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训战结合

逐梦惟笃行 奋进正当时│2023 年度“续航计划”—工程企业价值营销实务培训圆满成功

逐梦惟笃行 奋进正当时│2023 年度“续航计划”—工程企业价值营销实务培训圆满成功

为提高公司市场营销业务水平，理清市场营销工作思路，加大市场开发力度，营造全员营销的氛围，2023年7月2日，中建某局某分公司组织开展组织开展2023年度“续航计划”—工程企业价值营销实务培训。本次培训由高登项目管理承办，开设一个主会场，是一个视频分会场。现场参会的是分公司领导班子、部门经理、各项目经理、市场营销部全体人员，视频参会的是分公司全体员工。

2023-07-04

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当前国际工程市场发展的路径在哪？

当前国际工程市场形势不佳。过去三年，全球最大250家国际承包商海外营业额由2018年的4872.0亿美元一路下降到2019年的4730.7亿美元、2020年的4203.5亿美元和2021年的3978.5亿美元，3年下降18.3%。中国对外承包工程企业的经营也受到国际工程市场规模萎缩大环境的影响，自2018年中国对外承包工程实现新签合同额2418亿美元、同比下降9.7%后，此后一直呈起伏下降状态。2022年新签合同额和完成营业额分别为2530.7亿美元和1549.9亿美元，比2017年分别下降4.6%和8.1%。叠加中美贸易摩擦、新冠疫情和俄乌冲突影响，业内同行对当下对外承包工程怎么干有一些困惑、迷茫，也积极思考：未来发展的路径在哪里？ 业内同行普遍认为，投建营一体化和属地化是对外承包工程企业应对当前国际工程市场困境、着眼企业可持续长远发展的良策，对此笔者十分同意。同时笔者认为，合作经营也是良策。 由于国际工程市场规模萎缩，同业竞争加剧。以世界银行等国际多边金融机构贷款项目为例，具有（1）资金来源可靠；（2）有外汇；（3）公开招标，符合条件的企业均可参加投标；（4）一般最低价中标；（5）采用FIDIC合同条件，合同条款公平；（6）监理规范等优势。因此竞争十分激烈，中标价格已低至标底的60%。可以想象，如果企业在当地市场没有过去数年工料机资金等资源的积淀，贸然低价承揽这类项目将是一个巨大挑战。其实，过度竞争的场景不仅发生在世界银行等国际多边金融机构贷款项目上，其他资金来源的项目也呈类似情况。 过去三年国际工程市场规模逐年下降，中国对外承包工程行业走出去的企业越来越多，僧多粥少时，中外企业之间的竞争、中国企业之间的竞争、甚至同一集团内兄弟企业之间的竞争愈演愈烈，拿不到项目的企业苦，幸运拿到项目的企业也苦，因为到手的价格实在太低了。在这种大背景下，合作经营可缓解过度竞争，有利于对外承包企业发挥各自长处、实现共赢和可持续发展。 关于合作经营，笔者有如下建议。 一些重大项目，龙头企业要把自己不擅长的业务拿出来给具有专业能力的公司去做，通过联合体或总分包方式合作，减少不必要的竞争。过去几年，一些龙头企业在重大项目上带动全产业链上下游企业共同“走出去”成效明显，如亚吉铁路及其经济走廊系列项目，从设计、监理、融资、施工、供货、运营，从铁路到吉布提港，从埃塞工业园到吉布提国际自贸区，从亚的斯亚贝巴河滨绿色开发到吉布提东非国际特别商务区，几家公司牵头，一大批企业受益。这种做法和模式值得鼓励和推广。 合作经营有两种方式。 通过联合体方式合作，参与的企业要解决好以下10个问题： 为什么组建联合体？ 业主对联合体的要求？ 选择什么样的联合体成员？ 如何确定好分工及股份比例？ 谁是联合体牵头方？ 联合体费用如何分担？ 谁担任联合体总经理？ 联合体成员责权利的分配？ 联合体如何运营管理？ 如何防范联合体可能存在的风险？ 通过总分包方式合作，总包和分包要解决好以下10个问题： 为什么要选择分包商（或为什么要做分包商)? 何时选择分包商（标前或标后）？ 分包商选择原则？ 分包商选择依据（设计、施工、供货、服务）？ 分包工作范围？ 分包合同主要条款？ 背靠背条款Back to Back？ 付款条件是什么Pay if Paid&Pay if Certified？ 总分包风险及分担？ （10）总分包争议及解决？ 投资类企业和工程类企业要加强合作，相互依靠，投资类企业借助工程类企业的技术和工程管理能力，工程类企业借助投资类企业提供的项目机会。近年一些有资金实力的企业意识到投资及投资带动工程的价值，开启了投资+工程、投建营一体化业务，甚至组建了专门的国际投资公司，通过直接投资矿业/石油/房地产/制造业/农业/物流/商业/其他，带动对外贸易和对外承包工程。如投资非洲尚未开发的矿产资源，或通过投建营一体化项目带动对外承包工程如：机场、港口、公路、轨道等交通基础设施项目；电、水、医院等民生项目；垃圾焚烧、污水处理等环保项目；园区（自贸区、工业园）项目等。投资项目的回报在建设+运营阶段，这类投资项目为对外承包工程企业带来了新的商机。由新加坡韦立国际集团、山东魏桥创业集团旗下的中国宏桥集团、几内亚UMS和中国烟台港集团等4家企业组成“赢联盟”（SMB-Winning Consortium）在几内亚成功地投资建设运营了几内亚圣图-胡达铝土矿区+达圣铁路（125公里），一批对外承包工程企业参与了这个项目的建设+运营，取得了共赢的效果。 国有企业和民营企业要加强合作，相互扶持。笔者按照海外营业额将对外承包工程企业分为领军企业（年营业额20亿美元以上）+七个梯队，如第一梯队（年营业额10亿美元以上），第二梯队（年营业额5亿美元以上），第三梯队（年营业额3亿美元以上），第四梯队（年营业额1亿美元以上），第五梯队（年营业额5000万美元以上），第六梯队分包商、第七梯队提供劳务。其中第三梯队以下有不少的民营企业，一些民营企业还入选了全球最大250家国际承包商行列。央企、国企和民企在国际工程市场各有优势，领军企业和第一梯队基本实现了全球经营和投建营一体化的经营格局，走在行业发展的前列，民营企业则处在国别经营和项目经营阶段，在专业方面十分擅长，两者要加强合作，结成战略合作伙伴关系，共同发展。 总包要善待分包、及时支付工程款，分包要维护总包，完成好分包工程。2020年，中国对外承包工程新签合同额2555.4亿美元。其中：排名前10的头部企业新签合同额合计为1553.7亿美元，占全部新签合同额的60.8%；排名前100的骨干企业新签合同额合计为2368.6亿美元，占全部新签合同额的92.6%。从这两组数据可以得出如下结论：一是中国对外承包工程行业集中度越来越高；二是绝大多数企业是作为分包商跟着总包商走出去的；三是总、分包模式是中国对外承包工程企业之间主要合作模式。在中国对外承包工程行业中，只有少量企业一直是总包商，也只有少量企业一直是分包商，绝大多数企业既是总包商，又是分包商。做总包商时，要体谅分包商的难处，做分包商时，要想到总包商的不易。总包商和分包商要加强合作，结成利益共同体，共同处理好和业主、监理的关系。

2023-07-01

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自有施工队伍建设的探索：劳务小包

笔者所在重庆交通建设（集团）有限责任公司隧道工程分公司，专攻隧道机械化施工，具有机械化程度高、专业技术精、攻坚能力强等特点，近年来隧道分公司承接的城开高速通车，圆满完成施工任务，在建的奉建高速小营特长隧道、巫云开高速朝阳特长隧道都采用了劳务小包模式，部分产业工人自有化，通过对三个项目的进度、质量、成本、安全开展分析和总结，有利于公司对劳务分包模式进行比选，在选择项目管理团队时有所侧重，确保项目运行正常，为公司创造更多的利润。   劳务小包模式优势 有效规避用工风险。隧道工程一般是本标段、甚至全线的控制性工程，按要求由承包人自行组织该类主体工程的施工，严禁转包和违法分包。我国对高速公路项目的用工形式已规范化，但隧道施工中大量使用包工队、大包大揽的分包模式仍存在极大风险。 掌握施工的主动权。随着公司的发展，隧道项目越来越多，而与公司长期协作的施工队伍已无法满足施工需要，造成施工中采用大包队伍，大包队伍受利益驱使，常偷工减料，违章作业，安全文明施工极差，导致安全、质量失控，企业利益和名誉受损。而采用劳务小包模式组织隧道施工能有效掌握施工的主动权 , 培养出一批优秀的施工管理人员。 提升项目利润空间。采用劳务小包模式组织隧道施工，从劳务组织、材料使用及机械调度等各方面加强了施工成本的管理与控制，是施工过程中开源节流、控制成本的有效方法，能有效拓展施工利润空间，具有明显的经济和社会效益。   组织施工管理模式 劳务分包目前存在小包、大包两种模式，什么是小包？在隧道公司的管理实践中，小包是劳务小包，隧道施工设备、主要材料、临建设施均由项目经理部提供，根据协作队伍的施工经验和实力，组建开挖、二衬班组，劳务班组按工序工程量进行工程计量，计量的劳务工程款包括工资、辅助材料费及部分小型机具费，实践中有开挖、二衬分开和合拢两种方式。 承包模式。隧道分公司在建隧道项目 5 个，劳务小包模式在城开 B2 项目取得了较好的效果，进度、质量、安全均可控，在业主单位要求提前工期的情况下，由于前期组织有序，项目良性运转，仅增加了少量设备就完成了提前交工的任务，为集团公司树立了特长隧道施工的品牌，取得了很好的社会效益。 在隧道施工组织管理上，按工序需组建开挖班组、支护班组、二衬班组、出碴班组及钢筋加工班组、拌合站班组，并在各劳务班组中设置调度联络人。通过设置调度联络人避免工序间协作不畅，缩短工序衔接时间，加强了班组配合，使人员和设备效率得到充分发挥。 管理制度及管理措施。一是劳务班组人员管理。劳务班组进场人员，要求在入场一日内到经理部登记、照相、复印身份证，综合建立人员档案，办理工伤保险，为进场劳务人员办理工资卡。劳务人员离场前须与劳务班组长或调度联络人一起到经理部办理离场手续。 隧道施工工区管理人员定期核实各劳务班组在场人员、作业人员数量，并将各劳务班组人员每天出勤情况记入施工日志，及时掌握劳务人员动态和信息，避免发放劳务工资时出现漏发或多发。提高工人的福利，会提高工人的幸福感，在施工时可提高工作效率。 二是材料管理。钢材、水泥、地材及外掺剂由物设部按工程部提供的物资需求计划采购供应，进场时由物资部收料员与隧道工区材料员共同验收。 辅助材料由劳务班组申报计划，隧道工区核定后由物设部定点询价采购，以降低辅助材料采购成本，同时防止劳务班组以采购辅助材料的名义套取现金。隧道工区建立了材料消耗核算机制，每周对材料消耗进行核算。 对材料的管理要经过有关部门审核，任何部门不得以个人的名义采购材料。 三是机械设备管理。机械设备依据施工工艺购置了主要机械设备，短期使用的机械设备以租赁为主。设备使用管理方面，聘用了一批操作熟练、责任心强的机械操作手和修理工。组织定期检查维修，不带“病”运转。 隧道施工是 24h 连续作业 , 要求机械设备达到人闲机不停，以保证正常连续施工;同时按月由隧道工区对机械操作手进行考核评价，对考核优秀的操作手予以奖励 ; 对连续两次考核不合格的操作手予以辞退。在空压机的管理上，将空压机的用电量与施工进度结合起来考核，以节约用电。施工中使用的设备大多是大功率设备，对用电量的需求量很大，因此要节约用电，既节省资源，又降低成本，做到经济效益和社会效益的统一。 四是安全质量管理。在隧道施工现场安装监控定位系统，所有进洞人员佩戴装有定位芯片的安全帽，出入洞人员姓名及时间等信息及时储存在系统中;同时经理部建立健全安全制度和应急机制，定期对施工班组劳务进行全员隧道施工安全专项培训和应急演练，提高劳务人员安全意识。 在质量管理方面，劳务班组人员严格按照现场技术人员的安全、技术交底进行施工。因劳务人员自作主张、不服从管理而造成质量问题的，由劳务班组返工并承担损失；对因隧道工区技术支持不到位造成的返工可按完成数量正常对劳务班组进行计量。 五是费用结算及支付。每月定期组织对各劳务班组进行工程量计量，并对当月消耗材料分析节超，因劳务班组原因造成的材料超耗，劳务班组按一定比例承担超耗材料费用。在支付劳务班组人员工资时，实行分配权和支付权的相对分离，由劳务班组制订劳务人员工资表，经劳务人员签字确认后在隧道工区现场公示，公示无争议后由财务部将工资直接汇入各劳务人员工资卡中。   施工运作效果 目前奉建高速 09 工区，在资金困难、材料紧张的情况下，依然保持了隧道工区施工井然有序，工程质量、安全、进度始终处于可控状态。 项目管理意图全面落实。采用劳务小包模式组织隧道施工减少了利益分配环节，政令畅通，管理链条缩短。用现场管理人员的话说，即“管理主动权在工区管理层，出现的问题通过沟通和协调能及时解决”。 施工进度显著提高。在城开高速城开特长隧道施工推行小包模式，隧道工区单洞最高月成洞达 220m，直到目前月成洞平均值达120m，较以往隧道施工成洞进度提高明显，并最终使城开隧道提前 9 个月实现双幅贯通，确保了业主目标的实现。 安全质量全面受控。奉建高速小营隧道开挖作业中光爆效果较以往隧道施工有所改善，喷锚加固有序可控，衬砌质量显著提高。隧道的通风、排水及文明施工成效显著，业主组织的大型检查、交通部智慧工地、平安工地检查、混凝土超耗控制等现场会均指定小营隧道工区举办。 项目成本控制受益。采用劳务小包模式组织隧道施工对降低项目成本优势明显： 直接降低了承包成本 3%~5%。 简化了管理流程，减少了费用开支项目，费用结算更加简单和明了，真正实现了项目工区管理层和作业层的分离。 因进度加快和强化管理，单位成洞米可变成本大幅下降。 按周进行隧道成本核算，了解材料销耗、设备运作效能、用工效率及利润率，发现管理漏洞及时处理，避免效益流失。   劣势分析 对项目主要管理人、技术人员的要求高。小包模式是我国社会经济和科技发展的体现，其在带来巨大利益的同时也存在一些劣势，这些劣势是不能忽略的。首先，对项目主要管理人，特别是项目经理的综合素质要求高；其次，小包对技术人员的专业素养有着极高的要求。近年来，虽然我公司在小包模式的发展方面取得了一些成就，但和企业发展需要还存在很大的差距。小包模式管得细，需要大量经验丰富的施工员、安全员、总工、生产经理，管理人员对工人开展大量的安全技术交底、技能培训，把农民工培养成有组织、有纪律、懂技术的产业工人，管理压力大。 对设备的应用能力欠缺。小包施工中需借助大量设备作为支持，目前为控制质量与成本，我公司湿喷机械手均为项目经理部管理，但是在人员招聘、设备保养、维修方面存在巨大的人才缺口，现在操作手属于供方市场，技术精湛的机手供不应求，水平差的机手造成设备、材料的巨大浪费。 对资金的需求巨大。前期临建、设备采购，需要项目经理部经过精心的准备，按照施工进度及时配备设备、人员，保障主要材料供应及时，需要一大批资金支持，民工工资必须按时发放。按照目前集团公司管理制度，需要项目部提前筹划，充分预判，提前启动各种优选审批，才能用好动员预付款实现资金的良性循环。 劳务班组的培养。劳务班组的培养需要时间、过程 , 培养长久的合作劳务班组能保证项目决策的顺利实施 , 后期施工中尽量使用以前合作过的班组或是较为了解项目部管理模式的队伍进行施工，减少磨合期时间，提高效率。提高劳务班组的工作效率，在保证质量的前提下努力做到效率的最大化。目前项目有些劳务班组频繁换人，导致磨合期变长，进度滞后，质量不可控。   工程项目从大包到小包，从小包到自有工人，是劳动力水平发展的需要，也是企业提升核心竞争力的需要，充分结合现有就业市场实际，分步、灵活地吸收产业工人，承认他们建设者的地位，让其更好地为集团发展创造更多的活力，促进企业在市场竞争中脱颖而出，取得改革的先发优势。

2023-07-01

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新形势下大商务管理中的项目成本核算有效路径与策略

建筑行业在我国社会经济发展中充当着极其重要的角色，并且近年来其社会地位以及作用逐渐突出，因此也有国家通过建筑水平来衡量其经济发展的水平。建筑行业作为我国社会经济体系中极其重要的组成部分之一，在市场多元化竞争不断加剧的背景下，行业之间的竞争力不断增强，这也对建筑企业管理提出了更高的要求，要求建筑企业在提高自身管理水平的基础上对管理模式进行创新。建筑工程企业要想在市场竞争中能够取得更多优势，实现价值的最大化，就要从根本上转变成本管理的思维，实现对企业成本投入方式的改善，以最小的成本投入获得最大的经济收入和社会效益。成本核算是企业进行成本管理过程中极其重要的一个环节，也就是通过对建筑工程建设过程中所产生的各种费用进行分配和归集，对企业成本支出费用进行预测，并针对各施工计划进行分析，为进行成本控制监管提供准确的指导依据，并在此过程中寻找到一些最佳的成本控制关键点，在此基础上对成本控制管理方式进行不断改进，通过对预算执行情况以及成本计划活动进行不断的监督和考核，进一步促进建筑企业工程项目的顺利进行。   01  建筑工程项目中进行成本核算及管理的重要性 建筑工程项目建设过程中所涉及到的费用主要包括以下几个方面:一是人工费。人工费中包含建筑项目施工人员的工资、奖金以及其他津贴、福利等。二是材料费。包括建筑工程项目建设中所耗用的原材料、辅助材料、相关机械设备的配件以及零件，截止到清算日期时所生成的半成品，周转材料的开销费用以及其他使用材料的租赁费用等。三是机械使用费。机械使用费指的是施工过程中所用到的一些机械设备使用过程中所产生的费用。如租赁其他单位机械设备进行施工，在此过程中产生的租赁费用，以及其他施工机械设备的安装费用、拆除费用、进场费用等。四是直接费用。直接费用包括为了保证此工程项目的顺利施工，施工前以及施工过程中在非工程实体项目中所产生的费用，比如安全文明施工费，施工过程中排水降水等所产生的费用，前期的宣传费用，建筑工程项目施工结束后所产生的保护费以及其他施工过程中产生的一些费用。五是间接费用。间接费用包括建筑工程项目施工过程中需要用到的管理费，比如生产管理人员的薪资，固定资产折旧费用，办公过程中所产生的费用，管理人员的差旅费以及其他办公设备的维修费用等。   ▌1. 体现出了制度的核心  建筑工程项目中，成本核算价值主要体现在施工全过程各个阶段，某一个建筑工程项目接近完成时项目部解散之前，为了保证成本核算工作及结果的有效性和时效性，在进行成本核算时一定要将核算工作分成内部成本核算和外部成本核算两部分。外部主要指的是一些债权核算，此项工作需要在现场清理工作完成之前结束，成本核算工作人员针对结算的数额进行多次、有效的成本核算。与此同时，还要保证成本核算工作的真实性。一般情况下，在成本核算工作结束后，才能进行相关签证等资料的颁发，这样一来核算的可靠性和真实性也就得到了保障。成本核算工作人员在实际债务处理操作过程中，具体操作过程与上述比较相似，也要将最终审核以及认定工作环节重视起来。确保各个环节设备清退操作的时效性能够得到充分发挥，但是在此项操作中，要针对存在问题的设备进行维修和处理，保证其性能能够正常发挥的基础上进行成本核算清退操作。在进行内部核算的过程中，成本核算工作人员要对施工过程中所使用到的设备以及材料进行全面盘点、清查等处理，如果在此过程中发现材料或者设备出现问题，要及时进行修复和整理，在成本核算工作结束之后，要确定准确的结算资金数额，可以退还的材料和设备要及时归还给租赁方。因此，成本核算及管理也是体现成本核算制度的核心内容。   ▌2. 成本核算及管理是成本核算体系的关键环节 社会经济的不断发展，在很大程度上为我国建筑工程行业的发展提供了更多发展方向，在这样的大环境下，项目要想顺利进行，首先要将成本核算以及经济责任制度重视起来，企业相关管理人员要结合具体情况，建立完善的成本核算管理体系，在此过程中需要注意成本核算与经理责任制度密切相关。成本核算制度是经济责任制度的基本保障，忽视了成本核算制度，或者所使用的成本核算制度不够完善，则经理责任制度无法准确、有效的落实在具体工作中，成本核算及管理工作可能也无法顺利进行，导致建筑工程建设过程中部分行为缺乏约束性的管制，从而出现了一系列问题，严重还会引发一些安全事故。因此，在进行建筑工程成本管理时，一定要明确成本核算的重要性，成本管理也是成本核算体系中极其重要的一个部分，成本核算的时效性能够为成本管理工作提供科学、可靠的指导性依据。   ▌3. 增强了建筑工程项目成本核算的监督力度 建筑工程企业在运营过程中，建筑工程项目的顺利进行还需要一个完善并且能够发挥出时效性优势的会计约束机制，这对提高建设工程项目管理质量有着重要作用。不但如此，一个完善的管理机构，如果具备可靠、科学的约束机制，对于促进其优良作用的发挥也有着较好效果。建筑工程项目成本核算中包括财产管理清查、会计人员委派制度以及管理审核办法，这些制度及管理办法的有效实施都在很大程度上发挥出了其约束机制中的时效性优势，对规范成本核算工作的行为有着直接影响。项目工程管理人员要全面考虑到内部控制的实效性，进而发挥出约束机制的有效作用。另外，建筑工程项目成本核算管理人员还要将企业资金管理的效力重视起来，进一步推动建筑工程项目成本管控目标的实现。对于企业所涉及的成本核算及与管理相关的规章制度来说，要充分认识到其中各项要求以及制度的重要性，保障各规章制度的实效性发挥，严于律己，增强建筑工程项目成本核算及管理的监督力度。   02  建筑工程项目中进行成本核算的策略 ▌1. 树立成本理念，增强成本管控意识 成本理念也是影响整个企业成本管控行为的最主要因素之一，建筑工程企业中员工成本管控的意识也在很大程度上直接决定着企业成本管控的效果。事实上部分建筑工程企业管理人员未能正确认识成本管控的意义，只是片面的认为成本管控就是降低成本，但是却真正忽视了成本控制的有效性和合理性，这也是因为缺乏一个综合效益导向，成本管控意识比较弱等因素所致，未能正确认识到成本管控与成本核算之间的相关性，对企业成本管控水平的提升造成了阻碍。因此，建筑工程企业管理人员要树立科学的成本管理理念，不断增强其成本管控意识，以提高建筑工程质量，为社会创造更多价值，成为企业进行成本管理的导向标，将制定科学的成本核算目标重视起来。建筑企业工程项目在成本核算过程中，成本核算管理人员一定要注意加强对项目全过程成本数据相关资料的收集和统计，将此作为进行成本核算工作的重要数据支撑，进一步提高成本核算工作的准确度，保证成本核算工作行为的规范化。由于建筑工程企业成本核算工作会涉及到多个部门，建筑企业相关管理人员要加强管理，通过宣传及指导，增强企业全体员工成本核算的意识，调动全员积极性，使其能够更好的配合成本核算工作人员的各项工作，保证成本核算及管理工作的有序进行。   ▌2. 明确成本核算的对象 建筑工程企业要想提高项目成本核算的质量，首先就要明确核算的对象，成本核算管理人员一定要明确企业成本核算的对象应该是所设定的各项单项合同，这就需要首先对各单项合同的材料使用量和机械使用产生的费用进行准确的计算，根据合同中明确规定的内容以及施工现场的条件等确定准确的成本核算对象，为保证成本核算结果的准确性做好保障，同时还要能够准确反映出合同的损益。根据各个施工地点以及施工时间、各材料的用途等多种要素明确核算对象。比如建筑企业项目成本核算工作人员可以将某一个单项作为成本核算的对象，或者也可以根据项目的具体情况将某一个特性要素作为核算的对象，然后根据项目中涉及到的要素将其划分成多个部分，对每一个部分进行单独的成本核算。如果项目规模比较大，涉及到的施工周期比较长，成本核算工作人员在进行成本核算时，也可以根据时间段进行分段核算，根据时间将整个工程项目划分成多个部分，一个时间段为一个成本核算对象。或者也可以根据某一些、某一部分相同或者不同的要素作为合并特征，对某一个单项进行整合后，将其作为一个成本核算的对象。成本核算管理人员一定要在明确成本核算对象的基础上进行成本核算工作，这对保证成本核算结果的准确性和高效性是非常重要的，同时还能有效减轻成本核算人员的工作压力，进一步提高建筑企业工程项目成本核算的质量。   ▌3. 加强对建筑工程项目成本核算方式的创新 建筑工程企业在进行项目成本核算的过程中，还要加强对成本核算方式的创新，因为成本核算管理人员采用科学的核算及管理方式一方面能够有效提高成本核算准确率，另一方面还能提高成本核算的效率。目前，部分建筑工程企业在进行建设项目成本核算及管理过程中所用的方式依然比较粗放，要想促使企业成本管理工作走向精细化和集约化，成本核算人员就要对现有的成本核算方式进行创新，比如可以采用目标成本法、作业成本法等多种方式进行成本核算，在采用目标成本法进行成本核算时，首先要对各成本指标进行详细的细化和分解，将成本责任落实在每一个部门、每一个工作岗位中，通过每一个人的成本管控，实现企业总体成本核算管控目标的实现。在采用作业成本法进行成本核算时，可以以某一个具体的施工项目为基本单位，针对此具体项目中所涉及到的每一个作业模块，对其成本资源的消耗情况进行全面分析，也可以采用目前比较先进的计算机技术对其实施动态跟踪，进一步实现对工程项目的全过程管控及监督，并将其与各个成本动因以及作业单位进行关联，科学的归集和分配成本费用。在进行成本核算时，明确非增值和消耗量比较严重的一些环节，适当减少其间接消耗或直接消除，通过不断优化，进一步提高投入成本所创造的价值，促进建筑工程企业实现资源消耗与价值创造的协调统一目标。   ▌4. 建立完善的成本监管机制 建筑工程施工项目中，在进行成本核算工作时所涉及到的内容比较繁杂，且周期比较长，成本核算结果极易受到多种因素的影响，为了将可能会对成本结果造成影响的因素降到最低，保证成本核算工作的规范化、科学化进行，还要将成本监督重视起来。比如可以借助财务信息转换系统、结合先进的计算机技术对成本核算的全过程进行有效管控，对每一个项目设置成本预警指标，并对其实际成本数值变化进行实时监测，发现异常情况及时提出处理措施。比如可以采用大数据技术，将目标成本数据、作业成本数据以及实际成本数据录入在数据库系统中，通过对相关数据进行不断更新，促使其各数据之间进行动态化的对比，不断分析，为成本决策提供重要数据支撑。   ▌5. 提高建筑工程项目施工成本规划的可行性 建筑企业工程项目建设过程中，成本核算工作人员还要将全网规划方案的可行性重视起来，通过准确的成本核算工作将各个环节所消耗的成本费用全面体现在成本规划中，进一步为项目施工成本提供可靠依据，及时减少或者规避一些高费用施工环节，加强对整个项目成本的合理管控。成本核算并不只是追求成本最低，而是通过成本核算找出控制成本与创造价值之间的一个平衡点，进一步实现对成本的合理管控。建筑工程企业项目成本核算及管理人员可以对整个项目的整体核算指标进行风险控制，在明确各个部门、各个岗位相关权限以及职责的基础上，共同配合积极完成对目标的合理归集和分配。 总之，建筑工程企业在项目建设过程中，加强成本核算是改善其内部管理的重要方式之一。在新形势下，各建筑企业针对具体项目工程要不断实现精细化管理，通过加强成本核算，实现对建设过程中各成本进行合理分配和归集，尽可能减少一些无效成本的投入，适当增加一些关键环节方面的成本投入，促进企业成本投入与价值的平衡，进一步提高企业资源的利用率，促进企业实现降本增效、可持续发展的目标。

2023-06-17

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踔厉奋发 扬帆领航│“领航计划”——管理序列、成熟型项目经理序列培训完美收官！

踔厉奋发 扬帆领航│“领航计划”——管理序列、成熟型项目经理序列培训完美收官！

6月9日至6月11日，中建某局集团某子公司（以下简称“公司”）“领航计划”—管理序列、成熟型项目经理序列培训在北京成功举办，来自公司总部业务部门正副职和二级、三级分公司正副职及部分项目经理共130名学员参加培训。本次培训联合武汉高登项目管理进行课程方案设计和培训组织实施，打造同行业专家结合项目实战案例的教学模式。公司党委书记、董事长、公司副总经理出席开班仪式，董事长发表开班致辞，仪式由公司人资经理主持。 开班仪式  明确培训目标 杨总在讲话中首先明确了本次培训所聚焦的公司2023年度战略目标，并对教学内容设置也给予了肯定，围绕本次培训的政治纪律要求、职能使命要求和文化建设要求，对参训学员提出了三点期望： 一、加强思想学习，提高政治站位 二、明晰自身定位，强化使命担当 三、塑强文化引领，持续夯实内功 专家授课  夯实业务基础 本次培训邀请同行业外部专家围绕“去机关化”、“均质履约”、“商务策划”和“营销策划”四大核心进行课程安排，旨在加快骨干管理人员和成熟型项目经理成长，壮大公司精英人才梯队，培养一批政治立场坚定、综合素质高、懂经营、会管理的盈利能手，助力管理水平提升。 去机关化方面，高登项目管理熊俊波老师精细化梳理公司与项目部的职责界面，从公司层面给项目部提供支撑，提升组织效益； 均质履约方面，通过对标优秀企业在组织赋能和项目管理方面的实践案例，从项目层面提高项目实施水平； 商务策划方面，着眼商务管理精细化、流程化，树立科学的项目策划与实施管控理念，强化商务管控能力； 营销策划方面，结合实际案例，帮助学员研判市场布局、精准客户目标、加强客户关系维系，做好标前前期营销策划与营销项目全过程管理。 本次培训还设置了视频学习的教学环节，选用创新领导力、抗压力管理课程内容的优质视频资源，不仅丰富了教学形式的多样性，也进一步从学习内容上兼顾了内在软实力的提升需求。 破冰拓能  调配学习氛围 围绕团队建设、目标执行等管理能力、团队整体效率，开展的破冰拓能活动，让大家一改平日沉稳干练、严肃认真、不苟言笑之形象，逐步放松心情、还原真我、欢声笑语。在团队破冰建设环节，小组成员之间主动接触交流，相互熟悉增进了解，打破了人与人之间的隔阂，在短时间内增进了团队合力，在随后的团队游戏中通过有效的沟通与合作，在执行过程中发现问题、快速纠正，合理利用有限时间完成一个又一个任务。 工作不应只有黄沙百战，也不应只有金戈铁马，应适时卸下铠甲，还原最真实的自我。本次的拓展活动，给每位成员都留下了深刻的印象，团队了解、团队沟通、团队协作、团队分工与执行，都在有趣的活动中潜移默化地深入到每个人的心中，相信在今后的工作中大家将不断超越自我，勇创佳绩。 积分考核  规范班级管理 培训采取分组教学模式，全程积分考核管理，以绩效促进学员全员向上、认真严肃、积极活跃完成教学目标。通过目标考核、综合评判，进行表彰评优，积分排名靠前的小组及学员在结业仪式上获得了由公司党委副书记、总经理和副总经理、总经济师颁发的荣誉证书。 作为“领军人才培养计划”的关键环节，本次“领航计划”处于公司“启航-续航-领航-领军”人才培养体系的第三阶段，是针对公司中高层管理人员以及项目经理序列的高阶培训。 本次培训旨在强化学习贯彻落实党的二十大精神，促进项目策划到位、技术保障有力、工程履约优质，商务精细管理、市场研判精准，进一步提升项目经理管理能力与管理水平，打造一支政治素养高、业务能力强的项目经理团队，助力公司持续高质量健康发展！

2023-06-17

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问泉哪得清如许，唯有源头活水来 ——三峡集团某公司项目经理专业培训班成功举办

问泉哪得清如许，唯有源头活水来 ——三峡集团某公司项目经理专业培训班成功举办

2023年5月31日至6月11日，武汉高登管理咨询有限公司与三峡集团某公司联合举办的《2023年项目经理专业培训班》成功举办，来自该公司130余位专业院负责人、事业部项目经理分两期参加了本次培训。 该公司正值事部制改革，将全面推行项目经理负责制，为进一步提升项目经理的理论知识、管理能力与业务水平，强化人才引领发展的战略地位，结合集团公司人才培养工作体系性、精准性、实效性整体要求，特举办本次培训。   实战分享      高登公司邀请了多位具有丰富项目管理实战经验的老师进行授课，为学员们讲授优秀同行在项目管理方面的先进做法和经验，解答学员们工作中遇到困惑。课程内容涵盖工程项目策划、工程项目范围管理、进度计划编制与控制要点等内容。   对标标杆 对标，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习方法和管理方法。标杆不仅仅是指标，更是先进的流程设计、管控方法和工作模式。对标的目的就是要全面促进企业管理水平在“比、学、赶、超”的氛围中不断提高。本次培训课程中对标华东院、铁四院、中建三局等行业标杆企业的项目管理优秀经验，打开学员管理思路，感知市场压力，引发了学员对公司转型EPC的深入思考。     沙盘推演 高登项目管理根据参训学员的管理痛点和短板，精心策划了以该公司真实项目为载体开展沙盘推演，帮助学员深化知识理解，学以致用、知行合一，实现培训知识与实际工作的高度融合。       通过培训，学员们感受到知识盛宴带来的酣畅淋漓，纷纷发表了精彩的学习心得感悟： 1、我们从事工程项目管理岗位，对于熊教授讲授的内容很多都能感同身受，但也有一些是我此前未能深刻认识到，对自己触动很深。铁四院很多好的管理理念和模式值得我们学习借鉴，设计施工总承包，设计的作用发挥好了那是龙头引领，发挥不好很可能成为绊脚之石，都是我们需要认识和解决的问题。 2、课程贴合实际，直击痛点，收获良多。内容充实，接地气。老师项目经验丰富，对我们项目管理的启发也很多。 3、通过对标，更加明确走以项目为为中心的总承包是做强做优做大的必经之路。项目经理更加注重技术能力、管理能力、商务能力的培养。全成本核算对总包项目成本管控意义重大。 4、对公司现阶段改革感触颇深，以往当项目经理感觉确实比较痛苦，兼顾很多但是响应不多，希望全公司员工都深入理解项目经理责任制，并贯彻到位，大家抢当项目经理。 5、材料采购是EPC 项目重要一环，对工程造价的影响非常大。对于材料的采购、验收、检验、标准、税收政策以及国际项目的形式选择都会对工程盈利与否有很大影响。   丰富的学习任务、紧张的学习安排，两期班级学习比拼劲头十足，为检验学习成果，班级不仅进行了闭卷笔试考试，还组织了沙盘成果汇报。结业典礼上邀请公司领导评审、交流和评分，领导与学员进行面对面的问答交流，过程中碰撞了公司对项目管理的思路，传达了公司近期出台的项目管理要点，让学员们强化对项目管理的专业理解，强化实践运用。 最后，该公司领导作结业总结讲话，他对本次培训的实效和高登公司给予了肯定和感谢：培训课程对标项目管理的全生命周期五大过程组，十大知识领域，全面且扎实，学员初步掌握项目管理的工具方法；沙盘演练能及时复盘，推演有助于项目策划工作开展，能提高工程项目管理水平、加强项目管控，最终实现成果共享。 项目经理，作为项目的第一管理者，应当为项目经营拓宽思路，在提高风险防范意识的基础上，不断提升项目的履约创效能力。培育一支“懂技术、会管理、善经营”的优秀项目经理队伍，是实现企业高质量发展的重要基石。越是企业改革的关键阶段，越要有责任担当。也祝愿该院夯实项目现场及质量安全管理责任、强化风险管控意识，助力公司项目管理品质高质量发展。

2023-06-17

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咨询动态|某市政集团召开项目内部 运营及岗位标准化手册建设咨询启动会

咨询动态|某市政集团召开项目内部 运营及岗位标准化手册建设咨询启动会

某市政国企联合高登咨询团队，开展项目内部运营及岗位标准化手册建设专项咨询。 6月12日下午，“项目内部运营及岗位标准化手册建设咨询启动会”成功召开。公司领导班子、公司总部各部门部长及骨干、二级单位领导及部门负责人、部分项目的项目经理代表参会，和高登咨询顾问团队交流研讨。

2023-06-17

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联合体EPC项目“分阶段”管理研究

当前，EPC业务大行其道，联合体模式是目前最为广泛采用的项目发包模式。在房建和市政建设领域，虽然政策逐步导向单一企业双资质承接，但在房屋和市政建设领域，国内目前完全具备完整实施能力、能独立完成EPC项目的工程企业为数不多，大多数项目虽然双资质承接，但是在实际实施过程中，基本仍是以联合体管理模式为主，EPC项目管理在未来相当长一段时间仍会以联合体管理方式开展，研究如何管理好联合体项目对EPC业务发展至关重要。 笔者通过对多家房建、市政工程企业的EPC项目管理模式研究发现，履约交付水平较高的项目基本都在采用“分阶段”管理的模式。 一、“分阶段”管理是什么？ EPC项目俗称交钥匙工程，由总承包单位全面负责整个项目的设计、采购、施工。传统工程项目设计和施工“割裂”管理模式根深蒂固，设计院和施工单位很难能在短时间内转变多年来形成的惯性，设计院习惯按照要求规范完成图纸设计，施工单位习惯按图施工，这种情况导致EPC项目的管理实际上“貌合神离”，很难发挥出EPC模式的真正价值。 在逐步发展成为工程公司、具备成熟EPC项目管理能力的道路上，设计院和施工单位都需要经历一个漫长的过渡期，在这个过渡期间，面临组织不适应、体系不完善、能力有明显短板、核心人才不足的诸多难题，大多数企业又不适宜进行大刀阔斧的改革，最为合适的处理方法就是能有一种方式能够用最小的改动幅度去解决上述问题，EPC项目“分阶段”管理的思想应运而生。 EPC项目“分阶段”管理就是将复杂的EPC项目简化为设计、施工两个阶段进行管理，每个阶段大体都能按照传统的设计、施工项目进行单独管理，只需要在设计和施工阶段分别注意落实EPC项目价值创造所必须开展的工作即可。这种模式能够最大限度的保留和发挥设计院和施工单位传统业务的管理优势积累，对于能力存在不足的地方，只需要成立一个专门负责管理EPC项目的归口部门负责集中解决相关问题即可，这种集中管理的模式同时能够很好地解决人才培养、能力孵化的难题。 二、“分阶段”管理怎么干？ （1）组织管理模式 “分阶段”管理是将EPC项目现场简化为设计和施工两个阶段进行管理，只需成立一个项目部，根据设计和施工阶段不同的管理特点，现场配置不同的项目管理团队，采用不同的后台支撑模式。 1）项目组织管理模式 从项目确定立项跟踪开始，组建EPC项目团队，确定项目经理、设计总监、商务经理、项目总工等核心团队，项目核心贯穿整个EPC项目管理全过程。 设计阶段，由项目经理统筹负责，设计总监作为项目执行经理或项目副经理，配合项目经理完成项目施工图出图之前的所有工作，商务经理、项目总工该阶段主要配合完成设计阶段方案比选、无图招采、设计方案优化工作。该阶段项目部不用设立部门，直接由班子成员带领几个关键岗位人员完成即可。 施工阶段，施工图出图后，班子成员进行调整，设计总监变为项目部非常设岗位，增设项目安全总监，项目部转换为传统施工项目管理模式，设部门配置人员开展项目现场施工管理直至工程完工、试运行交付。施工阶段设计总监只需配合项目总工进行部分必要的设计方案优化和更改即可，现场技术管理由项目总工统筹。 2）中后台支撑组织 简化项目现场管理，需要强大的中后台赋能和支撑。公司层面必须设立一个EPC管理部门，而且这个部门必须是直插项目业务管理的，是整个公司EPC项目管理能力支撑平台，需要配置EPC项目全专业管理人员。对设计院而言，EPC管理部门重点应配置施工现场管理人员如项目总工、商务经理、安全总监等，对施工单位而言，则应重点配置设计管理、报批报建、估概算和无图招采管理人员，以解决传统业务支撑能力不足的短板。这个EPC管理部门就是EPC项目的支撑平台，负责统筹公司层面各职能和业务部门帮助EPC项目部解决项目实施过程中面临的各种问题。 （2）界面衔接转换 “分阶段”管理的界面管理重点需要明确项目设计管理介入的时机越早越好，同时需要做好设计阶段工作完成转为现场施工的项目部团队调整和转换。 1）设计阶段 对施工单位而言，EPC项目的设计管理越早介入，对最终项目影响越大（设计创效、项目实施等），因此，建议EPC管理部门和EPC项目部相关人员在EPC项目确定立项跟踪时就及时介入，尽量从方案设计阶段就介入，一直到施工图出图通过业主和第三方审核。 2）设计转施工衔接 施工图过审后，项目部及时配置人员进场，开始现场施工。此时项目班子中需要增加项目安全总监，同时增设安全管理部。设计总监可考虑变为公司后台支撑。在设计阶段参与项目的相关岗位人员（如工程管理岗、招采管理岗位、技术管理岗）应成为施工阶段各部门的负责人，该类人员对项目情况掌握全面，能够主导项目现场施工管理按照设计思路开展，出现问题也能第一时间找到问题根源并主导解决。 3）施工阶段 对设计院而言，在设计阶段就应要求施工经理和相关现场管理核心团队积极参与，了解项目总体情况，尽量将有关现场设计优化思路前置，在施工图出图后，减少现场设计变更。施工阶段尽量按图施工，强化现场质量、安全、进度、成本管理。 （3）考核激励模式 “分阶段”管理能够简化EPC项目的考核激励模式，将复杂的EPC项目综合考核转化为分别对设计阶段和施工阶段采用不同的考核激励模式进行考核，同时能够在分清责权的情况下，实现精准激励。 1）设计阶段的考核激励模式 分阶段之后，对设计阶段可以制定施工图出图进度、质量考核目标，通过目标的实现情况对项目管理团队和后台参与人员进行考核，考核评分决定绩效工资发放。同时该目标也能作为衡量设计联合体成员方的工作考核依据，方便根据目标完成情况对联合体成员方进行管理。 2）设计创效激励 要对EPC项目管理团队和设计团队进行有效激励，设计创效的核算和激励是关键。通过对设计管理创造的效益进行考量化，包括风险化解、成本降低、缩短工期等创造的效益，进行标准量化，设置对项目设计管理团队和设计团队的奖励比例，来激励项目管理团队和设计团队共同努力，实现项目管理降本增效。

2023-06-10

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