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训战结合

着眼发展 扬帆远航|中铁某局海外公司国际工程项目管理能力提升培训圆满落幕

着眼发展 扬帆远航|中铁某局海外公司国际工程项目管理能力提升培训圆满落幕

2023年3月25日，历时四轮周末共3.5天的中铁某局海外公司国际工程项目管理能力提升培训圆满落幕。本次培训由中铁某局海外公司主办，武汉高登管理咨询有限公司协办。尽管参训学员远在海外，仍挡不住学员学习的热情，学员来自公司东非、西非项目总工、项目副总、项目经理也有来自公司总部机关的56位学员在线上全程参与了此次培训。   开班仪式  奠定学习基础 3月4日的开班仪式，公司总经理李总和副总经理、总工程师、总经济师武总两位领导出席，并发表开班致辞，李总表示学员们要迎着学习的机会，多思考，达到学以致用的成效。武总也传达了公司对大家学习的重视，此次培训的举行，就是之前收到了很多海外员工渴望学习的反映，特组织此次培训。   理论授课  提升国际视野 本次培训诚邀四名有国内、国际工程项目管理的实战专家进行理论授课，采取线上直播授课的方式，内容涵盖海外市场开发与运营的国际化视野拓展及非技术性风险、海外员工压力情绪管理、跨文化团队管理、国际工程施工现场管理经验分享、国际工程项目管理模式与软技能提升，从拓宽国际视野及适时把握国内工程项目管理发展动态出发，进一步增强学员的理论知识储备和实战应用能力。   分享讨论  教学活动丰富 兴趣是学习最大的动力。由于本次培训周期长、跨度大，因此调动好学员的学习积极性是重中之重，本次培训设置了6场次课前分享活动以及2次小组讨论。旨在让学员结合工作实际环境并运用所学知识，在线上平台有更多的机会相互交流学习，最大限度调动整体的学习氛围，多维度多方位让大家感受本次线上学习与众不同的设计环节。   班级管理  塑造日常养成 培训班在开班之前，即成立班委会，全程协助班主任管理参训学员考勤纪律、活动策划、作业收发等。为培训学习营造良好氛围。 培训班开班以来，将班级量化细则和各项常规管理工作贯彻地尽然有序，不论是课前活动的分享，课后对老师授课内容的总结，以及小组讨论的开展和实施都取得了井然有序的实效。       结业典礼  总结讲评寄语 班主任在结业典礼中带大家回顾了本次学习的历程，颁奖环节，评选出精英小组、优秀小组和优秀学员，并针对每一个小组和学员的优异表现给予了好评，充分肯定了大家一直以来坚持学习的优异品质。 公司副总经理武总出席结业典礼，对高登表示了感谢和肯定，也对学员表达了知行合一的学习心态，要在端正统一此种心态后激发主动思考的意识。并点出了困难人人有，向内用力自我加压，只有问题得到了解决，才能养成主动学习的习惯。 结业仪式最后，班主任为所有学员赋词一首，传达最诚挚的祝福。 人生学习路漫漫，但求不负汝之盼。本次的线上培训不仅激发了大家在线上学习的热情，更让大家获益匪浅。相信此次培训活动能够丰富武汉高登面向海外学员实施线上培训的经验，且通过此次培训进一步能展开更多的培训合作助力中铁某局海外公司扬帆远航的步伐。

2023-03-28

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武汉公开课|EPC工程总承包项目降本增效之“大商务”管理、招投标、合同、造价控概、变更索赔、结算审计

武汉公开课|EPC工程总承包项目降本增效之“大商务”管理、招投标、合同、造价控概、变更索赔、结算审计

当前政策、地方政策对EPC项目招投标提出哪些新要求？对风险分担进行哪些细化规定？对总包方、分包方有哪些影响？EPC项目造价具有独有的特色，EPC项目如何计价，合同价格如何约定？如何约定总价包干，开展限额设计及优化控概？工期进度和风险分担如何调整合同价款？变更调整价款有哪些风险？结算索赔计量与计价需要注意哪些问题？招投标、合同签订履约、分包、计量计价、变更索赔与结算等过程如何合理有效地管控造价？同时，预结算审核和竣工结算审计，也始终影响着各参建方，如何应对官方审计和财政评审，变被动为主动，确保较好的经济效益，都是需要探讨的重点内容。

2023-03-24

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总承包方视角下，EPC项目建设阶段的4大成本精细化管理举措

1引言 EPC项目即建设单位以总承包方式，将建设项目的设计、采购、施工等全过程工作交由承包商负责。承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，以向业主交付符合约定条件的完工项目。在EPC总承包模式中，项目最终的成本由总承包商负责，对于因设计变更、工程量增减等变化带来的工期延迟、成本增加，业主不承担风险。 相较于一般工程项目，采用EPC模式的建设项目，设计、施工、采购等交由一家承包主体统筹和负责，设计施工基于管理一体化，两者之间的业务衔接更为紧密，在技术、经济、管理等方面的协同性大大提升，加之BIM技术应用为管理在信息化方面带来的便利，可以使设计、施工、材料招采与供需使用等项目信息更加便捷地在共享信息平台上传递，方便不同角色、不同阶段的参与主体了解项目信息，让设计、施工实现真正意义上的深度融合。 另外，由于EPC项目施行固定总价合同，在总价约束下，工程总承包商完全跳出了靠“低中标、勤签证、高索赔”模式盈利的怪圈，可以在投标之初即基于自己对项目成本的测算，以计划成本目标为导向，通过基于目标约束下的内生追求，以技术、管理去化解项目执行中出现的各种可能会导致成本增加的问题，践行和完成各职责范围内的成本责任管理。反过来，在工程设计、施工、材料招采等项目参与主体都认真落实项目经济责任的前提下，工程项目成本的敏感性会大大增加，也便于工程总承包方发挥设计、采购、施工一体化协同控制成本的优势，实现项目在整体上最大限度地减少浪费。此外，由于打破了项目分项委托模式下设计施工各自为阵互不相顾的弊端，使得设计更关注施工方案的可执行性、施工对设计方案在实施过程中的优化的主动性、便利性大大提升。 2 EPC项目建设阶段成本精细化管理范畴 2.1精细化管理 精细化管理开始于20世纪50年代。基于当时工业产品更新换代周期缩短、生产协作要求提高的社会现实，制造业企业为应对日趋激烈的市场竞争和做大企业规模，纷纷开始思考管理变革和谋求企业内部生产与管理流程优化，即希冀通过管理责任的具体细化，落实管理责任，实现对关键领域、关键环节的精准化管理。可见，管理精细化管理其本质是对企业战略、成本目标的分解和细化，其核心是通过计划成本、目标成本、作业成本等各类成本管理方法的应用，将精确化、细微化、定量化的成本细分落实到以成本计划、成本预测、成本分析、成本控制、成本核算等管理中去，最终实现项目盈利，促进企业发展。 建筑业是国民经济支柱产业。全社会固定资产投资的70%以上通过建筑业转换为新的生产能力和增加值。换言之，建筑业活跃度与全社会固定资产投资息息相关。统计显示，进入二十一世纪以来的头十年，我国固定资产投资年均增长达20%以上，但自2009年我国固定资产投资增速达到30.1%之后，以后开始呈现逐年走低的态势，到了2019年，全国固定资产投资增速下降到5.1%。2020年，受疫情等复杂的内外部因素影响，全国固定资产投资增长更是下滑到2.7%。固定资产投资增速连续下降，反映到建筑市场上，就是建设项目大幅减少，建筑企业获得项目也相应减少，企业经营压力增大，企业要想获得生存发展，就必须进一步提升管理能力，增加项目盈利能力。而成本的精细化管理是项目压缩成本、提升利润的有效手段。因此，将精细化管理用于工程项目成本控制，对于建筑企业提升管理创造效益具有十分重要的作用。 2.2 EPC项目建设阶段成本管理范畴 建设项目成本管理首先要基于成本计划，而成本计划是基于成本预测和分析。在作预测和分析时，要结合本项目特点，包括项目类型、项目特点、实施周期、社会环境等等，同时还要结合承包企业自身管理、技术水平，以及既往类似项目过往数据，再辅以人力成本与材料价格趋势等进行综合预判。成本分析的结果是项目成本计划和成本控制的重要依据。成本预测和成本分析可以帮助工程总承包企业克服盲目性，提供预见性，也是项目整体决策与实施计划的重要组成部分。成本控制措施主要是通过有效的方法和手段，包括组织措施和管理措施，对影响工程成本的相关因素进行有效管理，使项目发生的各种消耗与支出合理控制在成本计划范围内。 成本控制按照流程可分为事前控制、事中控制。事前控制主要是做好计划和方案。控制方案目标虽然是成本，但也要综合考虑质量、进度、安全等各项要素，即在确保项目质量、进度、安全的前提下，以“成本最优”为最佳方案。事中控制也称过程控制，是以专业化为前提、制度化为保证，信息化为手段，以项目实施阶段作业链上的全员为参与主体，以落实项目成本目标为方向，在设计优化、二次招标、材料采购、项目管理等方面进行的管理活动。成本的过程控制贯穿于工程项目的各个阶段，存在于项目实施的各个节点，落实主体是人，因此，成本控制的各项管理规章、方案必须以“人”为中心，通过意识约束、经济约束、责任约束、结果约束，明确每个责任主体的责任和权力，确保工程项目执行过程中全过程、全方位成本受控。 此外，建设项目成本控制还需澄清一个认识误区，即不能把成本控制简单地等同于降成本。建设项目精细化成本管理的出发点是通过有效控制成本，实现合理节省成本，而不是成本越低越好。因为就工程建设而言，进度、质量、成本、安全都是事关项目成败的关键要素，这些因素相互作用，相互影响。倘若因节省过度影响到工程质量、进度与安全，最终的结果不仅不能节省成本，反而会大幅增加成本，甚至引发项目失败。因此，成本精细化管理应该是依规管控，科学管控。 实践中，因“过度节省”和“不当节省”给项目带来“麻烦”甚至失败的例子不胜枚举。比如，有的业主因过分节省，不合理设置低于正常成本的招标价。这种情况倘若是发生在非EPC类项目中，承包方一般可以通过工程变更签证索赔等方式“匀回”部分收益，但对EPC项目，特别是政府投资EPC项目，则项目执行中会遇到较大的难题。因为一旦总价过低，工程承包企业在承接项目后，对照既定的目标质量很可能是根本无法完成的，项目执行中很可能就会提出追加投资，因为不追加投资很可能带来烂尾工程。但由于项目合同是总包合同，发包方追加拨款在理由上不充分，且追加投资还需面临讨论决策关和后期审计关。因此，工程的成本管理和成本控制一定是基于价值分析，基于适用性、经济性、技术性等综合权衡、分析基础上的合理、有效节省。 3 EPC项目建设阶段成本精细化管理措施 3.1加强制度建设，强化管理责任 EPC项目建设阶段的成本，主要包括直接费用、间接费用、管理费用和财务费用。直接费用就是项目在施工阶段所产生的直接消耗，包括人（工）、材（材料）、机（施工机械）所产生的费用，以及项目现场施工所发生的水电费，夜间、冬雨季为保障施工所产生的一些费用等。间接费通常包括施工主体为组织和管理施工等生产活动而产生的相关支出，如施工单位或项目部管理人员的工资津帖，劳保福利、交通差旅、固定资产折旧与修理、低值易耗品摊销，以及因管理服务产生的水电办公费等。上述成本要素是否有人管，能否管得住，首先得有规章制度。制度作为规范执行行为和衡量执行结果的刚性尺度，是成本管理的基础性条件。一般而言，作为总承包主体，由于长期从事工程总承包业务，在公司层面都有相应的较为完善的制度体系。除了公司层面的管理制度，作为项目一线主体，项目管理部还需要根据所在项目的实际情况，设立与实际项目匹配的实操性、应用性强的补充细化规定。包括针对特定项目或作业对象制定的成本管理的组织设计、成本管理评价标准、成本绩效考核的方法等等，对项目各分项成本作更加细化的分解，将项目的成本落实到具体执行单元，并加强阶段检查、动态抽查，形成常态化机制。比如，操作上，对于一些分项的成本管控，应明确控什么，怎么控，谁来控，以及控制的标准与流程等，形成总控与分控有效集合，项目在施行中事事有控，处处受控，制度全覆盖，责任无盲区。 3.2做好成本计划管理，强化过程控制 建设阶段的成本控制是一个纷繁复杂的系统工程，涉及因素众多，且由于人工、材料等主要支出发生在该阶段，因此，成本控制好坏对项目利润的影响很大。不同的承包主体，不同的管理机制，其成本控制方法与结果差别很大。 EPC合同签订后，总承包商应在对项目深入调查研究的基础上，结合以往类似工程项目，对整个项目的成本做总体的预估，根据预估情况，作出相应的成本计划与安排。成本计划要基于项目实施的整体性，包括项目管理组织、人员配备、施工顺序、工期进度、技术与工艺选择、安全防护、材料标准与进场安排等等，管控的重点是容易引起窝工、返工、材料浪费等能引发项目成本大幅增加的节点。在参考既往项目经验方面，鉴于工程项目具有单件式、一次性特点（即在大多数情况下，每一项工程都是相对独特的个例），其设计图纸、施工条件往往都不一样，因此，每个工程的施工过程、成本形成也都各不相同，因而项目的成本测评、成本控制方法也相差很大。加之项目成本是随建设项目的进度分阶段投入的，因此，项目建设执行主体须在成本计划框架下，按照分解职责做好分属自己分项或本阶段的动态控制。在施工方案的选择方面，要注重多方案比选，遴选出技术性、经济性最优的方案。施工过程中还需特别做好现场查勘和记录，及时反馈，避免现场变更单已经签发，而施工单位却未按签证单施工而造成返工浪费，推高工程成本。 3.3发挥BIM技术优势，加强项目的整体化、精准化管控 现今的工程项目成本管理已经不是传统意义上的成本核算。传统核算主要是基于工程量的预结算，核算好坏的评判标准主要是看是否准确、算得是否快。由于缺乏现代信息技术作支撑，传统核算无法对项目成本进行事前预测，更难以在项目实施过程中做到动态管理，常常是在项目完工或作结算时，才清楚项目所发生的总的实际成本，因此，传统成本核算更多地是体现“算”，而“控”功能相对不足。 BIM技术的引入不仅是工程设计领域的重大技术革新，也给项目成本管理带来了巨大的便利。工程造价和项目投资控制基于BIM的实际模拟性，不仅使成本预测准确度性大大提升，而且信息实时传递的敏捷性和动态反馈灵活性也大大提升。借助BIM，通过模拟建成实景和建设过程，可帮助建筑师、施工方不断优化设计、施工方案，减少返工和成本浪费。以管线设计和碰撞检测为例，传统设计图中由于各种电气线路、燃气、给排水管道众多，为了便于区分和施工方便，这些管线会用不同的颜色来表示，虽然可以识别，但在多条管线相互交叉的情况下，在不能清楚掌握管线布局方式的情况下，施工起来往往还是颇费周折。引入BIM技术后，便可以通过立体化地视觉效果，以及基于从模型上所观测到的有关线路布局和层次结构的立体展示，清楚辨析其结构与位置，还可以在虚拟环境下开展碰撞测试，以及时发现问题，进而调整设计和施工方案，，进而达到节省管线材料在施工中的浪费。 3.4抓好材料的招采与使用管理 在工程成本组成中，材料费是大头。建筑材料不仅品种繁多，良莠不齐，而且市场价格信息甄别困难，因此，材料的招标、采购、使用管理一直是施工阶段工程成本控制的重点和难点。 建筑材料按照使用量的大小一般将材料分为主材、辅材。从材料使用流程上，又存在计划、招标、采购、运输、保管、使用、余料回收等多个环节。因此，材料成本节省空间与潜力存在于多节点之中，节省的方法和路径也丰富多样。如通过科学制定项目采购计划确保材料供应与使用效率；通过二次招标有效降低材料设备的采购成本；通过有效管控采购、运输、仓储、使用、核验等，减少浪费和提高效率，最终提升项目的利润。 （1）加强材料招采中的专业协同，提高材料采购的精准度。由于EPC项目一般具有规模大、建设周期长的特点，其材料需求量大，采购时间跨度大。由于材料市场价格的波动对项目的成本影响较大，因此，密切关注市场材料价格信息，建立动态的材料价格信息收集系统和相关建筑材料的信息档案，加强信息更新，完善价格预测与调剂机制是材料管理的重要内容。在材料采购的精准性方面，材料采购人员应与专业人士充分沟通，就材料的专业性能使进行充分的查证、了解，在明了其作用、功能、结构、质地的基础上，经过充分的性价比分析，选择合适的品种进行采购。负责项目材料采购的部门和人员，还可充分发挥EPC项目设计、施工一体化优势，利用设计、施工、管理等不同类型专业人士的作用，借用专

2023-03-24

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高登原创|工程总承包项目履约常见问题与关键策略

新形势背景下，业主对工期、质量、安全、环保等要求越来越高，对工程总承包企业的履约能力提出了更高的要求。工程总承包项目涉及的价值链较传统项目更长，需要多发参与协同共同推动项目完成，这对工程总承包系统履约管理提出了更高的要求。   一、工程总承包项目的全面履约方面主要存在问题 1、工期履约意识不强 当前在建工程总承包项目普遍工期紧、竞争激烈，这是业主尽快发挥投资效益的必然要求，也是企业摊薄固定成本，争取经济效益的要求。但是部分工程项目存在设计与施工两张皮，工期前松后紧，进场慢，施工始终不能走上正常状态，执行力偏弱，今日拖明日，后期不得不成倍的加大投入，拼抢工期，豆腐盘成肉价钱。主要体现在设计协同不足，进场慢，达到施工条件滞后；征拆慢，项目决策瞻前顾后；转换慢，工序衔接不紧凑；进度慢，资源配置不能一步到位；流程慢，各级机构支撑不够等。 2、项目策划深度及执行力不够 工程总承包项目整体策划是项目管理的纲领，首先是策划的深度是否能达到指导项目实施的要求，如将策划形式主义、简单套模板，则失去了预控作用，实施中就必然打乱仗，主次颠倒，无法指导项目实施；其次是是否能按策划执行到位，按策划执行才能确保进度、安全、质量可控，各项工作有序开展。 3、资源配置与进度不匹配 特别是项目上场首次资源配置不足，考虑不周全，对于管理团队而言尤其是项目经理等关键岗位人员选用不当，导致过程中被动更换，致使项目内控工作不连续，造成经济效益流失，导致项目损失。 4、分包或劳务队伍选择不当 在分包与劳务分包队伍选择方面，不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面，只注重价格，在项目工期紧时，增加设备、人员跟不上来，造成履约风险。 5、安全质量管理与监督不到位 安全和质量是企业的“底线”和“生命线”，如监管不到位造成安全和质量事故，对社会造成重大的损失，对于企业而言，安全质量问题损坏企业的信誉及品牌，有时候甚至是灭顶之灾。   二、工程总承包项目的履约策略与管理重点 1、做实项目策划，动态监控策划执行 优化《项目策划书》范本，规范项目目标设定、工程部署、商务管理、资金管理、风险管理等核心内容的策划，结合项目分析等项目实际系统规划。 加强策划监督执行与落实。由公司各部门负责对总承包项目部进行监督管理及技术支持。其管理方式按照全过程管理+业务归口管理”的原则，既要与公司各部门形成业务上的对应管理关系，又要满足和体现业主方的管理要求和符合总承包管理的特点；对项目策划目标的计划值和实际值定期对比分析，定期监控策划率及实施率，分级指导及时纠偏，确保项目策划在项目管理全过程中时刻起到引领作用。 2、履约以目标为导向促进各环节融合 实现诚信履约，就要在各个环节中体现，设计阶段就应明确设计管理的目标，合理优化设计，提升设计的可施工性；采购阶段工作应适当前置，通过提前对供应商的设备材料等参数调研和了解，信息及时反馈设计，与设计形成很好的协同和配合可提高采购效率，加快采购进度；施工阶段应根据进度安排分阶段合理配置资源并开展有效管控，并以施工为主线开展设计与采购的动态管理，促进各阶段的深度融合，提升整体管理效率。 3、精准把控，针对施策是履约的重点 每个项目都各有特点，我们应分析项目当中哪些因素会影响履约的实现，工程总承包项目体量大、控制性节点多、外部协调压力大是项目的显著特点，该如何针对这些因素制定对策，这也是实现项目履约的难点。 针对迁改体量大的项目，项目团队将整个项目划分为若千个单项工程，再对每个单项工程实施具体管理，避免眉毛胡子一把抓，关注细节而忽略了全局。 针对控制性节点多情形，要把每个节点制定详细的计划落实到责任人，控制性节点往往在项目工期的关键线路上，对实现整个项目工期至关重要，例如线性工程项目手续复杂难办，在项目策划阶段，就开始安排专人办理，优先编制跨越段的设计方案和施工方案，优先对接相关部门，有策略性的开展手续办理，把时间裕度留足，把困难想到前面。 针对外部协调压力大情况，项目伊始列出项目干系单位、干系单位的负责人千系单位在项目过程的作用，梳理干系人的协调难度，在实施过程中，注重维护干系人的关系，采用合理的方式处理与千系人的关系。项目部要充分分析各相关方的需求和利益，分别对待加强与其沟通与协调，获得理解和支持，促进项目的顺利完工。   综上所述，实现工程总承包项目诚信履约应关注三个方面，一是组织层面要形成有效的管理体系，如策划、实施监督等管理；二是设法促进设计—采购—施工的深度交叉和融合，发挥集成效应；三是针对性的施策，每个项目情况是不同的，在碰到具体问题时应逐个突破寻求有效的解决方案，促进项目高效履约。

2023-03-24

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什么是三控三管一协调？工程管理必知！

三控三管一协调是工程建设中项目管理的一种基本工作方法，建筑、房地产以及建设监理的基础工作大致就分别包括“三控”、“三管”、“一协调”主要内容。工程管理的基本方法就是控制，基本工作就是“三控”、“三管”、“一协调”。    “三控” 1、工程进度控制→是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段）的进度控制。控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。 进度管理在施工中存在着不符合性，人力资源的配备是否充足、材料物资的确定是否及时、机械设备的运行完好率、方案工艺的明确性、施工环境的有利营造均是进度控制的关键因素。 在施工中两方面的因素要严格控制：其一设计的不完善或专业设计上未汇总论证，而是根据现场施工逐步调整，将严重影响施工方案及施工工艺的完善与实施，将会导致施工组织系统的不确定性，直接影响进度计划的实施。其二物资材料的确定，如不能及时确定，施工方案及工艺也就不能及时确定，尤其对于加工周期长的材料，将严重影响整体施工的合理安排甚至扰乱整个施工计划。 对于施工环境，和谐的环境将有力促进施工进展，如不和谐，将会造成众多障碍间接影响施工，此方面也要努力营造及及时沟通。 进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。   组织措施主要有： 1、落实项目监理机构中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工； 2、进行项目分解，如按项目结构分、按项目进展阶段分、按合同结构分，并建立编码体系； 3、确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等； 4、对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。风险分析要有依据，主要是根据许多统计资料的积累，对各种因素影响进度的概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并应考虑有关项目审批部门对进度的影响等。技术措施则是采用它以加快施工速度。合同措施主要有分段发包，提前施工，以及各合同的合同工期与进度计划的协调等。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较，定期地向建设单位提供比较报告等。   对于进度工作，应明确一个基本思想：计划不变是相对的，而变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。 2、工程质量控制→监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。 施工的质量控制，强调预控为主、过程管理。质量控制的基础工作有下述二方面：其一设计先天性不足，导致功能不完善、工序衔接漏项、工艺不符环境质量要求是影响质量的关键。其二合理的技术方案与工艺是促进质量提高与改善的关键，组织方案与工艺的技术论证是一个重要环节。 过程中质量控制要把好四关：物资材料进场检验关；样板引路关；施工过程三检关、报审验收关。 3、工程投资（成本）控制→针对施工单位是成本控制，而对于建设单位和监理单位来说，就是成本控制了。不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。   “三管” 1、合同管理→建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。 2、职业健康安全与环境管理→是围绕着动态目标控制展开的，而安全则是固定资产建设过程中最重要的目标控制的基础。 安全控制的基础工作主要包括三方面：第一、设计方面必须按照国家相关规范进行设计，不存在施工中无法采取防护措施的设计内容。第二、必须保障安全措施费用的有效投入。第三、安全防护设施及用品必须严格按照国家、地方或行业的有关规范标准规定设置、配备。 施工中安全控制必须做到五关：教育关、措施关、交底关、防护关、检查关、改进关。必须根据施工阶段进行危险源的辨识，根据辨识结果采取预控措施及防护措施，严密监控重大危险源、对一般危险源进行动态管理。 对于处于装饰阶段的工程必须加强消防安全、临时用电、环境卫生、物料堆放、机械安全的管理，消除火灾、触电、物体打击、机械伤害事故的发生。职工的生活方面也不容忽视，加强宿舍的用电、消防管理，加强食堂的卫生管理，消除中毒及传染病事件的发生。 文明施工措施：根据《建设工程施工现场管理规定》中的“文明施工管理”和《建设工程项目管理规范》中“项目现场管理”的规定，以及各省市有关建设工程文明施工管理的要求，施工单位应规范施工现场，创造良好生产、生活环境，保障职工的安全与健康，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。 3、信息管理→施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。   “一协调” 指全面地组织协调（协调的范围分为内部的协调和外部的协调）。

2023-03-17

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各施工阶段物资管理要点

本文梳理了各施工阶段物资管理要点，便于快速掌握物资管理重点。包括施工准备阶段、正式施工阶段、施工收尾阶段。 一、施工准备阶段 项目进场后的前期施工准备阶段，是项目物资部理清管理头绪、管理重点、确定各品类需用物资来源的重要阶段，工作内容和注意事项如下： 1、项目立项 ①应尽快在公司平台进行项目立项；②催促项目在平台发起临建设施策划表流程，流程审批完结后方可搭设临建。 2、需用物资清单 主动联系技术部，对照图纸了解专业分包以外需项目采购的物资清单。 3、物资管理策划 项目进场后，应于一个月内完成物资管理策划。 4、建立制度 项目材料主管需在进场后，建立项目物资管理的相应制度和管理小组。例如：项目物资管理办法（包含计划管理、合同管理、验收管理、消耗管理、废旧处置、分包进场材料管理、现场使用奖罚等内容），项目盘点管理小组及盘点计划、项目废旧物资处理小组（材料主管不建议参与废旧物资处理）。 5、签署委托书 项目劳务分包进场后，物资部需第一时间与分包单位材料员签署《收料委托书》，委托书以外人员禁止在送货单及领料单上签字。 6、签署执行合同 根据项目物资需用清单，经项目商务部核实用量后，签署项目执行合同。 7、物资交底 按照公司要求项目物资部对项目部领导班子进行物资交底，留存签到表、照片、会议纪要等，交底由项目经理签字。   二、正式施工阶段  项目进入正式施工阶段，物资部应将工作重心转移至计划、保供、验收、消耗、废旧处理、结算、履约支付、盘点和资产管理上，工作内容和注意事项如下： 1、计划管理 ①计划分为：物资需用总计划（包含钢筋、混凝土、木材、砌体、砂浆、自行租赁项目周转料具、基础设施项目砂石、水泥等）、月度需用计划、日常批次需用计划。 ②需用总计划建议在项目正式施工图拿到后60天内完成编制。 ③月度计划为项目过程和竣工审计的必检项，每月需在25日前完成下月计划编制。 ④日常需用计划需坚持无计划、不进场的原则，每月结束后，计划需分类、按月装订备查。 2、保障供应 ①物资进场前执行签署集采、联采执行合同和上报单项目采购计划。 ②及时关注供方的付款情况。 ③及时做好对项目生产部和分包的交底工作。 3、验收管理 ①钢筋、混凝土、砂浆、砂石、水泥等可过磅验收物资必须过磅验收（包含袋装砂浆、水泥），钢筋实行过磅+点数的双检双控。 ②进场主材需拍摄照片留存备查。 ③收料人员需佩戴监督记录仪。 ④明确各类物资具体验收标准。 4、消耗管理 ①项目开工后，分公司总经理需与项目经理签订《物资消耗管控责任书》。 ②需分施工节点对钢筋、混凝土等的消耗情况进行三算对比。 ③项目材料主管每周对现场物资使用情况巡检不少于1次，对分包单位浪费现象予以警告和处罚。 5、废旧处理 ①废钢筋、废木材在公司集采范围内选择回收方，所得款项“公对公”的方式由回收方上缴公司财务指定账号。废旧板房、集装箱处理时，先OA平台完成《固定资产处置》流程审核，再走废旧物资处理流程，回收方选择公司集采回收方，并“公对公”上缴公司财务。 ②废旧物资回收时，应填写废旧物资处理记录，过程旁站不少于3人，建议由物资部、安全部、生产部各一人参与回收，材料主管不参与回收过程。 ③做好废旧物资处理台账。 6、物资结算 ①月度结算需遵循月结月清的原则，即使当月发生产值较少，也要完成结算，不可多月合并。注意保留结算月的信息价截图、认真审核结算单价与合同单价、公司批价单的对应性，便于后期快速办理总结算。 7、履约支付 ①每月与供应商核对，掌握项目逾期付款利息的产生情况。 ②每月1日，及时发起预算。 8、盘点管理 ①每半年，做一次对应财务要求的盘点报表。 ②至少每月做一次现场钢筋库存的实际盘点，压降库存，减少项目资金占用。 ③每季度做一次项目资产盘点，盘清项目资产的调入、调出、损耗情况。 9、资产管理 ①项目需建立资产台账，同时需包可周转物资。 ②坚持有调拨、不采购的原则，关注公司和分公司发布的可调拨周转信息。 ③定期盘点资产的使用、闲置和损耗情况。   三、施工收尾阶段  项目进入施工收尾阶段，物资部应将工作重心转移至周转调拨、总结算、支付对账、资产盘点、内业整理和数据总结上，工作内容和注意事项如下： 1、周转调拨 ①项目收尾阶段，项目物资部需及时盘点可调拨数量，均抵项目成本。 ②调拨运输费由调入项目承担，调出项目装车、调入项目卸车。 ③协商办理调拨手续，数量一定要签认。 ④不为了调拨而调拨，价值过低的、破损严重的，远距离调拨运费过高的，不建议调拨。 2、物资总结算 ①与所有发生过供应的分供方完成总结算对账，OA平台发起总结算审批流程。 ②注意核对月度结算与总结算的对应性、税率差、与合同单价的对应性、合同清单是否漏项、浮动价是否与信息价匹配等问题。 3、支付对账 ①与所有供方核对供应总额及付款总额，并与财务的余额表进行对比，发现错误的，及时查找原因。 ②对欠款较多的供方，尤其是混凝土等地方性材料供方，予以更多的关注和沟通，避免发生起诉。 4、资产复盘 ①项目退场前，物资部应按要求完成资产复盘。 ②对比项目资产台账并结合现场实物盘点，对项目资产的调入量、采购量、调出量、库存量、损耗量进行核算，形成完整的数据闭还台账。 5、内业整理 ①项目结束，需对项目全过程内业资料进行复盘整理，以便各项审计、竣工结算等随时调取。 ②复盘整理内容包括：合同及合同台账是否齐全；总计划、月度计划、日常需用计划是否齐全；月度进场验收资料是否齐全、与月度结算单是否对应、与进场台账是否对应；月度结算单是否齐全、浮动价的信息价截图是否留存；进场台账是否存在漏项；废旧物资处理记录及财务收据是否齐全；调拨手续是否齐全；月度报表是否齐全等。并检查各类计划、台账、结算单、小票等是否存在签字不全的现象。 ③建议将以下资料上传企业网盘永久保存备查：合同、月度结算单、总结算单、废旧物资处理记录、月度物资耗用表扫描件；进场台账、资产台账、调拨台账、废旧物资处理台账等各类台账电子版。 6、数据总结 ①项目结束后，物资部需对以下数据进行总结：主材损耗率、主材用量与图算量对比、资产损耗率、资产回收率、资产调入率、废钢产生率、五金指标等管理指标进行复盘总结，建议分公司建立竣工项目物资管理指标台账。

2023-03-17

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2023-03-16

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中冶某集团公司两级机关EPC工程总承包项目管理轮训班（第二期）成功举办

中冶某集团公司两级机关EPC工程总承包项目管理轮训班（第二期）成功举办

2023年3月9日-12日，由武汉高登管理咨询有限公司为中冶某集团公司组织的《工程总承包（EPC）项目管理轮训班（第二期）》成功举办。 本次培训为期4天3晚，来自于全国各地共计180多名分子公司的处干及以上领导、项目经理及骨干业务人员参加了本次培训。课程内容对标国资委八大建筑央企标杆工程公司两级机关-“精项目、强总部”模式，引入“转理念、夯基础、重服务、严管控”项目管理能力的提升要求，通过特色化的课程设计，助力企业由施工总承包向“工程总承包商”、“投资建造运营商”的“两商”方向的转型，推动公司全面发展。 高登公司邀请了多位具有丰富EPC项目管理实战经验的老师进行授课，为学员们讲授优秀同行在项目管理方面的先进做法和经验，解答学员们工作中遇到困惑。 古人云“授人以鱼不如授人以渔”。高登公司结合中冶某集团公司目前在EPC项目管理方面存在的短板和痛点，精心策划了晚间课题研讨，在专家老师和培训顾问的全程辅导和促动下，利用结构化思维的工具方法对相关问题进行分析、总结与提炼，最后形成可操作、可落地的解决方案。 3月12日下午，举办了本次培训的成果汇报及结业典礼，由中冶某集团相关部门的几位专家领导组成的评委团，认真听取了每个小组专题研讨成果汇报。评委团的领导专家们一致认为，本期培训班相比与去年一期班开展的研讨更深入，成果更聚焦，策略更落地，能将培训的所学所悟，快速的运用到实际的工作中，降低工作中的试错成本、快速提升学员的管理效能。 会后，学员们纷纷对本期培训的组织和呈现的效果表示了认可，期待集团公司能多组织实战型培训，帮助他们快速转变EPC理念，提升EPC项目管理能力，助力集团战略与发展。

2023-03-15

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