而非理智。即本能脑和情绪脑掌控着我们95%的行为。 04 如何成为一个高情商的项目经理？具备同理心理解他人、建立信任、高效协同合作、充满希望。 结构化思维和逻辑清晰地表达，妥善处理人际关系，建立良好的人际。 妥善地管理情绪、自我调节情绪和防止困扰情绪影响思维能力，控制冲动和延迟满足。 逆境下的自我激励，能百折不挠、激情满满，充满正能量。 认识自己的情绪，关注自己内心真实的感受，是高情商的基石。
项目管理真正成为一个系统，要旨在计划、监督和控制
01 项目管理的本质是什么？ 项目管理的概念，起源于上世纪50年代的美国，起初主要在国防、宇航及建筑业推广应用，真正在各行业产生影响力要到上世纪90年代以后，随着《项目管理知识体系》的发布和推广，才得到人们的广泛认可。 至于项目管理概念什么时候被引入中国，其实并不重要，重要的是项目管理理论体系，至今在我国还没有形成普遍共识，尤其在建筑行业尚未发挥应有的作用，这确实有点遗憾。 从某种程度上讲，项目管理概念的提出，尤其是《项目管理知识体系》的发布和推广，具有划时代的意义。 从此，人们开始关注项目的生命周期，也认识到项目目标的统一性，以及项目管理的系统性等特征。 正是基于这些全新的认识，建筑界开始探索更加有利于达成项目目标的合同模式，以寻求解决传统模式下出现的各种问题。 当然，这反过来又促进了项目管理理论的发展，以及项目管理技术的开发和利用。 学习过项目管理的人都会知道，管理项目要遵循五大过程，分别是启动、计划、执行、监督和控制、收尾。 这五个过程不但适用于整个项目，也适用于项目的每个阶段，其实它也是做任何事情的一种方法。 也正是这五个相互制约和影响的过程，才使得项目管理成为一套理论体系。事实上，尽管其中的道理并不难理解，但在具体实践中，很多人却不认真对待这些过程，这也是很多项目在实施过程中，常常出现失误和产生问题的主要原因。 通常，人们会比较重视启动、执行和收尾过程，因为没有启动过程项目就没法开始；没有执行过程项目也无法进展；没有收尾过程项目也就不能结束。 很多时候，人们对项目的计划、监督和控制过程，没有给予应有的关注。然而，如果项目管理缺乏计划、监督和控制过程，就有点像驾驶一辆没有仪表盘和刹车系统的汽车 ，项目经理在没有可靠数据做支撑的情况下，只能凭着自己的感觉对项目进行指挥和协调。 而这正是当前国内很多建设项目管理的常态。因此，要想让项目管理真正成为一个系统，就必须严肃对待项目的计划、监督和控制，其实这才是项目管理的核心与本质。 02 国内建设项目管理的现状 长期以来，我国建筑业采用肢解发包模式，使得大部分施工和设计企业习惯于项目一个阶段的工作，很少会站在全过程角度去考虑管理问题。由于设计或施工过程相对简单 ，尤其在常规化项目上，按照个人经验和既定流程来执行工作，往往就能达到管理目的。 这在某种程度上，使得建筑企业对项目管理提升的渴望与诉求，就不是那么迫切，当然这也是造成很多企业项目管理水平较低的根本原因。 近20年来，尽管项目管理作为一个热门话题，已对建筑及很多其他行业产生了积极的影响，但我国的项目经理职业化进程，相比发达国家而言，还相差甚远。 也就是说，在我国人们常常把项目经理看成一个过渡性职业，而将其作为终身职业的人数还较少，所以还未形成一股推动项目管理发展的力量，这无疑也是造成项目经理认识水平和管理素质不高的原因之一。 从实践来看，很多项目经理一般对工作流程比较熟悉，也不缺乏带领团队达成目标的意愿，但他们缺乏对项目管理的系统性认识，尤其是不懂得如何计划、监督和控制项目。 项目计划过程，就是根据项目目标制定工作步骤的过程，其重要性不言而喻。 但在国内具体实践中，项目计划并没有发挥应有的作用，管理者常以“计划赶不上变化”为由，或者不认真对待项目计划的编制，或者将编制好的计划束之高阁，工作仍坚持以推着走、推着干为主，这是目前建设项目管理中相当普遍的现象。 不重视项目计划过程，对于传统模式下的施工或设计项目尚可勉强对付，而对于愈加复杂的工程总承包合同，就显得越来越力不从心，项目管理的混乱局面也就愈发明显。 项目计划只是设立了绩效测量的基准，如果不在过程中定期监督项目进展，也就无法知道项目是否偏离了轨道。 而在具体实践中，大多建筑企业并未建立起科学的进度测量体系，也无法收集到准确的绩效信息和数据。这就很难将项目实际进展与计划进展做对比，也就不能诊断出项目管理中存在的问题。在这种情况下，大部分项目管理者只能靠比较笼统的信息，并结合个人经验，对项目进展情况作出判断。 但这往往会与真实情况差距较大，以至于临近项目竣工或竣工后，才发现巨大的问题和漏洞。 监督项目其实就是为了控制项目。只有通过监督过程获得准确的实际进展数据，并与计划进展情况进行对比，进而识别出项目偏差后，才能采取合理的纠偏措施，也就是进行项目控制。 由此可见，项目控制的有效性，在很大程度上，取决于监督过程所采集数据的准确性。正是因为缺乏科学的监督体系，才无法获得准确的实际进展数据，这使得很多项目经理只能凭着感觉做决策，有时还会让项目更远地偏离轨道，大大增加了项目的风险。 总之，项目管理必须成为一个系统，而系统的最根本特征就是能够“自我修复”。 项目的启动、执行和收尾并不能构成系统，只有通过计划、监督和控制过程，才会使项目管理成为一个封闭的循环，也就是所谓的“系统”，并能够在项目进展过程中不断地发现问题、纠正问题，直到项目结束。实际上，很多企业之所以项目管理水平不高，就是因为管理缺乏这种系统性。 03 如何编制项目计划 项目计划就是策划项目实施路径的过程。通过这个过程可以强迫团队成员，深入思考如何执行项目：什么方法可行、什么方法不可行、什么方法最佳。同时，项目计划将成为绩效测量的基准，为和实际进展情况做对比提供依据。 可以说，如果没有详细的项目计划，那么对项目的监督和控制也根本无法实现。因此，要想进行严肃的项目管理，就必须认真地编制项目计划，并让尽可能多的人员，尤其是现场实际操作人员，参与到计划过程中，以期获得最广泛的知识并达到最佳效果。 尽管编制项目计划是一个复杂的过程，但其最终结果往往都以进度计划的形式呈现，因为进度计划将包含所有主要信息，并且很方便于管理人员使用。 其实说到底，项目计划要回答的问题，无非就这几个方面： 做什么？谁来做？何时做？在哪儿做？要花多少钱？如何做？存在的问题是什么（风险）？ 如果项目计划包含所有这些方面，使用计划的人就能够一目了然，比较容易抓住管理的重点。 编制项目计划，首先要从项目工作分解结构（WBS）开始，逐层将项目分解成一个个可以管理的单元。 其实WBS的道理很简单，就是说如果要管理整个项目，自然必须管理每个单元任务。当然，这些单元之间存在着复杂的逻辑关系，需要按照一定的顺序来执行，而且每项任务都要花费时间。 然后，根据工作分解结构（WBS）中的元素，可以加载成本和各种资源，以使其成为一个密切联系的有机整体。同样依据WBS可以制定工作方案，也能够识别并管理各种风险。 由此可见，项目计划本身就具有很强的系统性，各项职能之间有着相互制约和影响的关系。 应注意到，工作分解结构（WBS）既是项目计划的起点，也是项目计划的核心，因为所有的计划内容都将与它发生联系。 所以，正确地编制和使用项目计划，必须从重视工作结构分解（WBS）开始，并以此为核心来构建项目的整个计划体系。 04 如何进行项目监督 项目监督体系就像是汽车的仪表盘。仪表盘显示汽车的行使速度和耗油情况，监督体系同样是测量并记录项目的实际进展数据，并将这些信息反映在进度报告中。如果没有汽车仪表盘，司机将无法知道车速和油量多少，而没有详细的进度数据，同样会使项目经理难以了解项目的实际进展情况。 由此可见，很多项目的管理之所以跟着感觉走，并非是项目经理希望如此，而更多是因为监督体系不完善所导致。 监督也可以叫作监测，其实就是定期收集和记录项目的实际进展，将这些信息以书面形式体现在报告中，并反馈给项目经理。 这些信息需要包括所有任务的实际进度、成本等方面，以便于项目经理或其指定人员，与项目计划进展做对比分析，并找出管理中的偏差和问题，进而采取有效的纠正措施。 在具体实践中，人们常将完成产值占总合同额的百分比，作为项目的完工百分比。这显然是很不科学的方法，因为所完成的项目产值跟报价有关，而与实际所完成的工程量并不直接相关，这就常会造成产值已超过50%，而完成工程量还远不到一半的情况。 所以，为了更准确地确定项目的完工百分比，必须使用实体工程量的完成比例，来确定工程完工百分比。当然，对于实际成本的核算相对容易，主要由相关人员提供截至核算日期的实际费用。 挣得值法是现代项目管理中一个很重要的概念，它是通过将项目的进度与成本进行联系，来测量项目进度是否延误和成本是否超支的一种方法。这个方法不仅考虑了实体工程量的完成百分比，而且使用成本金额来体现进度情况，具有明显的直观性和科学性。 另外，通过挣得值法计算的进度和成本指标，还可以识别项目的进度和成本趋势，这将是项目经理采取控制措施的关键依据。 05 如何进行项目控制 任何管理的本质都是控制，项目管理也不例外。 项目控制就是根据监督过程中发现的问题，采取纠正行动的过程。可以想象，如果不按照计划对项目采取控制措施，那肯定会导致项目偏离正确轨道，不仅会造成工期和成本的失控，甚至可能使整个项目的最终结果面目全非，与起初设定的目标大相径庭。 所以在很多时候，人们常把项目的计划、监督与控制合起来，统称为项目的控制系统，这足以显示出控制的重要性。 项目控制的主要目的是将项目拉回预定的轨道，也就是项目计划所设定的轨道。 可见，项目的计划与控制相辅相成、缺一不可，没有计划就失去了控制的基准，没有控制也会使计划不再适用。 所以，人们常说“计划跟不上变化”，其实是因为对出现的偏差没有加以控制，或者对计划没有及时更新，这些都会导致计划的过时而不再可行。 如果按照这样的逻辑下去，项目肯定会信马由缰，跟着管理者的感觉向前行进，直到最后才会发现已无法挽回的损失，这种现象频频发生在国内外很多大型建设项目上。 项目控制的主要责任在项目经理身上，因为他拥有调动资源的最大权威。当然，在大型建设项目上，通常会成立项目控制委员会（或叫指挥部），来对重大问题进行讨论并形成集体决策。 项目控制的主要依据，是项目进度报告中列出的各种偏差，以及进度和成本的趋势分析。项目经理需要根据这些信息，并结合团队的知识和经验，采取正确的纠正行动，以便使项目回到正确的轨道。 伴随工程总承包模式的推进，项目大型化趋势明显，管理难度和风险也不断增加。如果没有科学的项目控制体系，必将导致管理过程的巨大混乱，并产生难以估量的损失。 这对于很多从事工程总承包的项目经理来说，已经有很切实的感受。他们常常疲于奔命，却总是达不到很好的管理效果，这主要是因为他们没有抓住项目管理的本质。 所以，项目经理必须要充分认识到，其主要责任不在于执行工作，而在于有效地计划、监督和控制项目，应将具体工作授权给团队去完成。
EPC项目设计管理风险点都汇总在这里了！
根据EPC项目设计阶段分类，将风险分为设计质量风险，设计能力风险，设计信息风险，设计沟通风险，设计环境风险。具体如下： 01 设计质量风险 1.设计周期过短造成设计图纸不详细、有误等 设计周期过短、压缩设计周期相当于缩水图纸质量，设计人员不得不放弃一些细节画法，无法对比更多方案优化设计，合理选择设备材料、参数等。 2.设计图纸深度不够、需要二次深化设计的内容偏多及深化不及时 一个项目的设计成果，除了几大传统专业的设计图纸，还需要相关专业设计团队的共同配合。二次深化设计意味着总承包商需要协调的人员更多，需要跟业主确认的信息也会更多，因此就会很容易出现管理的混乱和对时间把控上的不到位。 3.采用的设计方案未经论证，合理性差 方案设计需要全专业反复审核、推敲，达成共识后方可确定，在一些大型工程上，请各领域专家共同探讨技术难点、解决技术难题也是很必要的方式。 4.设计部门各专业之间的协调不充分 若设计部门各专业之间的协调不充分，会导致信息无法顺畅传达到相应的专业，提资不准确、不及时，综合会审不到位等，都会影响设计质量及设计进度。 5.设计变更过多及设计变更不及时 工程项目上的变更是不可避免的，这些变更可能是图纸的查漏补缺，可能是业主意图的转变，可能是设计的延续与优化的有机过程，还可能是不可预见问题的解决方案。但设计变更频发、拖延问题、不及时变更却成为了施工过程中的重大隐患。 6.设计方案未考虑可施工性（包括施工步骤、施工工艺等） 很多设计人员欠缺施工经验，造成设计成果只是理论上满足设计需求及各种规范要求，并未考虑设计方案的可施工性，导致重新设计、改变施工方式、延长工期等，该风险造成的损失一般由总承包商承担。 7.对设计图纸的校审不充分或不详尽 校审工作是具有一定工作经验、技术水平高且获得相关职称评定的设计人员胜任的岗位，最大程度地利用校正、审核过程，能够纠正设计概念、筛查图纸错误、规范制图标准、明确做法的表达方式，也能及时纠正设计中存在的问题，从而使设计质量得到提升。 8.设计人员对施工人员的图纸交底不够充分 在施工前进行技术交底，可以将设计的概念准确地传达给施工方，并且可以有效地减少图纸中的“错漏补缺”，避免返工。 02 设计能力风险 1.设计人员对材料或设备的生产工艺、造价、采购周期、运输等信息不清楚 设计人员对于设计过程中采用的材料或设备及其生产工艺、造价、相关买办的情况知之甚少，会造成设计出错、延误工期，也会导致概、预算无法得知图纸中的偏差和不足，使成本核算产生巨大差异。 2.设计选用的材料或设备未能通过业主同意 业主越来越多的参与设计环节，提出的意见与要求也更多的反映在工程项目的招投标中，若设计人员不能及时采纳意见，忽视业主的要求，也会造成很大的风险。 3.设计人员对项目所在地的政治、法律、宗教信仰、文化习俗等情况不熟悉 各地政治、法律、宗教信仰、文化习俗等方面的差异，也是需要设计人员在设计过程中需要关注的重点问题。因此，对于宗教信仰、文化习俗比较明显的地区，设计人员有必要对当地情况进行详细的前期调查，搜集相关信息。 4.保守设计（设计规格偏高等） 保守设计在工程项目中经常发生，设计人员在设计过程中对于规范的把握会有主观倾向性，他们常常放大保守系数，以避免因选用的设备和材料质量低劣或者施工中降效而无法达到设计需求，从而使设计成果可以顺利通过各种审查并且规避质量风险等。 03 设计信息风险 1.业主提供的设计资料不完善 随着项目的进行，每个阶段都会对设计有更多、更细致的要求，如一些有特殊需求的项目，其工艺流程、荷载、用电量等需要业主提供的指标都会撼动设计方案的合理性与可行性。 2.材料或设备厂商的资料提供不及时 资料提供不及时主要会耽误设计工作的开展、造成设计周期延误。在实际工程中，一些项目的分包工程需要设备厂商进行二次深化设计，相关工艺材料、设备的采购与生产时间都存在不确定性，难免造成施工进度的拖延甚至停滞的风险。 04 设计人员风险 1.设计部门的关键人员发生变动 在前期设计中，项目要求、设计方案、设备参数等关键信息都由关键设计人员掌控，他们的岗位变动不仅会导致设计质量下降，甚至还会泄露商业机密。 2.设计人员的道德水平不高 实际工程中，可能存在设计人员指向性地选择了一些设备、材料供应商而不顾设计质量，引起质量问题，造成项目的成本增加。 05 设计沟通风险 1.设计人员对业主的要求理解程度不够 由于业主在设计上的非专业性，对于自己的需求存在表达模糊、甚至无法诠释清楚的情况，这就对设计人员的理解能力提出很高要求。 2.设计人员对业主及设备厂商等提供的信息、资料审查不充分 设计人员在长期的设计过程中积累了对产品参数运用的经验值，形成了一定的设计习惯，但市场日益丰富，产品的型号、数据等也随之更新，仅靠经验值进行设计，必然会对设计结果造成影响。 06 设计环境风险 不可预见的气候、地质条件 设计人员进行设计的过程中，往往依靠现有的数据资料进行设计与计算，但施工现场的实际情况可能会与数据资料有一定的出入，或者突发的气象灾害等，都会造成设计成果的偏差，导致工期延误或者费用增加。
影响建筑工程施工成本的22项风险因素及其控制策略
我国在建设进程加快的同时，对建设标准、质量控制等方面要求也在提高。建设项目在修建的过程中，成本投入大，影响成本控制的风险因素多，易诱发风险隐患，从而造成成本额外开支。本文综合国内外相关研究成果，汇总整理出对建筑工程施工成本影响频率较高的风险因素共22项，将其按照风险来源划分为技术风险、组织风险、政治经济风险、 自然环境风险和其他风险，并详细分析了各类风险对建筑工程施工成本产生的影响表现，同时也提出了风险因素的控制对策及建议。 01 施工成本 建筑工程施工成本指在建设工程项目施工过程中，所发生的构成产品实体、归入产品成本的整体生产支出总额。它涉及所耗费的原材料以及辅助材料及构备件费用支出，周转材料或工地机械的摊销、使用或租借费用支出，为生产工人劳动后所支付的薪金等费用支出，以及为进行施工组织与管理而发生的全部费用支出。 施工成本一般由直接、间接成本构成，如图1所示。直接成本是能够直接列入工程对象的费用支出，是在实施过程中所耗费的能够组成或有利于工程实体形成的各项支出。间接成本是必须发生但不能直接划入工程对象的费用，它包括企业管理费、规费等。 通过分析施工成本的构成不难看出，除掉国家政策强制要求、鼓励支付的规费外，直接成本及间接成本中的企业管理费属于施工企业主要的受控成本范围，同时也是核心受控因素，因此加强对施工成本的科学有效管理非常有必要。 02 施工成本风险因素 目前，国内外专家学者都逐渐意识到成本与风险因素之间有着密切的关系，对建筑工程项目的施工成本风险因素进行了相关研究。Ibrahim Mahamid 等学者确定了影响建筑项目成本超支的因素的风险图，包括政局、材料价格波动、经济不稳定等。Eko Handoyo 等人发现了五个最具优势的影响建设项目绩效的风险成本变量：规划图纸与现场条件不匹配、重新设计、工程成本流不正确、材料选择不对、临时终止工作。黄孝鹏以承包商的角度，识别出影响成本的主要风险因素有业主资信等级、安全风险、合同风险等。孟雨等人认为引起工程建设项目成本风险的原因主要在于项目成本管控模式不完善、项目概预算编制不够合理及施工过程的成本把控不足。综合分析国内外相关研究成果，本文汇总整理出了出现频次较高的22项施工成本风险因素清单，如表1所示。 表1 建筑工程施工成本风险因素清单 序号 风险因素 序号 风险因素 1 工期管理 12 索赔管理 2 签证及工程变更管理 13 管理人员成本风险意识 3 人材机价格波动 14 工程量结算管理 4 施工安全质量管理 15 分包风险 5 施工方案 16 人员配置合理性 6 设计存在缺陷和失误 17 业主 / 监理管理能力 7 施工组织设计 18 恶劣气候条件 8 业主支付能力 19 不良水文地质条件 9 合同条款的明确性 20 组织协调能力 10 人员专业技术水平 21 不可抗力 11 业主决策风险 22 国家政策法规或产业结构重大调整 结合风险分类常用方法，对筛选出的施工成本风险因素进行同源归类。根据风险的来源将其划分为技术风险、组织风险、政治经济风险、自然环境风险和其他风险。其中每个类别又包含不同的风险因子，技术风险类别包括施工方案、施工组织设计、签证及工程变更管理、工期管理、施工质量安全管理；组织风险类别包括分包风险、组织协调能力、管理人员成本风险意识、人员专业技术水平、人员配置合理性；政治经济风险类别包括人材机价格波动、工程量结算管理、索赔管理、合同条款的明确性以及国家政策法规或产业结构重大调整；自然环境风险类别包括不良地质水文条件、恶劣气候条件以及不可抗力；本文将施工方以外的，因第三方可能引起施工成本变动的风险因素归集为其他风险，包括业主支付能力、业主监理管理能力、业主决策风险以及设计存在缺陷和失误，如图2所示。 03 施工成本风险因素分析 技术风险分析 技术风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现在以下方面 ：一是施工方案编制应科学合理，它是计算项目成本的重要参考资料。由于施工单位的技术水平可能不能完全满足工程项目施工技术要求，因此在施工中所需的设备、材料、人力等资源与工程项目建设需求之间存在差距，这将导致施工作业过程的复杂程度提升，延误工期，增加成本。二是施工组织设计是项目成本预测的参考资料。合理编制施工组织设计和资源配置的优化工作，能为项目施工有条不紊地推进提供有力保障，也是成本管理目标得以实现的重要前提。三是签证及工程变更管理会影响项目成本结算。复杂性的建设项目会产生现场签证以及变更。如果对签证和变更管理不善，会引起施工单位实际成本的增加。第四，工期管理是项目管理的三大目标之一。施工工期的长短会影响工程的经济效益，如果工期超期，会造成施工成本增加，给项目带来经济亏损。五是施工安全质量管理。不合理的工程质量要求会带来安全风险，也会导致工程项目不能通过验收，造成返工发生率的上升，后期项目养护维修费用升高，施工成本会相应提高。 组织风险分析 组织风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现在以下方面：一是分包管理能力会影响施工项目的直接成本。一般施工总承包企业会在项目建设过程中将非主体并且不擅长的施工项目领域分包出去，目的是降低风险，实现利益最大化。然而，如果分包管理混乱，就无法保证建设项目的质量和工期要求，反而会造成施工企业的直接成本。二是组织协调能力差所引发不确定性风险会造成施工成本的间接增加。在业主、施工方、监理等各参与方之间尤为频繁。三是管理人员成本风险意识是成本风险管理的关键内容，并且管理人员成本风险意识不足也一直是我国施工企业存在的现状。管理人员成本风险管理意识如果在思想上没有得到重视，在实践中也难以实施，一旦风险发生，将对项目产生严重的后果，甚至造成项目的中断，对企业的持续经营也带来严重的影响。四是人员专业技术水平。项目管理人员负责多项任务，项目负责人拥有绝对控制权。此外，施工队伍往往是劳务分包，临时组建的多，专业知识、安全意识等方面相对差， 容易在施工过程中发生材料质量不合格或偷工减料的情况，造成安全和质量问题，进而增加施工成本。第五，人员配置合理性也会影响到施工企业的成本变化。比如工程项目成本管理人员配置长期跟不上实际工作要求，不仅负责建设项目的日常成本核算，还同时配合合同管理等相关工作。工作压力沉重，会影响项目成本管理工作。 政治经济风分析 政治经济风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现为：一是人材机价格波动会对施工过程中人工雇佣、材料采购以及租赁机械的价格变动预期出现严重偏差，没有适应市场变化，很容易导致成本增加。如果在工程合同的通用条款中约定“人材机”等主要材料的价格单价涨幅在约定的浮动范围内，则施工企业需要承担此风险。二是工程量结算是建设项目实施过程中成本控制结果的重要表现。结算依据有招投标文件、合同、工作联系单、变更等资料。所以建设项目的工程量的结算工作对建设项目成本控制有十分重要的作用。三是索赔包括工期索赔和经济索赔，这也会对施工成本直接费用造成影响。工期索赔是使工期合理顺延。经济索赔是通过法律途径获得合理的经济补偿，可以有效地降低成本。四是合同条款的明确性。当合同内容不明确，在建设项目施工中面临争议，可能会导致合同中出现偏差，发生额外费用支出。五是国家政策法规或产业结构发生巨大变化，对工程的投资以及建设规模产生影响。比如融资能力要求提高，可能会造成承包单位资金周转困难，进一步影响建设项目的顺利完工。 自然环境风险分析 自然环境对建筑工程施工项目的实施也有一定影响，发生后其成本损失值是一直存在的，甚至会威胁到项目目标成本的实现。自然环境风险对施工成本的影响主要体现为：一是地质水文条件后期如果使建设工程项目出现不均匀沉降，将严重影响建设项目保质保量完成。第二，如高温、极寒、飓风等恶劣气候的存在时，建设项目的施工工期会直接受到影响，同时也可能会造成工程实体的损毁，导致成本额外支出。三是如地震等人为不可预估大小和控制的不可抗力出现时，对建设项目的施工成本的影响明显，其可能出现停工、中断甚延期现象。所以在进行风险识别时应该重视施工项目自然环境方面的数据资料的搜集和分析。比如该地区的历年气候条件变化、地质状况、国家经济周期变化等，这些资料对识别自然灾害风险、 施工现场风险、经济风险和社会风险具有较大的帮助。 其他风险分析 其他风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现在以下几个方面：第一，业主支付能力是业主工程付款的重要保证，比如有些项目受到财政红线限制，施工方回款压力大，政府补贴又往往不及时，可能导致施工企业造成损失、增加成本。第二，业主或监理的管理能力会影响施工企业的成本。在工程中往往监理单位工程师的权力大，并且与建设单位关系密切，长期易导致工作效率低、拖延签署等情况，对一些索赔建议或决定延误，影响工程顺利施工。第三，业主的决策倾向。如业主单位的朝令夕改也是建设项目施工成本的风险。如果业主单位内部对所建项目定义和观念不统一，此时可能造成施工成本的增加，对承包单位风险极大。第四，设计存在缺陷和失误也会给施工成本带来一定影响。在建筑工程项目实施前，项目的结构形式、尺寸、设计规范、质量标准等都在设计文件中明确了要求，如果设计内容发生变化，则会引起施工成本的额外增加。 04 控制对策及建议 在施工阶段，结合施工现场的特点制定规范、详细的施工方案和施工组织设计，进行风险预防事前控制的措施，保障施工的科学合理性，降低风险发生率，减少成本额外支出。对于签证及工程变更等涉及的费用执行“一单一算”，并进行备案，有效控制以减小项目的经济损失。在工期方面，可以将总工程进度细分为分部分项工程，在突破关键工作的同时，合理部署作业计划。对于施工安全和质量问题，要加强教育培训，落实班组与每位人员的安全责任，以预防质量安全事故的发生，避免或减少额外费用支出，确保工程项目的目标任务顺利完成。同时，可以有效运用大数据、人工智能等信息技术，科学高效地为建筑业技术方面的发展提供帮助。一方面，如在施工过程中，存在混凝土浇筑或外墙高空喷漆操作等施工工序，可以将已研发的人工智能浇筑机、卷扬式喷漆机器人等各种建筑机器人和 AI 技术引入。只要设置不出现问题，就可以有效避免人为主观错误，解放大部分从事低端作业的人力，降低企业施工的人力成本。另一方面，资料全面性和真实性对工程结算有关键性影响，深入现场分析项目资料，能够通过隐蔽工程分析准确获知计量结果，从整体上提高项目施工阶段
优秀项目经理如何调动成员积极性
“欲造物，先造人!”一个项目的成功或失败，其首要关键因素是人。 项目成员是否能够步调一致、积极主动地朝着同一目标前进，成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。 通常员工表现不佳，有来自员工内在思想的原因，也有来自其他方面外在环境的原因。其中，后者的影响更大。 这就要求项目经理必须努力帮助员工创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬件环境，同时也包括项目总目标、项目制度及工作氛围等软件环境。 这其中，硬件环境由于项目自身的性质难以进行本质性改善。因此，项目经理应该把软件环境的改善作为调动员工积极性的重点。 建立共同的目标 项目总目标是项目经理与项目成员共同建立起来的，融项目目标与个人目标于一体，是项目成员努力要追求的目标。 有了这个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。 只有项目组织成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保项目的措施从上到下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。 让员工说该怎么做 首先，安排工作时让员工了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者接触更加广泛，其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。 所以，上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果员工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。 执行过程中遇到的任何特例问题，他都要向项目经理汇报，因为他不知道怎样处理及如何处理是正确的。 在任务执行过程中，遇到意外情况，让员工提出解决方案。管理级别高并不意味全能。在专业问题上，专业技术员工可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。 因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他能领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。 让员工了解事情的背景和原因，并且在特例情况下让员工说怎么办，不仅能够提高工作效率，而且使决策更加合理化。 更重要的是培养员工的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强员工在团队中的主人翁精神。 布置任务要明确要求 项目管理者经常会向项目成员下达工作任务。在下达任务时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。 如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或主要的负责人。 明确的要求可以避免员工之间的责任推诿，极大地淡化了可能出现的矛盾，并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。 “Push精神” 任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或任务。 但无论这种量化分割多么详细、多么具体，目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给项目成员，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。 任务下发后，要经常询问项目成员的执行情况、进度情况。 一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。 对于员工在工作中遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要，从而进一步激发员工的工作热情。 肯定、赞扬项目成员 有的管理者认为作为领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力。而下属有问题也不敢或不愿向管理者反应。 如果项目经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。 其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。 管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。 项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。 为员工创造学习氛围 学习、培训在当代社会中越来越频繁地出现在企业招聘中，以及关于福利报酬的说明中，这足以证明学习的机会在多数员工心目中的重要程度。 培训机会的创造可能更多要依靠企业的支持，但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。 建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造学习的良好氛围都是项目经理应该做的。 通过这些方式，可以极大地提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。 虚心听取项目成员的抱怨 项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色?可以称为领导，也可以称为经理人，但是更为恰当的应该是协调人。一个协调项目组织中各项人力、物力和财力在规定的时间达到预期目标的人。 因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现，这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向、积重难返。 看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。 对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。 展现人格魅力 项目成员服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么，项目经理的权力基础又是什么呢? 权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使员工心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。 自信负责的工作态度、高尚的道德操守、奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。 只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才有可能实现项目经理的激励目的。
基于泰国变电站EPC 项目的进度控制策略分析
随着泰国电网进入升级改造期， 泰国国家电力管理局 (Electricity Generating Authority of Thailand, 简称 EGAT)推出了许多变电站改造升级工程进行国际招标，我国企业响应“一带一路”的战略号召，也纷纷加入泰国电力工程建设市场，在履约过程中，往往遭遇EGAT严谨、低效的工作风格，使项目建设进度和工期超出预期， 面临项目履约成本增加和无法按时完工的风险。 针对这一问题，对EGAT变电站项目及履约过程中的进度控制要点进行分析， 提出相应的进度控制策略，提高工效，降低项目延期风险。 1 EGAT输变电项目特点 EGAT作为泰国最大的集发电、输电和变电为一体的大型国有机构，在电力投资方面有着几十年的建设经验， 形成了一套独特的项目管理模式，获得东南亚区域的认可和借鉴。 就EGAT输变电改扩建工程(Transmission System Expansion and Renovation Project) 而言， 其管理模式基于图 1 组织结构图。 EGAT输变电项目的组织结构分为总部、区域和现场三个层级，对项目建设过程中涉及到的工作进行了细致分工，对设计、供货、施工、试验和验收等环节深度介入，严把质量关，每个层级和环节都对项目进度有着重大的影响力。以下将从 6 个方面对这些影响力进行分析研究。 2 设计工作方面 EGAT同时在建的输变电项目较多，总部工程师审核图纸的效率较低，审核周期一般为一至两个月。EGAT在招标阶段提供了详细的招标图纸及典型图，承包商需要在招标图的基础上，结合地质勘测资料、材料特性、设备特性参数等信息进行深入设计，然后按流程把相关检测报告、计算书、图纸提交给包括土建、建筑、给排水、电气一次、控制保护、通信及故障录波、电气设备、暖通、消防、金属结构在类的各专业进行审查，提交审查的图纸及设备资料均需承包商聘请的当地具备资质的工程师校核并签字，否则EGAT不予审批。由于EGAT现场检验员(Inspector)只允许采用总部批准的图纸进行施工， 缓慢的设计和审图周期，可能会导致现场等图施工的现象发生，特别是土建和建筑图纸的审核进度滞后，从而导致工期延误。 为了提高设计产品质量和审批通过率，加快EGAT审图的效率，可以通过属地化设计分包，请当地有EGAT项目经验的设计公司根据EGAT的设计风格和习惯进行图纸设计，基于属地化设计公司与EGAT建立的信任关系，在图纸审核期间能及时与EGAT审图人员沟通交流和澄清， 及时更新图纸送审或者替换原有图纸，减少送审的往返次数，争取尽早拿到部分或者全部审核意见，避免影响现场施工进度。 3 建筑材料方面 与图纸类似，所有施工所需的建筑材料都需要向EGAT设备材料工程师送审供货商生产资质、业绩、试验 报告、样品等。这些建筑材料包含钢筋、混凝土、防水材料、管材、涂料、门窗、地板等。审核过程、周期与图纸类似，也需要1~2月。EGAT批准材料的品牌和型号后，供货商开始生产，然后发运到现场。如果送审的材料没有通过EGAT审批，需要重新选择其他品牌送审。只有通过EGAT 批准的材料，才能在现场施工过程使用，所以缓慢的材料审核和生产周期，可能会导致现场因等待材料而窝工，致使工期延误。 材料审批方面， 一是需要提前做好审批和采购计划，选择具有EGAT项目业绩的供货商，结合施工进度预留足够的提前量，安排专人准备送审资料和样品， 及时送审，跟踪审核进度；二是建筑材料送审资料，需要标注具体使用位置，并与合同中的材料编号对应，便于EGAT快速分类审查。 4 永久设备采购方面 永久设备供货采购一般包含当地供货和境外供货两部分，主设备如GIS、户外高压开关设备一般采用境外供货方式，辅助设备如控制保护、电缆、消防系统、钢构支架等一般采用当地供货方式。境外供货的设备，一般都能按时交货，不会耽误项目工期。当地供货的设备，由于满足EGAT要求的供货商较少，项目较多时，供货商排产周期较长；另外大多数供货商为了提高资金利用率，原材料备货少，甚至不备货，待签订供货合同后，再采购原材料， 由于当地产业链不健全， 多数原材料需进口， 致使整个设备的供货周期较长。导致无法按时交货的风险较高，极易影响现场的安装工作，尤其是出现设备变更、补货等紧急情况时，可能会出现等待窝工的情况，甚至耽误项目工期。 基于这一现状，需要对当地的供货状况进行预测，投标阶段对当地主要设备供货商进行考察和评估，选择履约能力强， 生产规模大的厂家作为首选供货商；同时，对电缆、管材等现场裁剪和切割的消耗性材料，根据项目经验，实际用量常常大于图纸设计工程量，采购时适当预留一定裕量，减少施工过程的补货数量，为连续施工做好准备，避免出现施工因缺材料而停滞的情况。 5 分包商管理方面 变电站的现场分包商主要分为两类，建筑材料供货及施工分包商、电气设备安装及试验分包商。由于EGAT只允许具有特定材料施工资质的分包商进行该材料的现场施工，所以大多数建筑材料供货商，同时也是材料的施工方，很多分包商同时向多个项目供货和提供施工服务，存在材料存货不足和作业人员时间冲突的现象。以防水材料为例，处于工期关键线路的建筑物底层结构浇筑前，需要进行防水材料铺设，如果没有提前与分包商预约进场时间和商定施工周期，分包商往往无法按时进场，既使按时进场，但作业人员也不充足，甚至可能出现材料不足的情况，进而导致建筑物底层结构浇筑工序受到影响，延误关键线路上的后续工作。 电气设备安装及试验分包商的管理尤为重要，分包商能力的高低决定了分包项目的实施好坏。设备安装过程中，EGAT现场检验员会根据自己的经验和习惯提出比合同技术规范更加具体和深入的要求，比如电缆桥架的布局和支撑、电缆敷设和连接的工艺、螺栓垫片的形状等工艺细节要求。这些要求往往因人而异，不同的现场检验员会提出不同的要求。如果不及时处理这些要求，后续工作常常会被检验员叫停，或者造成返工，耽误工期的同时增加了项目成本。经验丰富的安装和试验分包商，可以从容应对现场检验员提出的各种苛刻要求和更改，保障安装和试验工作的有序推进，避免造成工期延误。 针对建筑材料施工分包商，需要做好施工计划，提前进行材料采购和备货，合同中约定施工周期，并与分包商预约进场时间。针对电气设备安装及试验分包商，需要在合同中明确工作范围和质量要求，把 EGAT检验员的检验作为最终的质量控制目标。 6 现场沟通方面 建立业主与承包商之间的信任，是顺利推进项目的保障。从现场级、区域级到总部级，EGAT任何一级的人员， 都有权限叫停现场施工，或者提出整改意见，致使正常的施工过程受阻。 另外EGAT的总部级、区域级与现场级之间没有常设的信息共享渠道，所有函件、图纸、技术资料、报告都是以正式函件提交给EGAT的总部级和区域级主管，EGAT的回函也不抄送现场级人员，需要承包商人员向EGAT现场人员转发总部的回函和批复意见，沟通效率较低。信息不同步时，容易造成现场施工受阻。 针对这一现状，沟通显得尤为重要，现场施工、图纸设计及项目管理方面，承包商都需要与EGAT分别建立良好的沟通渠道，根据EGAT的管理组织结构，通过三个层级的沟通建立从下到上的信任关系。施工现场可以通过聘请当地工程师或者翻译人员，施工前做好工作交底，展示施工样品，施工过程中及时响应检验员提出的整改意见；设计方面，各专业主设与EGTA审图工程师保持良好沟通，及时澄清审图过程中的意见，重要部位、重点 施工部位、非典型图部位，需及时与设计审图工程师沟通确认，留下文字性记录，并及时通知EGAT现场检验员。 项目管理方面，项目经理与EGAT项目负责人(区域项目主管)保持紧密联系，施工经理与各专业主管建立常态化沟通模式，并指定专人与EGAT项目助理、物资团队、财务人员、文控人员保持紧密沟通，跟进函件审批流程、结算付款流程。沟通可以产生信任，信任又可以促进沟通。 7 工期索赔方面 工期索赔是避免延期罚款的必要手段，在EGAT变电站项目中涉及到的工期索赔依据有：延迟移交工作面、额外工程量、业主设计变更、新冠疫情等。当发生引起工期延期事件时，及时向业主发送索赔通知，多项事件导致工期延期时，待事件结束后，进行延期汇总索赔， 通过甘特图表示每一事件引起的延期事件段，汇总后，减去重叠时间，计算出需要索赔的总时长，如图 2 所示。 在工期索赔过程中，需要及时开展沟通，与EGAT现场检验员、专业主管、区域主管就索赔时长达成一致，必要时，请EGAT现场检验员签署一些有效的支撑文件，如工程量确认单、验收单、日报等。通过工期索赔，从文件上保障项目免受项目延期罚款的损失。 8 结语 EGAT 输变电项目在招标文件和合同文本中对设计、 采购、施工等方面的要求十分详尽，该类项目经过长时间的积累已经极具典型化、模式化，但其项目管理结构上下层级间、同层级间信息共享及流通效率十分低下，其对承包商的所有管控依据是批复的函件。故在项目实施过程中，承包商重点需做好沟通、协调工作，充分了解 EGAT 的项目管理体系及流程，并针对每一个环节落实具体责任人，同时承包商需安排专人跟踪每一个环节的进度。 类似EGAT的海外国有电网公司，管理模式比较固化和教条化，不太容易接受典型设计、模块化设计以外的新模式、新方案。基于业主的这种固有思维，承包商内部对设计、采购、施工等方面的进度控制，需充分利用属地化资源，进行各种图纸、资料、材料的准备及送审，辅以有效的沟通方式，从而提高函件的批复进度和通过率，进而确保项目整体实施进度不受到重大影响。
决定项目成败的18条项目管理经验
1 为大任务制定计划工作表 如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。 2 把任务分解成“英寸大小的小圆石” “英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。 3 计划中，在质量控制活动后应该有修改工作 几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。 4 为“过程改进”安排时间 你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。 5 管理项目的风险 如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。 6 根据工作计划而不是日历来估计 人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。 7 不要为人员安排超过工作时间80%的任务量 跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。 8 将培训时间放到计划中 确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。 9 定义项目成功的标准 在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。 10 把握各种要求之间的平衡 每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。 11 公开、公正地跟踪项目状态 创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。 12 沟通承诺 尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地与客户和管理人员沟通实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。 13 只有当任务100%完成时，才认为该任务完成 使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正地完成了。 14 定义产品发布标准在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了 你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。 15 记录你的估算和你是如何达到估算的 当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。 16 记录估算并且使用估算工具 有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。 17 遵守学习曲线 如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。 18 考虑意外缓冲 事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。
EPC总承包项目现场物资管理存在的问题及应对措施
物资是工程项目顺利进行的前提，如果施工现场物资供应出现问题，项目进度便会受到制约，进而导致企业成本加大。本文通过调查发现，在实际操作过程中，多数EPC总承包项目中存在物资供应管理问题。因此，对EPC总承包项目中的物资进行精细化的科学管理成为亟待解决的一个问题，需对当前现场物资管理中存在的问题进行剖析，找到根本原因并采取有效方法解决问题。 一、相关概念简述 （一）EPC总承包项目 EPC（Engineering Procurement Construction），即：设计、采购、建造一体化。它是将设计、采购、施工等工作综合起来，以分包方式分包给总承包企业，总承包商对工程的安全、质量、进度和成本全面负责。EPC工程总承包的适用范围较广，包括国有企事业单位的大中型工程项目、市政工程项目（学校、道路）、专业工程项目（园林绿化）等。 （二）现场物资管理 所谓现场物资管理，简而言之就是在工程项目建设过程中由项目物资管理部门在项目现场对各种物资设备进行规划、保管、存储、出库以及核算等一系列管理活动。其在EPC总承包项目中具有举足轻重的作用。因为物资是EPC总承包项目顺利进行的前提，且成本为总成本的50%～60%。企业以利益为重，所以想要获取更多利益，实现持续发展，就需将现场物资精细化管理当作入手点。 现场物资管理具有以下几方面的作用：一是降低项目成本，使企业获得更多经济效益；二是做好物资防护，避免或减少物资保管带来的损失；三是降低物资的消耗量；四是帮助企业树立良好形象。 二、EPC总项目现场物资管理中存在的问题 （一）管理制度执行不规范 多数企业能够意识到管理制度对工程项目管理具有重要意义，希望通过制订有关现场物资管理制度，约束工作人员的行为，实现降低物资成本。但通过实际走访调查，多数企业的管理制度的执行存在形式化问题。具体而言，EPC总项目较为特殊，涉及工程交接，为保证项目进度，工作人员常常无法将管理制度实质内容执行到位。 （二）管理机制不灵活 管理机制不灵活也是现阶段EPC项目实际物资管理运营中的常见问题之一。具体表现为：公司总部采购与项目现场采购界限不清，职责不明，现场缺乏物资需向公司总部申请，导致物资供应与项目进度脱节严重，项目进度因此受到不良影响；或是没有有效的管理机制，缺乏物资全权由现场采购，不利于管控，造成成本的增加。 （三）人员素质参差不齐，执行力不足 现场物资管理人员于现场物资管理而言有着重要作用，其素质的高低直接对现场物资管理质量造成影响。而在项目迅速扩张的背景下，管理人员的素质出现较大差异，导致现场物资管理直接受到影响。例如，部分管理人员缺乏责任心，企业制定的管理制度无法对相关管理人员形成激励、约束，使得物资采购管理部分职能无法有效履行。具体表现为：工作中不按规章制度办事，发现问题后不及时进行解决、协调供应商服务力度不够等。 （四）质量控制不到位 现场物资管理人员有责任与义务对到货物资进行检验，确保物资数量及质量符合要求。而在当前EPC总项目现场物资管理中，存在对分承包商采购物资质量管理、监控不到位的问题，导致项目工程总体质量受到了影响。具体表现为分承包商为获取更多利益选择以次充好。 （五）对分承包商管控不到位 现场物资管理科学化、精细化并非一日之功，也并非总承包商说一句话就能实现的事儿，而是需要长期进行管理、控制。而在当前的EPC总项目现场物资管理中，存在分承包商管控上的缺位。具体表现为：分承包商不愿意听总承包商的指挥、分承包商虚报物资需用计划、分承包商未对现场设备进行防护等。 三、应对措施 （一）建立完善的管理制度及流程 就现场物资管理工作而言，包括四个方面的内容：一是到货验收，二是开箱检验，三是仓储维护，四是物资出库。因此，在落实科学精准的现场物资管理时，企业可基于工作人员的职责与义务、现场物资管理工作内容，建立完善、科学的管理制度及流程。就到货验收而言，企业可制定《EPC总承包项目现场物资管理——到货验收细则》，并在细则中明确工作流程及职责。例如，物资到货时，需对物资数量、质量进行检验，数量检验包括漏项或批次不够，质量检验包括材质、物资标识、是否破损等。 （二）完善管理体制，细化考核 总部集中采购与现场采购应当进行明确分工，使现场物资管理具有灵活性。因为现场施工难免会出现一些意外，如果欠缺物资只能向总部申请则需要花费大量时间，会导致项目工程进度受到影响，进而降低企业的经济效益。而通过总部集中采购与现场采购的明确分工，可有效解决这一问题。此外，企业还可以书面协议方式确认现场采购物资范围和制度、流程，使其具有紧急物资采购权，以在物资供应不足时及时购进特殊物资，满足物资供应需求。 （三）抓好到货验收工作 到货验收工作是现场物资管理中的重要内容，因此，企业需将到货验收工作抓好，从而借助这一措施对物资质量进行有效控制。而在开展到货验收工作时，企业需将物资采购合同、技术协议当作验收依据，并基于此制定相关条款、数据、验收标准等，随后要求现场管理人员与供货商进行交流沟通，以确保其可稳定供货。在物资到达现场后，管理人员需依据验收标准进行仔细核对检查，在保证货物实际质量与标准吻合后再卸货。检查内容包括包装物标记、物资数量、物资规格型号、主要结构尺寸、安装尺寸、设备外观质量、设备及其附件备品备件附属机具数量等。同时，管理人员需将开箱检验记录表做好，并确保开张过程具有影像记录，以实现责任到个人。在确保物资无误后，各方需在货清单、开箱检验记录表上签署自己姓名，并对其进行认真保存。 （四）规范分承包商物资管理行为，定期检查 在分承包商物资管理方面，企业可采取按计划领料、定期检查的方法解决。具体而言，企业需基于分承包商交回的生产计划进行物资划分，按阶段进行物资发放，即：预制阶段与安装阶段分别领用不同材料，做到按需领用。为避免分承包商受利益蛊惑铤而走险贩卖总承包物资引入低劣产品，企业还可定期安排工作人员对工程项目情况、物资情况进行检查。 （五）加强材料管控 材料成本占项目总成本的40%～50%，企业想要降低工程成本，应从加强材料管控入手。具体而言，企业需严格按照材料控制工程师审批后的领料单发放材料，尽可能确保发放用量在余量范围内。在对项目进行分承包时，企业需与分承包商签订协议，明确超额用料费用由分承包商承担。在项目完工后，总部物资管理部门应进一步开展承包商工程用料的核对工作，如若发现分承包商存在超额用料的问题，便可将超额部分的费用从工程款中扣除。 四、搭建和规范管理平台，提高管理水平 （一）搭建管理平台，做好管理策略规划 管理平台对于任何环节而言都是很重要的，即便是现场物资管理也是如此。因此，企业需重视管理平台的搭建，并采用有效措施进行管理。具体而言，企业应根据现场物资管理需要进行岗位设置，明确所需人员岗位的职责与义务等。在物资管理人员到岗后，企业可开展岗前培训，对相关知识及技巧进行讲授，提升物资管理人员的业务能力。企业还需定期组织在职员工进行业务知识的学习，同时不断提高自身素质，使其可基于项目特点将操作细节捋清，并通过与其他工作人员共同合作为工程物资供应提供保障，进而为工程项目顺利交工奠定良好基础。 （二）细化管理人员动态量化考核，增强责任意识 物资管理人员在现场物资管理工作中发挥着重要作用。如果物资管理人员职业道德、业务素质较高，有着较强的责任意识，现场物资管理水平就自然会得到提高。因此，企业可通过细化管理人员动态量化考核增强工作人员的责任意识。具体而言，企业可基于物资管理人员实际情况建立绩效考核评价体系，采用相应手段对其工作进行考核评价。通过建立考核体系，逐项分解考核指标，实现对每位物资管理人员考核评价的全覆盖，并对最终结果进行通报。 （三）实现与设计、采购环节的有机融合 现场物资管理作为EPC项目管理中的一项内容，其看似独立，但却与设计、采购、施工有着密切联系。为实现对物资的有序控制，有效提高物资管理水平，企业需将现场物资管理与设计、采购等工作进行有机融合。如此，才可借助物资管理为EPC项目的顺利交工提供保障，才可降低物资成本，从而为企业的持续发展提供保障。 （四）到货物资全程标识，确保质量可追索性管理 到货物资全程标识的目的在于实现物资质量的可追溯，以便更好地控制其质量，真正做到责任到人。 通常情况下，物资管理人员需在物资明显部位进行相关信息的标注，例如名称、材质、规则型号、色标等。因此，企业应从实际出发制定《标识管理办法》《项目色标卡》等规程与指导性实施方案。具体而言，企业需要求工作人员从以下几个方面入手：一是做好标识，物资到场后对货物规则、尺寸、色标等信息进行后边，确保无误后将其放入仓库，并在明显位置进行物资规则、名称、材质的标注；二是维护标识，定期做好现有标识的维护；三是集中标识，其目的是避免物资误用，同时工作人员需对特殊材质的材料进行单独存放、防腐、领料。 （五）采用新媒体手段，实现信息化管理 随着时代的发展，新媒体技术成为各大行业的“常客”，在推动信息化管理的同时减轻了物资管理人员的负担、实现了物资管理的全程监控。因此，企业需将新媒体手段利用起来。例如，企业利用二维码，实现信息化管理。因为二维码的特点是读取速度快、容错性强、保密性高，所以用于物资管理工作中可以进一步提高其管理效能，实现现场物资的全过程管控，从而为EPC项目顺利交工奠定基础。具体而言，企业需建立系统平台开发部门，由技术人员专门针对二维码的应用建立起相应管理系统，并在系统中设置物资仓库、物资质量追踪功能，对物资入库、盘点、复核等工作进行串联。同时，基于二维码的一对一和信息标记功能，管理人员简单通过二维码识别就可以及时更新相关物资信息，并通过二维码简便易行的实现物资信息共享，从而提高管理信息的更新效率和利用率。例如，企业借助二维码信息管理系统可以对物资存放方式进行规范；可借助二维码记录物资到货的相关信息，包括到货时间、检验人员、使用单位等；可借助二维码进行信息快速录入，在减少工作量的同时大大提升信息录入效率、准确性。由此可见，新媒体手段的有效运用可推动实现物资管理信息化，为提升物资管理质量提供保障。 五、结语 综上所述，现场物资管理在项目工程中占据十分重要的位置，发挥着重要作用，所以企业需高度重视现场物资管理工作。就目前情况而言，多数企业还存在现场物资管理不够科学、精细的问题，导致项目进度受到影响和制约。因此，企业需采用相关手段实现现场物资管理精细化、科学化。例如，企业应建立健全管理制度及流程，规范物资管理人员的行为，为现场物资管理工作的顺利开展提供保障；健全完善管理体制，细化考核，以解决现场物资管理与物资供应脱节的问题；严格抓好到货验收工作，实现责任到个人；规范分承包商物资管理行为，并进行定期检查；加强材料管控，有效降低项目成本。同时，企业还需搭建和规范管理平台，提高现场物资管理水平。只有如此才可实现现场物资管理精细化、科学化，才能确保EPC总承包项目的顺利交工。
市政工程项目管理的现状及解决措施
进度控制、质量控制、费用控制是总承包项目控制目标的三要素，其中费用控制是保证总承包项目利润的重要措施 之一。结合多年从事工程造价的工作经验，文章从不同角度阐述了 EPC 总承包项目费用控制的要点和重要性，以及不同阶段保证总承包项目顺利实施的费用控制措施。
EPC总承包项目费用控制的要点及措施
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