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提升项目经理谈话能力的十个实用技巧
谈话是每个人一生的功课。曾经有科学家想做个统计，人这一辈子和别人说过的话，是一个天文数字。想一想沟通是主要工作内容的项目经理，这个数字至少要乘3。不过，最后科学家只用了一个词概括说话的数量：数不清。 话的数量数不清，但话的质量还是能判断出来的，会不会说话，早已成为评判一个人情商高低的指标之一。项目经理要向上汇报、向下传达……每个相关方都会在心中评判你的情商，或者说你这个人是否能相处。 下面这十个技巧一定会对项目经理有所帮助！ 1.聚焦当下，避免思想走神 职场交流往往有一个习惯，容易在交谈过程中因某件事情而引发想法的迁移。当你与他人沟通时，往往会因此引发自我联想、经验的触发，注意力因此会从谈话上转到自己的念头上，这时对方的话实际上是没有听进去的。 也有些人会因为事情比较多，在一个谈话进行的同时，脑子里还在转着七八件其他的事情，比如，一会儿这个会完了，我要去看看老板在不在，我有一个想法太好了，一定要记住，一会儿要问一下…… 无论发生哪种情况，项目经理的注意力在这时都已经发生了迁移，这样的结果会使谈话效率低下。规避这种情况的办法只有一个：处在当下，活在当下的情境中，抱着好奇心与对方交流，不要操心这之外的事情，那些都与谈话无关，当下最重要的是你面前的这个人。如果不能做到，说明你还有更重要的事情去做，还不如立刻中止这个谈话。 2.不要做指点迷津的导师 项目经理接触的人和事不少，经验自然也会随之增长，也会越愿意分享自己的经验，好期待能够给他人带来帮助，但忽略了交谈的对方并不是这样想的，他需要有一个人和他好好谈谈，却并不需要你教给他什么。 想在交谈中表达自己的观点，那就用探询的口气，远比那种高高在上的、过来人的、不可辩驳的、掷地有声的口气更容易引发大家的共鸣。因为那样的表达可以迅速关闭谈话的大门。 你还需要注意，每一次谈话其实都是一个独特的学习机会，你的学习来源是发自内心的交流。比尔·伊奈说：“每一个你将要见到的人都有独一无二的东西。” 3.否定开头可不好 谈话中引起对方注意的最好方法是说“不”：“你的观点不对、你的意见我不同意、我反对你的意见……”长期的教育使我们相信事情是二元论的，尤其是面对重大事件时，每个人都觉得自己手握唯一正确的观点。容易习惯性地先否定对方，以证明自己观点的正确性。 殊不知，这种表达意见的方式会使谈话走向争论、对抗、辩论，最终可能会以不愉快的一拍两散收场。如果你想表达自己的立场，那就直接表达自己的意见，完全没有必要否定他人的想法。 4.开放式提问不限定是/不是 封闭式的提问会让答案限定在很小的范围内，而开放式问题最大的优势在于能够打开我们的谈话，让更多的想法、思考与意见获得表达，可以用5W1H的方式来做开放式提问。 比如，在婚礼现场采访新娘：“你现在感觉到幸福吗？”答案只有“是”或“不是”。如果我们这样问：“是什么让你笑得这么开心？这种感觉是什么样子的？还有呢？”效果显然不同。开放式的问题更容易让对方描绘具体的情境，获得更深入交谈的可能性。 5.引导谈话内容，思如泉涌 一个好的谈话进行的过程中，好的想法是“涌”出来的。回想一下，曾经开过的、对你影响深刻的头脑风暴会议，肯定会想到现场强烈想脱口而出的想法。因为那时的关注焦点一直在要讨论的话题上，交换意见后，思维就像放飞一样，联想很远，大量的想法都从脑海中迸发出来。 但注意这是围绕当下谈话的思维联想，不是拓宽思维。 “涌”的关键在于，当他人发言的时候，你要关注谈话本身，而不是关注一会儿轮到自己发言的时候如何措辞。让一切顺势而为就好，因为每个人都是生而不同的，当你不需要和别人找寻观点不同的时候，就是差异的开始。 6.不知为不知，是知也 夸夸其谈者一定不是一个受欢迎的谈话者，可能有的项目经理希望自己的话被大家重视，所以增添很多一知半解的内容。但说多错多，更容易贻笑大方，降低威信度。 其实最好的办法是在谈话过程中谨言慎行。如果不知道、不了解，那就直接说出来，正好是一个很好的学习机会。 7.没有真正的感同身受 曾经发生过一件事，当一个项目经理和笔者说起在某个项目上遇到一位会颠倒黑白的客户时，笔者顺势提起了曾经遇到过类似的人，然后开始讲发生了什么事情，自己又在从中扮演了什么角色，当时遇到了哪些困难，后来怎么交涉的等。 一番谈话之后，才发现笔者说了很多，而关心却很少，甚至他这个项目最后怎么样笔者都没有搞清楚。 任何人的经历都是独一无二的，当谈起个人经历时，我们需要做的是认真听，不要急着和自己做比较，也别着急把自己的经历分享给他人，对于他人来讲，那是没有什么意义的。因为你就是你，他就是他，生活轨迹完全不同，才有了大家交流的必要和可能性。没有必要通过谈话，证明你有多能干或者你有多痛苦，甚至通过谈话推销自己。 8.非重要的话，不要重复说 “重要的事情说三遍”，这没有错，但大家细想，这个梗出圈多数出现在有趣的事情上，但凡遇到重要的事情，虽然也会再三强调，但这是建立在成员都了解这件事重要性的基础上。如果项目经理在谈话时，不断重复不是那么重要且没有趣的话，恐怕大家对你的看法会有所改变。 大家会觉得你是一个很强势、咄咄逼人、不那么容易打交道的人。在家里、工作中，这样的交流方式会让其他人远离你，谁也不愿意和一个不断强调事情重要性的人在一起。 9.简明扼要，不说废话 很少有人能做到这一点，多数人容易犯祥林嫂的错误，事无巨细地把事情陈述给对方。我们谈话中尽量做到简明扼要，那些无关紧要的细节越少越好，其实大家真的不关心那些细节，他们更关心要做成什么样、能够产生什么样的结果。留出时间给大家做更深入的交流与探讨，更有助于这些效果的达成。 10.认真倾听 柯维博士曾经说：“我们大多数人不是为了理解而倾听，而是为了回应倾听。” 在会议室里，项目经理们有多少的倾听是为了理解对方的立场与观点，而不是为了抓住对方发言的漏洞给他反击？让他们按照自己的想法来，如果面对面坐在一起，却只是为了表达自己的观点、让自己成为会议的中心与焦点，恰恰与谈话的性质背道而驰了。 项目经理要像孩子一样抱有一颗好奇心，发现、聆听、探询每个人的观点，深深地知道每个人背后对项目的想法，才能更好地把握团队成员的情绪，毕竟项目不是项目经理一个人完成的。
这些EPC合同管理风险点，你都知道吗？
一、EPC合同风险管理的特点 EPC模式通常采用固定总价合同，因此在设计、采购、施工过程中因自身原因进行的调整原则上不得向业主主张费用，EPC合同偏向于将风险转移给总包方。常见特点包括以下几个方面： 1、合同管理任务双重性：一方面需要加强与业主之间的总承包合同的管理，另一方面需要以发包人的身份加强对分包项目的分包合同管理。如果是以联合体形式构建的，还需要通过联合体协议等明确界定内部的责任边界，加强联合体内部的合同管理。 2、合同关系的复杂性：在EPC项目中，合同的关系由业主与各分包商，转变为总包方与分包方。总包方不但要承担EPC项目全面建设工程的风险，还要承担与各分包商的连带责任和各种风险。 3、EPC项目合同数量大、专业化要求高：总包方需要与不同的公司签订不同专业的合同，因此涉及到的合同内容也不尽相同、数量也很多。所以总包方需要更高的综合管理能力。 4、合同管理周期长、难度大：从EPC项目合同的谈判签约到履行结束，要经历相比传统模式更为复杂的流程。还需要进行勘察、设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。 二、EPC合同风险点 1、项目前期、合同准备阶段及招投标阶段 1.1、业主招标准备不足，导致设计变更频发。 1.2、施工和监理单位对设计的参与度没有达到EPC模式的要求，不能全面发挥设计主导优势。 1.3、各参与方信息不对称，不能实现信息及时共享，导致争议和纠纷产生。 1.4、对项目难度预估错误或过分注重投标，导致项目不能及时完成，造成亏损。 1.5、管理能力不足，忽略管理工作对项目建设的影响，导致冲突产生等情况。 1.6、工程界定范围不明确，容易引起工程量变更，对合同变更的范围和变更程序条款约定不明确。 1.7、对合同条款审查不仔细，对项目基础信息收集不完全，造成争议的发生。 1.8、若对业主的需求没有深度问询和挖掘，容易造成设计偏差，设计反复，甚至是工程变更，给总包方自己带来损失。 2、合同签订阶段 2.1、业主方与总包方方没有明确的合同谈判策略，没有对建设项目的周边支持度风险进行评估，对项目成本估算不准确，投标报价不准确。 2.2、业主方与总包方签订“阴阳合同”。 2.3、对EPC工程承包项目合同条款规定不细致的情况，对条款责任认定模糊。容易导致条款存在漏洞，一旦事后双方存在纠纷，承包方拿不出明确的合同条款。 3、合同实施阶段 3.1、缺乏合同管理意识，合同交底工作不细致，要避免因合同信息传递失真，合同条款理解不到位给总包方带来损失。 3.2、业主单位由于前期目标不明确，在实施过程中，提出新的项目要求，但双方对该项要求是否属于变更，存在争议。 3.3、合同实施过程中各参与方信息不对称，共享程度低，导致项目进度耽误。 3.4低价中标总包方，通过索赔来提高经济效益，但缺乏索赔管理意识和管理能力，到不到预期的效果。 3.5总包方资源整合能力不高，造成分包管理接口风险。各个参建方习惯传统的管理模式，缺乏创新精神，信息化程度不高。 4、合同关闭阶段 4.1、合同的关闭阶段容易被总包方忽略而导致风险的发生。 4.2、竣工文件不完整，没有达到合同验收标准，忽略结算申请的时效性，没有在规定的时间内提交竣工结算资料。 4.3、若双方在结算时产生分期，总包方若没有真实的或合同要求的证据文件，业主是可以对该项内容不予结算费用的。 5、合同违约风险 发包方由于不能干预具体的实施情况，只能够在合同中详细规定技术指标，包括最低性能标准条款与竣工后检验指标。在竣工之后具体环节技术不达标的情况十分普遍，具有明显风险。 6、财务风险 EPC管理模式下，发包方对承包方的付款方式通常是阶段性的，如果发包方与承包方在协商中付款“节点”设置不合理，则有可能造成项目完成进度小于发包方支付进度。 7、合同条款要素风险分类 合同条款 风险描述 经济条款 1）超距离运输产生的费用负担； 2）业主的信用等级和支付能力； 3）合同价格是否充分考虑市场情况，支付方式、支付节点设置是否合理； 4）工程变更导致的成本变化，变更程序是否合理； 5）竣工结算手续，结算资料完整性对竣工结算的影响； 6）质量保证金比例设置； 7）发包人违约和分包商违约； 8）保险种类不明确或保险种类过多。 技术条款 1）工程设计的合理性、安全性能符合各项标准； 2）各项进度计划的合理性； 3）设计方案能否达到业主的预期效果，相关标准、规范是否一致。设计审查的时效； 4）工程验收时注意验收方的参与，避免出现重复验收或返工； 5）隐蔽工程的验收； 6）竣工试验的标准，验收的不合格等原因带造成的业主索赔； 7）不可抗力的定义。 管理条款 1）对安全保护工作安排和落实不到位； 2）对分包商的管理； 3）人、物、资的合理管理和保护； 4）工程变更的管理； 5）索赔和争议的管理 社会条款 1）标准、规范是否统一； 2）业主对进场条件的准备； 3）批准手续的效率 组织条款 1）对现场保安工作的组织管理； 2）承包商能否对各方人员进行有效的组织安排
EPC总承包模式下项目管理的优化措施
我国经济发展已经进入新常态，供给侧结构性改革逐步深入。作为国民经济的支柱性产业，建筑业应积极朝着现代化的发展方向进行升级。当前，实施 EPC 总承包模式已成为建筑企业转型与创新发展的必由之路。但是，EPC总承包模式在实际运用过程中仍存有不少问题。基于此，本文概述了EPC总承包模式的特征，分析了EPC总承包模式下项目管理的现存问题，最后提出了相应的优化措施，以期为相关建筑企业提供参考。 一、EPC 总承包模式的特征 1.项目建造周期较短 在整个建筑工程施工过程中，EPC总承包模式都极大地方便了总承包单位对整个建筑工程开展统筹规划，同时促进设计、采购和施工环节高效连接，简化采购和施工环节的流程。例如，设计部门在开展设计工作时，必须考虑施工时间、施工难度等带来的影响；施工人员在进行施工操作时，必须加强与设计部门的交流与沟通，明确施工细节，保证施工质量。总而言之，EPC总承包模式支持多部门共同协作，从而加快施工进度，缩短施工周期。 2.减少内部协调的工作量 在 EPC总承包模式中，业主可以与参建各方进行协调沟通，在提高设计方案的科学性、合理性的同时，防止设计、施工、分包等参建单位互相推诿责任，从而有效减少内部协调的工程量，进而让业主放心将时间和精力投入筹划资金、外部协调等工作中，最终保证建筑工程项目的顺利开展。 3.实现全面管控 EPC总承包模式能够充分发挥出建筑工程项目的社会价值和经济价值，同时有效激发设计人员与施工人员的积极主动性。在此过程中，设计部门可以通过优化成本分配方案、施工方案与采购方案来帮助建筑企业实现对建筑工程项目的全面管控。 二、EPC 总承包模式下项目管理的现存问题 1.施工与设计相互分离 在传统的项目承包模式下，施工与设计处于分离状态，这两个环节分别由两个不同的部门负责。项目开展过程中，这两个部门往往存在交流较少、沟通不畅等问题，并且二者都以自身利益为出发点开展各项工作，难免存在意见不统一的情况，致使施工进度难以顺利推进。理论上，EPC总承包模式的应用，能够有效消除传统项目承包模式下施工与设计相对分离带来的各种弊端，即该模式能够将设计与施工整合到一起进行统筹管理。但在实际运用过程中，EPC总承包模式却很难真正解决这一问题。例如，在EPC合同签署之后，中标单位通常会把工程设计分派给工程设计单位，而施工则依旧交给EPC合同签署单位负责，此时的项目管理又回归到分包形式。因而项目推进过程中仍然会产生双方意见不同、交流不畅等问题，这不仅会造成施工周期延长、施工效率降低等问题，还与EPC理念相悖。 2.总承包商的能力不足 第一，EPC总承包模式下，总承包商要负责管控项目的运营，因此其必须建立数据信息库，对材料、装备等进行科学的评估，对此，总承包商收集和提供的经营资料必须全面、真实。但从现有案例看，大部分总承包商都达不到这一标准，且普遍存在资料缺失、数据信息库不完整等问题。第二，EPC总承包模式对项目资源的要求比较高，但大部分总承包商的材料供应、装备制作、项目咨询等能力均难以满足相关标准要求。在这种情况下，这些总承包商很难依靠现有能力与资源来应对比较复杂的问题。 3.参建人员的专业素质欠佳 EPC总承包模式注重施工效率的提高，因而通常会将设计与施工相结合，并采用一体化管理的方式对项目进行管理。对此，项目设计人员必须掌握相应的施工知识，且具备一定的实践经验，从而更好地理解施工人员的要求，及时优化设计方案；而施工人员必须具备一定的设计知识，从而准确理解设计图纸的内容，增强与设计人员的交流与沟通效果。但就现状来说，在运用EPC总承包模式过程中，大量参建人员的专业素质没能达到相应的标准。例如，部分项目管理人员对设计、施工等环节的知识了解较少，因而在开展工作时，沟通效率较低，难免耗费更多的时间，这显然与EPC总承包模式的经营观念相违背。 三、EPC总承包模式下项目管理的优化措施 1.完善项目管理体系，有效融合施工与设计等环节 （1）完善项目管理体系。为了在EPC总承包模式下做好项目管理工作，总承包商要在内部构建项目管理体系，采用总承包管理模式来实现对项目规划、施工等环节的整体管控。同时，为了加快施工进度，总承包商还应进一步完善这个由监督管控单位、设计管控单位、施工管控单位共同建立的项目管理体系。由于同属于一个机构，设计单位与施工单位可以协商施工要点，从而避免分歧、效率过低等问题的发生。另外，该体系中的监督管控单位也将对其他单位工作人员的操作行为进行常态化监管，从而在降低施工问题发生概率的同时，提高施工效率。 （2）有效融合施工与设计等环节。在EPC总承包模式下，项目规划、施工等管理工作通常由同一机构负责，所以其在工作安排上更加灵活，能够极大地增强项目开展效果。例如在该模式下，设计人员可以根据工程总设计总结第一个施工阶段存在的问题，并以此为依据对第二个施工阶段的设计进行完善。由于这种并行的实施方案存有较大风险，因此设计人员与施工人员需要密切配合。对此，在正式施工前，总承包商可以组织开展教育培训与考核工作，从而确保参建人员全面掌握施工要点。 2.审核总承包商的经营条件，降低施工风险 总承包商的经营条件是建设工作顺利落实的重要保障，但是现在仍有许多承包商的经营条件不能满足运营要求，进而使得EPC总承包模式的管理优势难以充分发挥。对此，业主必须提高对承包商经营条件的审查门槛，进而激励资质一般、竞争力不强的承包商重视提高自身实力。在审查承包商的材料供应、装备制作、项目咨询等能力时，业主必须以项目实际要求为重点，以承包商提交的资料为依据，综合判断承包商的经营条件是否满足项目开展要求。在此过程中，业主也应和EPC项目管理部门进行沟通与交流，以考察该部门的项目咨询能力。在综合评估完成后，业主便可与经营条件最好的EPC总承包商签订合同。 3.提高项目管理水平 要想充分发挥出EPC总承包模式的作用，参建各方必须通过协同合作来灵活调配已有资源，同时积极引进更为先进的项目管理理念和技术，从而为工程项目的有序推进保驾护航。 在EPC总承包模式下，项目管理效果是否良好往往直接决定了该项目是否能满足业主的要求，所以，总承包商必须全面提高项目管理水平。首先，总承包商要针对不同的施工内容制订全面可行的计划，充分发挥管控工作的作用，保障项目工程的顺利推进。其次，总承包商必须强化施工成本的管控工作，以确保工程项目的所有子项支出都在预算范围内。在施工建设过程中，若业主方提出改变施工计划的要求，则施工部门要积极与设计部门进行交流与沟通，在确保变更合理、科学的同时，及时将成本变动情况告知业主，获得业主签字同意后，方可继续施工。此外，当因前期设计不科学或施工过程中发生突发情况而不得不变更施工计划时，有关负责人同样需要计算变更后的造价，同时不断提高自身的造价控制水平。 4.转变管理理念，组建复合型人才管理团队 近些年，虽然EPC工程项目的数量越来越多，但EPC总承包模式的应用效果却不尽如人意，其中最关键的原因就是缺少高素养的复合型管理人才，即同时掌握施工、设计、管理等专业知识的项目管理人员相对较少。因此，总承包商必须加强对复合型EPC管理人才的培养，更要重视设计、施工等管理团队的组建工作。与此同时，总承包商还应定期组织工作人员参加培训与实操演练，从而为自身的发展储备人才。另外，总承包商还要将专业素养培养与考核纳入晋升考核指标体系中，从而激励工作人员积极转变工作理念，主动做好相关工作。 四、结语 当前，EPC总承包模式已经在我国多个领域取得了良好的实践效果，在新时代，EPC总承包模式还将继续在建筑业发挥重要的作用。与此同时，随着我国建筑业改革的逐步深入，各项制度将会进一步完善，建筑业也将向一体化方向发展。因此，在全面推行EPC总承包模式过程中，相关工作人员必须积极面对考验，同时展望未来、勇于接受挑战，从而推动整个建筑业的健康可持续发展。
工程项目精益管理— 品质履约与降本增效
中国建筑业已进入负增长时代，当前严峻形势下的建筑施工企业正处于生死存亡、转型升级的十字路口！受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多的企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低。“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。 在竞争激励的外部压力下，工程公司内部经营管理粗放是导致企业利润下滑甚至亏损的罪魁祸首。通过加强管理达到降本增效的目的，是一个企业发展过程中成本控制的必然方法，也是应对市场的必然之举。降低成本是一个持续性的过程，对于企业来说，不仅要进行“开源”，最为重要的是进行“节流”。强化企业经营管理中各层面（公司与项目）各阶段降本增效理念，夯实项目成本管理责任，提升项目控本质量，才能有效增加项目收益、控制和降低项目成本，进而确保低成本战略的有效实施，提升公司效益。
干货来袭：大商务管理落地的“一二三四五”
（一）理解大商务管理的三个“一” 一核心： 坚持“一切工作到项目”的管理思路。 一把手工程： 大商务体系是一把手工程。中建五局的成功是因为有鲁贵卿全力推行“方圆论”成本管理体系，大商务体系是依照 “方圆论”迭代而来的。同样，中建八局的大商务体系有黄克斯董事长直接推动，而且他在兼任中建新疆建工和中建二局董事长期间也大力推动大商务体系建设，黄克斯董事长重视大商务体系可能与他任中建八局董事长之前一直是中建八局的总经济师有关。大商务体系不仅仅是一句口号，涉及企业从上到下观念和意识的改变；同时，组织架构方面也要适应大商务体系运转的土壤，否则大商务体系最终只能是一句口号而已。这些没有企业的一把手关注、推动、支持几乎是不可能完成的任务。 一体化： 真正的大商务管理，必须实现“人才支撑+考核激励+基层创新”一体化。 （二）认识大商务管理的“两个中心” 1.企业是利润中心、管控中心 利润中心指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。对于施工企业而言，成本中心和管控中心必然是公司责任主体，处于企业中较高的层次，有产品或劳务生产经营决策权，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益。利润中心的权利和责任都大于成本中心。 2.项目是成本中心、生产中心 成本、生产中心是指对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，它的业绩与销售收入或利润无关。 对于施工企业而言，成本中心应该是一个独立的部分部门，即项目部，涉及到成本与利润的控制，目标或以最低的耗费完成既定的产量，或在预算既定的前提下增加产出。 企业是利润中心，项目是成本中心，这是建筑企业实行项目管理的基本原则。建筑企业管理的各项工作都必须以项目管理为中心，而项目管理又必须置于企业管理的大体系之中，围绕企业管理的总体目标运行。企业与项目之间是经济贵任监督与执行关系，而不是经营承包关系。为什么有的企业在项目管理上收效甚微，其原因之一就是在指导思想和经济核算体制上，没有坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。"以包代管”、“以奖罚代管”，导致企业利润中心下移，造成资金分散，不利于形成企业的整体经济实力。尤其是大商务管理推行下，要厘清企业与项目之间对成本的责任界限-设置标准成本，厘清经营（承接）效益和项目的管理效益。 （三）“三个意识”、“三位人物”、“三个阶段” 3.1牢记项目大商务管理“三个意识” 大商务管理本质是项目法施工的 2.0 版本，重点还是项目团队成员的整体意识。 （1）风险防范意识 业主资信风险防范：重点是要加强标前调查，对拟投标项目的风险进行充分的分析。要深入了解业主的资金信用、经营作风和签订合同应当具备的相应条件。 合同风险防范：在工程项目中标后，施工合同签约前，要尽可能地了解各方面的可靠信息，运用政策法规尽可能修改完善，对合同的重要条款要严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。必要时聘请专业律师协同审查，尽量采用国家现行的合同示范文本。 法律风险防范：注意分包商和材料供应商诉讼的风险、挂靠工程法律风险 质量与安全风险防范：一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。必须严格按设计图纸、施工工法的有关标准和规范组织施工；从严控制各项施工材料的进场复检工作。加强任职资格要求和持证上岗的底线。同时要利用保险机制保障劳动人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。 工程项目分包风险防范：应选择有实力、信誉好的长期战略合作伙伴，将专业性极强的工程分包给专业施工企业和专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。同时加强对分包企业的监督管理，建立分包企业风险抵押金制度。 同时，还要加强资金风险防范意识、成本风险防范意识和税务风险防范意识。 （2）现场签证、索赔意识 首先加强履约管理，强化证据意识、强化内部管理工作，如变更签证、索赔、实物量核对、结算书的编制和送审等要留有书面证据，必要可采取录音等；其次施工企业要搞好工程质量，及时做好单项工程及整体工程竣工验收；再次是成立项目结算小组，安排专人负责工程项目的结算和清欠事务，获取工程最终结算证据。强化施工企业内部基础管理工作，决不因自身的原因而延误结算，给企业造成损失。 （3）总包合同履约意识 大商务主要就是以“进度”和“成本”为主线，方圆图中，四个角四个支撑，“工期、质量、安全、环保”好像一个圆桌的四个腿一样，任何一条腿瘸了，都会导致成本这张桌面不稳固而失去平衡。任何一项履约出现问题都会带来成本上的损失，也会导致业主方的满意度下降，只是在后期的现场签证、索赔工作中造成被动的局面，甚至会导致业主方的反索赔。 要规避风险，项目就需要做好大商务管理策划，责任到人，分工明确，运行过程中及时调整措施和策略，要做到心中有策划，而不是仅仅让策划躺在纸面上，作为应付检查的工具。商务经理在意识宣贯、培训中要起到主导作用，通过宣贯、培训提高项目团队的整体大商务意识，事前多念叨几句总比事后补救成本更低更有效。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，在分包合同评审、合同策划、界面划分中要多听取工程部、技术部、安全部等相关部门的意见，商务部切不可闭门造车，同时要做好各级的合同交底。 3.2关注项目大商务“三个关键人物” 项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。 项目经理是项目履约的第一责任人、商务管理的第一责任人。项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理意识，要重视商务管理并支持商务经理工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导，是很难推进的。 项目总工则是技术负责人，从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案和设计优化降本增效。 大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。 3.3明确大商务管理的“三个阶段” 标前策划阶段 （1）收到招标文件、图纸等资料后，第一时间进行研读梳理，并勘查现场，熟悉前期概况； （2）对工程量进行复核，对清单进行整理，是否存在漏项、项目特征描述不全的情况，为答疑做好准备； （3）进行标前成本测算，掌握当时当地的人工、材料价，较为精准的进行成本测算； （4）了解竞争对手，做好充分准备；采用报价策略，如利用不平衡报价，将后期工程量可能会减少量单价报底，后期增加的工程量报高单价。为二次经营埋下伏笔，给二次经营创效留足创效空间，实现标前标后联动。 施工管理阶段 （1）合同谈判 （2）四个基本原则 （3）成本策划 （4）现金流策划 （5）二次经营策划 （6）相关方关系策划 竣工结算阶段 （1）竣工结算阶段相当于三次经营，在二次经营组织科学的情况下，三次经营会较为顺利； （2）对外报结算资料需充分策划，确保资料闭合； （3）按“2361”原则策划结算，竣工前2个月开始收集结算，3个月完成结算编制及送审，6个月完成对审环节，1年后收回尾款。 （4）充分考虑结算额与结算时间的关系，从整体上算账（四）遵循大商务管理的“四大基本原则” 一是按照最有利的条件去争取：针对核心目标，厘清相关方关系，立足利益主体，明晰价值底线。 二是用业主容易接受的措辞去组织文字：在施工管理阶段，运用“甲方思维”，立足于业主立场，摆正服务心态，达成高效、优质履约，规避不必要的风险。 三是按最有可能发生的情况去做风险判断：风险判断要合理分析、全面调查、谨慎思考。 四是按最不利的情况去预估损失：“不确定的损失”就是风险，在预估损失时，不可盲目乐观，要“做好最坏的打算”，审慎而定，提前做好、做足风险准备。 （五）强化商务人才的“五大能力” 重点抓好商务人才“五大能力建设”，即系统管理能力、专业配套能力、资源整合能力、商务策划能力、商法融合能力。 系统管理能力：其中就包括（1）不断学习、思想正直、团队意识强、协助配合好；具有职业管理者的道德意识和工作能力；（2）具备组织、领导、指导、检查、监督并履行岗位职责的工作能力；（3）具有对内外部工作协调、沟通、商务谈判、解决处理问题的能力；（4）具有较强的口头表达和文字处理能力。 专业配套能力：商务管理人员的业务能力不单单指的是预算员的业务能力，也就是算量和组价的能力，这仅仅是商务人才的基础。商务管理人员第一点是要有分析判断能力，对于任何一份合同，任何一份文件都能敏锐分析出其中的风险点和效益点，并且能迅速地判断出项目能否承受，以及能否采取有效手段加以控制。第二谈判能力，每一位商务管理人员都要有一副巧舌如簧的伶牙俐齿，而这里的前提就是对国家各种政策以及规范的深层次地熟悉和见解。第三协同工作能力。一名优秀的商务人员必须要善于协同本部门和项目其他部门的人员，这样才能使整个工程达到最理想的状态。 资源整合能力： 1. 与业主的关系。首先要清楚地认识到业主在整个工程中的地位，应该给予对方足够的尊重，并且要通过自身的实力得到对方的认可，这样在以后的工作才能更加地顺畅 2. 与分包商的关系。要从合同出发，这样双方才能共同进步，而且在某些时候我们应该同分包商在一起形成合力共同应对业主及监理单位。 3. 与项目各部门的关系。合约商务工作不能只靠本部门的人员去工作，与项目其他部门也是有着密不可分的联系的，只有得到项目各部门的积极配合和支持才能做好项目的合约商务工作，尤其是像一些工程变更、施工索赔、二次经营等工作离不开、工程部、技术部、物资部等部门的通力合作，因此从项目刚开始商务管理人员就要建立与项目各部门沟通联系的途径，并维护好同有关部门的关系。 商务策划能力： 1.合同管理的策划能力 了解合同中对质量、文明施工、工期等各方面的要求，并对整个工程造价的组成进行系统分析，了解项目的盈亏点。针对合同签订具体内容，制定完善的工程项目商务策划方案，包括收入分析、成本分析以及风险分析、合同风险识别和应对能力。例如针对合同中工期顺延及费用补偿的条款，质量风险、安全风险、工期风险等提出应对措施。 2.项目管理团队策划能力 要有对现有人员进行审视的能力，根据项目的具体特点和需求，开展项目团队建设，搭建团队组织架构，并以商务管理团队为项目商务管理工作的发起点，以企业相应职能部门作为支撑，通过分层、分级管理，将项目经济管控层层落实，进一步规范和加强项目商务管理，串联项目各条线的日常工作，提高项目商务管理的效率及作用。 3.对外关系的策划能力 要有协调关系的各相关方的能力，包括从各级政府建设主管部门、参与项目建设的投资者、业主、设计、监理单位，环保、消防、卫生、劳动、公安等部门一直到项目周边的居民社区等。正确协调与外界的关系，根据每个岗位的工作需要，建立高效的工作网络，为工程项目的开展进行提供良好的外部环境。 4.成本控制的策划能力 能够熟练编制目标成本、分析项目主要盈亏点、设立过程降本措施、明确成本管控监督责任制、对项目设备物资采购和计划分发包的工作内容进行事前策划，以及对项目整体成本效益进行实时分析、动态管理等。 5.二次经营工作的策划能力 对于二次经营，提前做好布局工作。对合同变更提前计量，制定好相关的变更文件；对于工况变更，提前制定应急方案，随着准备上报签证；要有提前策划的能力，依次做好提意见、准备合同文件、呈递报告、审查协商的工作。 6.工程签证索赔策划能力 针对可能发生的签证索赔的风险点，能够结合项目的特点，仔细研究项目合同、图纸以及现场实际情况（施工、场地等），对这些可能发生的签证索赔进行一定的规划。 7.项目风险管理策划能力 对各种风险点进行针对性的策划、研究，结合工程的特点，辅以项目部及企业
工程审计审什么？居然现在才知道！
结算书 每项工程的结算书要求分两部分组成： 第一部分是竣工图部分，要求包括施工图、图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、监理工程师通知或业主施工指令等部分的内容，这部分内容包合同价和变更合同价，变更合同价部分按资料和计算书顺序逐项以“宗”计算; 第二部分由现场签证和其它有关费用组成，现场签证子目应按现场签证的时间先后排序，对项目内容一样但签证单号不一样的要求合并在一起计价。 上述两部分不应有重复列项的内容，用电脑编制的结算书要求提供相应的拷贝磁盘。 工程量计算书 工程量计算书应由工程量汇总表和详细工程量计算式组成，工程量汇总表排列序号、工程结算书排列序号及详细工程量计算式排列序号三者顺序应一致。 详细工程量计算式上应注明图号、轴线位置(土建、市政专业适用);工程量应有详细的计算表达式、小计和合计，小计和合计应注明它们的范围，施工图、图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、监理工程师通知或业主施工指令等部分的内容应在工程量计算式中一次计算。 现场签证应注明签证单号，对项目内容一样但签证单号不一样的要求合并在一起计算，但必须反映出合并后的总数由哪些签证单的哪几笔数组成。用电脑编制的工程量计算式应提供相应的拷贝磁盘。 施工合同 包括甲方(指业主)与乙方(指施工单位)签定的承发包施工合同、经甲方确认的乙方与第三方签定的分包合同、各类补充合同、合同附件、合同协议书等，不仅要提供主体工程施工合同，而且要提供新增工程施工合同和变更工程施工合同，要求将上述合同文件列出总目录按顺序整理装订成册。 竣工图 用于结算的竣工图必须有施工单位竣工图专用章及其相关人员签字，同时要求有监理单位和项目部的审核人签字和单位盖章确认。图纸会审记录、设计变更、工程洽商记录、监理工程师通知或业主施工指令等内容均应反映在相应的竣工图上(具体如下：将变更或洽商内容简明扼要地标注在竣工图相应位置上，但必须注明标注的内容引自的具体位置，即由哪一本资料的哪一页哪一条而来)。对未在竣工图上反映的图纸会审记录、设计变更和工程洽商记录等，其费用的增减，结算审核时不予调整。 竣工资料 这里所指的竣工资料是指工程质量监督站在工程验收时所需的所有资料。具体包括开工报告、竣工报告、工程质量验收评定证书、材料检验报告、产品质量合格证、经业主批准的施工组织设计或施工方案、隐蔽工程验收记录、安装工程的调试方案和调试记录等。竣工资料要求监理单位和发包人项目部负责人在确认表上盖章确认，以证明竣工资料上的相关内容(如使用材料的品牌等)与需审核工程的实际内容一致。整理装订成册的竣工资料需编制总目录，并在每一页的下方统一编号，以便于查找。 图纸会审记录 要求按图纸会审的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图图纸会审记录标注内容的查找，对同一部位在不同时间的图纸会审记录必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。图纸会审记录须有各参加会审人员签字及会审单位盖章确认。 工程洽商记录 要求根据工程洽商记录的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图工程洽商记录标注内容的查找，对同一部位在不同时间的工程洽商记录必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。工程洽商记录要求有设计人员的签名及设计单位的盖章，同时要求有监理公司、咨询公司和项目部相关人员的签字和单位盖章确认。 设计变更 要求按设计变更的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图设计变更标注内容的查找，对同一部位在不同时间的设计变更必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。设计变更要求有设计人员的签名及设计单位的盖章，同时要求有监理公司、咨询公司和项目部同意按相关的设计变更进行施工的签认意见和单位盖章确认。 图纸会审记录 要求按图纸会审的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，以便于竣工图图纸会审记录标注内容的查找，对同一部位在不同时间的图纸会审记录必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。图纸会审记录须有各参加会审人员签字及会审单位盖章确认。 监理工程师通知或业主施工指令 要求根据监理工程师通知或业主施工指令的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，监理工程师通知或业主施工指令只要求将涉及工程的内容标注在竣工图上，对同一部位在不同时间的监理工程师通知或业主施工指令必须以最后实施且完工的内容作为竣工图的标注内容。监理工程师通知或业主施工指令要求有监理公司、咨询公司和项目部相关人员的签字和单位盖章确认。 会议纪要 指工程质量、安全、技术、经济等现场协调会会议纪要等。要求根据会议纪要的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，会议纪要只要求将涉及工程的内容标注在竣工图上。会议纪要要求有项目办盖章确认。 甲定乙供材料定价确认单 要求根据现场签证的时间先后整理(安装工程要分专业)装订成册，然后在每一页的下方统一编号，现场签证要求有监理公司、咨询公司和项目部相关人员签字和单位盖章确认。 招标文件 招标文件包括招标图纸、招标文件、招标答疑纪要、投标须知、问题澄清 等。招标文件应整理装订成册，并编制总目录 投标文件/中标通知书 指工程质量、安全、技术、经济等现场协调会会议纪要等。要求根据会议纪要的时间先后整理装订成册，然后在每一页的下方统一编号，会议纪要只要求将涉及工程的内容标注在竣工图上。会议纪要要求有项目办盖章确认。 甲定乙供材料定价确认单 包括技术标、经济标、投标承诺书、投标补充函、中标通知书。 其他结算资料 凡上述未提及而在结算评审中需要的资料均需提供，例如：施工日记、地质勘察报告、非常用的标准图集、应由施工单位承担而由建设单位支付的费用证明如甲方代缴施工水电费票据、余泥排放费证明等。
工程竣工验收全过程，值得收藏！
一、验收条件 1、土建、水电工程全部结束； 2、各种门、窗、栏杆等安装完毕； 3、通正式水、电； 4、幕墙、钢结构、中央空调、电梯、消防等工程安装、调试结束； 5、雨污水、小区内道路等市政工程结束； 6、景观绿化、各类综合管线等配套工程结束。 二、分户验收 1、住宅工程分户验收由建设单位组织，已选定物业公司的，物业公司宜参与验收工作； 2、单位工程质量竣工验收前，建设单位应将包含验收时间、地点及验收组名单的《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》连同《住宅工程质量分户验收汇总表》报送该工程的质量监督机构。 （一）室内地面、墙面、顶棚抹灰、门窗工程质量分户验收 普通水泥楼地面； 板块楼地面面层； 室内墙面； 室内顶棚； 门窗：开启、配件、密封、排水、进户门质量。 （二）室内空间尺寸、护栏、玻璃质量分户验收： 室内空间尺寸； 护栏和扶手的造型、尺寸、高度、栏杆间距和安装位置； 玻璃的品种、观感质量。 （三）防水工程、公共部位分户验收： 外墙防水、外窗防水； 防排水楼地面； 屋面防水； 公共部位楼层梯段踏步及楼梯护栏； 地下室防水、通道； 其他：烟道、透气孔及通风道。 （四）安装工程分户验收： 给水管道及配件安装； 排水管道安装工程； 室内采暖系统； 卫生器具； 电气工程； 智能建筑。 （五）住宅工程质量分户验收汇总表： 施工单位填写，监理单位审核签字。 （六）成品合格证 到市质监站购买成品合格证，建设单位、监理单位、施工单位填写，建设单位盖章后，一份张贴在户内明显处，合格证原件交付时交给业主。 三、单位工程质量竣工验收（竣工预验收） 单位工程施工质量竣工验收由建设单位组织施工（含分包单位）、设计、勘察、监理等单位有关负责人成立验收组进行，并将《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》，在工程质量竣工验收日期的3个工作日前报该工程的质量监督机构。 （一）现场实物质量验收 1、验收组应按《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2001要求，对照验收标准审查施工资料质量，抽查安全和使用功能的质量、进行工程观感质量 检查。对验收内容做出全面评价，形成工程施工质量竣工验收结论意见，验收组人员签字。如果验收不合格，验收组提出书面整改意见，限期整改，重新组织工程施 工质量竣工验收；如果验收合格，填写《单位（子单位）工程施工质量竣工验收记录》，相关单位签字盖章。 2、项目质量监督机构对单位工程质量竣工验收的条件、组织形式、验收人员资格、验收程序、执行标准等情况进行现场监督，并对工程实物质量和工程资料进行监督抽 查；如发现有不满足验收条件及违反建设工程质量管理规定行为和强制性条文的，责令改正或要求整改后重新验收，参建方有严重违反建设工程质量管理规定行为和 强制性条文的，列入不良行为记录并在网上公示。 当参建各方对工程验收意见不一致时，由项目质量监督机构协调处理，当参建各方对工程验收意见一致且抽查结果达到验收合格要求时，提出明确的验收监督意见并形成《单位工程施工质量竣工验收监督记录》。 （二）施工资料： 1、土建工程 （1）施工技术准备文件，图纸会审记录。 （2）施工现场准备 控制网设置资料及相应报验单；工程定位测量资料及相应报验单；基槽开挖线测量资料及相应报验单。 （3）地基处理记录及相应报验单 地基钎探记录和钎探平面布点图；验槽记录和地基处理记录；桩基施工记录；试桩记录。 （4）工程图纸变更记录 设计会议会审记录；设计变更记录；工程洽商记录。 （5）施工材料、预制构件质量证明文件、复试试验报告及相应进场使用报验单 砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料试验，石材和地砖放射性试验汇总表； 砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料出厂证明文件； 砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料试验、焊条、沥青复试、石材和地砖放射性复试试验报告及相应进场使用报验单； 预制构件（钢、砼）出厂合格证、试验记录及相应进场使用报验单。 （6）试验报告 土壤（素土、灰土）干密度试验报告； 土壤（素土、灰土）击实试验报告； 砂浆（试块）抗压强度试验报告； 混凝土（试块）抗压强度试验报告； 混凝土抗渗试验报告； 商品砼出厂合格证、复试报告； 钢筋接头（焊接）试验报告； 土壤、砂浆、混凝土、钢筋连接、混凝土抗渗试验报告汇总表。 （7）隐蔽工程检查记录及相应报验单 基础和主体结构钢筋工程； 钢结构工程； 防水工程； 高程控制。 （8）施工记录及相应报验单 工程定位测量检查记录； 沉降观测记录； 结构吊装记录； 现场施工预应力记录； 工程竣工测量； 新型建筑材料； 施工新技术。 （9）工程质量评定资料及相应报验单 （10）工程质量事故处理记录 （11）工程质量检验记录 基础、主体工程质量验收记录； 幕墙工程验收记录； 分部（子分部）工程质量验收记录。 2、电气、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气、建筑智能化、电梯工程 （1）图纸变更记录 图纸会审 设计变更 工程洽商 （2）设备、产品质量检查、安装记录及相应报验单 设备、产品质量合格证、质量保证书 设备安装记录 设备试运行记录 设备明细表 （3）隐蔽工程检查记录及相应报验单 （4）施工试验记录及相应报验单 电气接地电阻、绝缘电阻、综合布线、有线电视末端等测试记录 楼宇自控、监视、安装、视听、电话等系统调试记录 变配电设备安装、检查、通电、满负荷测试记录 给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等管道强度、严密性、灌水、通水、吹洗、漏风、试压、通球、阀门等试验记录 电气照明、动力、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等系统调试、试运行记录 电梯接地电阻、绝缘电阻测试记录；空载、半载、满载、超载试运行记录；平衡、运速、噪声调整试验。 （5）质量事故处理记录 （6）工程质量检验记录 分部（子分部）工程质量验收记录。 3、竣工验收文件 （1）工程竣工总结 工程概况表； 工程竣工总结。 （2）竣工验收记录 单位（子单位）工程质量竣工验收记录； 竣工验收证明书； 竣工验收报告； 竣工验收备案表（包括各专项验收认可文件）； 工程质量保修书。 4、室外工程 （1）室外安装（给水、雨水、污水、热力、燃气、电讯、电力、照明、电视、消防等）施工文件（含报验单）。 （2）室外建筑环境（建筑小品、水景、道路、园林绿化等）。 （三）竣工图： 1、综合竣工图： （1）综合图 总平面布置图（包括建筑、建筑小品、水景、道路、绿化等）； 竖向布置图； 室外给水、排水、热力、燃气等管网综合图； 电气（包括电力、电讯、电视系统等）综合图； 设计总说明书。 （2）室外专业图 室外给水；室外雨水；室外污水；室外热力；室外燃气；室外电讯；室外电力；室外电视；室外建筑小品；室外消防；室外照明；室外水景；室外道路；室外绿化。 2、室外专业图： （1）建筑竣工图； （2）结构竣工图； （3）装修（装饰）工程竣工图； （4）电气工程（智能化工程）竣工图； （5）给排水工程（消防工程）竣工图； （6）采暖通风空调工程竣工图； （7）燃气工程竣工图。 （四）其他资料 桩基竣工验收资料； 幕墙竣工验收资料； 钢结构竣工验收资料； 中央空调竣工验收资料； 人防工程竣工验收资料。 电梯资料：升降梯随机图纸、电梯安装过程质量检测记录表（复印件）、安装使用维护保养说明书、产品出厂合格证、电梯安装合格证明书、用户服务手册（使用指南）、电梯安装检验报告、特种设备（普查）注册登记表、安全检验合格铭牌（复印件）、电梯开箱检查记录、电梯安装监督检验报告、特种设备安装安全质量监督检验证书（以上资料每台电梯一份）； 质量监督检验检疫当场行政许可决定书； 质量监督检验检疫行政许可申请受理决定书； 质量监督检验检疫行政许可申请材料清单等。
施工企业组织绩效考核问题及应对策略初探
绩效考核能够促使企业内部管理和运作流程化、规范化转变，从而保障其在市场当中稳步发展。因此，要想实现以上目标，企业在组织绩效考核及管理方面就需要设计一套完善的、符合企业情况的考核体系。 基于此，本文立足施工企业管理现状，探讨组织绩效考核应对策略，以期为促进施工企业的可持续发展提供参考建议。 一、施工企业绩效考核面临的主要问题 1.绩效指标体系方面 指标体系不完善、设置不合理。具体表现为：未建立考核指标库，业绩考核指标由各部门自行上报，存在避重就轻的现象；绩效考核目标和战略结合度不够；有些部门考核指标设置不合理，如财务处的营业收入、利润指标，这两项是公司整体运营的结果，不是财务部门能够控制的结果。 2.绩效管理运作体系方面 ①考核内容、指标权重、考核周期不合理。考核内容方面，将组织绩效和岗位绩效考核混淆；考核指标方面，按结果导向的考核原则，非业绩类指标占比偏高；考核周期，半年度的考核仅考核能力态度，并没有对业绩达成情况做出考核。 ②绩效考核评价表设置不清晰、绩效评价标准模糊。 ③考核人、考核人对应的考核指标及权重设置不合理。考核过程中比较常见的现象是将最了解部门情况的直管领导考核权重为零。 ④考核结果运用不合理。有的企业直接将部门考核结果与员工绩效挂钩，这会出现如果某部门整体绩效不好，那么部门所有员工绩效都受到影响，从而会影响部门内部表现优秀的员工的积极性；而某些表现一般的员工，因为部门绩效考核成绩优秀而搭上了顺风车，将会导致其他部门同事的不满。 二、应对策略 组织绩效考核优化工作可分为三个阶段：资料分析研究阶段、绩效管理方案设计阶段及绩效考核管理制度编制与修改阶段。 1.通过职责梳理、分解形成绩效指标库 在对公司管理现状诊断的基础上，对公司各部门职责进行梳理，将公司所有的管理活动都涵盖、并分解到最小单元。根据公司战略规划报告和部门职责，自上而下对影响公司战略目标实现的关键因素进行分解，形成公司业绩绩效指标库。 图 1：公司绩效业绩指标制定过程 其中，公司层级的指标库，通过分解公司战略规划提到的战略发展目标、战略发展策略（包括业务策略和职能策略）等形成，并根据考核的四个方面：基本运营类、战略引领类、风险控制类、创优发展类进行了划分。 相应的部门层级的指标，是通过梳理部门职责，结合公司战略规划报告，将战略规划报告里涉及到部门需要执行的策略，划分为部门层面的重点工作，将部门职责里日常履职的情况分解到常规工作指标里。 2.明确各层级考核对象的考核框架 （1）绩效管理组织：制定公司绩效考核管理的决策机构、领导机构及执行机构，并明确每个机构的职责。 （2）确定绩效考核内容：针对公司运行中的问题并结公司现状，设计公司绩效考核方案，确定公司部门的绩效考核内容。 （3）确定绩效考核维度：将所有考核指标分为两个维度，一个是业绩类指标，一个是非业绩类指标。业绩类指标是指通过分解公司战略、高层领导职责、部门职责、公司年度重点工作等可以获取的指标；非业绩类指标涉及到个人素养、服务满意等。例如： 例表1：考核维度关系表 考核对象 考核维度 指标类别 公司 业绩类指标 基本运营类、战略引领类、风险控制类、创新发展类 总部部门 业绩类指标 重点工作指标、常规工作指标、协作工作指标 非业绩类指标 服务满意度 注：指标类别在下文中会进行详细说明。 （4）不同层级制定不同的绩效考核表示例 ①公司考核表示例 例表 2：公司考核表示例 其中： 基本运营类指标：指对公司考核期间内的运营质量、运营结果、运营效率等定量对比分析的指标。这类考核指标需要通过分析企业一般经营逻辑而获得。包括规模、营销、财务等指标； 战略引领类指标：指对公司考核期间内执行战略、调整运营结构、补足管理短板等方面的定性定量评价指标。这类指标根据公司战略规划分解，主要包含业务结构调整、发展策略、区域布局等方面的指标； 风险控制类指标：指对公司的重大风险防控情况进行考核评价的指标，这类指标需要结合企业目前发展中存在的经营风险获得。主要包括工程项目风险、舆论风险、合作项目风险、投资风险等。该类指标是额外减分类指标，不占考核的指标权重； 创新发展类指标：主要在于鼓励公司创新创优，提高创新创优能力。这类指标需结合企业战略规划及企业发展需要梳理获得，主要包括创新类、创优类。该类指标是额外加分类指标，不占考核指标权重。 绩效考核结果主要应用在两个方面，一是作为高层领导当年考核的重要组成部分，另一个是作为下年度绩效考核及改进的重要依据。 ②公司部门考核表示例 例表 3：部门考核表示例 其中： 重点工作指标：主要包含部门职责范围内的战略规划落实、公司年度重点工作任务推进、部门重点工作开展、补足管理短板等方面，目的在于考核部门职责范围内重点工作执行及职能管理改进的情况。部门的考核指标要承接分管领导的考核指标以及结合公司年度计划、部门重点工作、部门管理需要迫切解决的问题进行选取； 常规工作指标：从部门的日常常规工作职责中进行分解获取，目的在于考核为保障本业务线有序运行的日常履职情况； 协作工作指标：指为了完成公司的某项年度目标，需要工作内容相关性很强的多个或所有部门完成的工作；或者业务相关性很强的部门需要一起配合完成某个部门的重点工作，目的在于考核部门间的协作能力。此类指标根据公司年度重点工作和目标或业务相关性很强的牵头部门的重点工作确定； 服务满意工作指标：主要是考核总部部门对二级单位的服务与指导情况。采用统一的评价标准。根据部门职能定位以及与二级单位关联性大小不同，不同部门可设置不同的考核权重。 绩效考核结果应用于部门人员奖金以及部门的评优评先。 （5）绩效考核目标确定：针对不同层级制定绩效考核目标的确定流程，执行机构根据确定的绩效考核表，将其作为目标责任书的附表，组织各层级领导或负责人签订目标责任书，作为考核的依据。为体现绩效考核的灵活性，制定了绩效考核目标修订原则及流程。 本文中重点介绍部门考核目标确认流程： ①确定年度绩效考核目标 各部门负责人根据公司经营目标责任书、公司年度计划、公司高层领导工作目标责任书、绩效考核指标库及部门职责拟定部门的绩效考核表初稿，应明确重点工作指标及常规工作指标的指标内容、基准值、目标值及完成时间等。 各部门将部门年度绩效考核表初稿提交给执行机构，执行机构反馈修改意见；各部门修改完善后，由执行机构组织召开讨论会，会议由高层领导、总部部门负责人参加。大会上就绩效考核表中的重点工作指标、常规工作指标、协作工作指标的内容、基准值、目标及完成时间等进行讨论确定（协作工作指标权重上下半年可能存在变化，因此年度绩效考核表中的各类指标权重无法确定，在半年度绩效考核表中确定），并最终确定部门年度绩效考核表。执行机构根据确定的绩效考核表，将其作为部门目标责任书的附表，呈交给领导机构审核，审核通过后，组织各部门负责人和总经理签订。 ②确定半年度绩效考核目标 各部门根据年度目标责任书以及年度工作计划，制定半年度绩效考核表，初步确定半年度绩效考核指标、权重、目标、评价标准等内容。 由执行结构组织召开讨论会，会议由高层领导、总部部门负责人参加。大会上就半年度绩效考核表各项指标内容、权重、评价标准、目标进行讨论，并最终确定部门半年度绩效考核表。由执行机构将各部门半年度绩效考核表呈交给领导机构审核通过后，由执行机构归档，作为半年度绩效考核的依据。 （6）绩效考核实施：制定公司绩效考核中各个层级的考核实施流程，搭建出考核实施-考核结果确定-绩效反馈的考核流程，为了体现绩效考核的公平公正，绩效考核结果确定后给予绩效申诉期。 三、总结 组织绩效考核，简单来讲是企业所建立的标准和制度，属于考核企业及部门业绩及表现等方面的一个过程，主要包含收集各方面信息、客观全面评估和获得真实的结果反馈等。针对组织绩效考核工作而言，是了解企业及部门真实运营情况一条重要渠道。诚然，组织绩效考核在企业管理中的应用仍存很多不足，可通过对组织绩效管理形成清晰认知，并利用完善的体系、科学的方法，组织绩效考核定能成为重要的企业管理创新契机，进而为施工企业的壮大发展保驾护航。
一文读懂大商务管理二三事
01 大商务管理提出的背景 ▌1.宏观背景 随着中国经济进入“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局，施工企业国内市场迅速发展，在新常态下，面对经济下行压力及建筑市场竞争日趋激烈的情况，建筑企业规模不断扩大，但其内在管理无法满足新发展需求。 ▌2.中观背景 目前，建筑施工企业各部门系统协同联动不足、各自为战，在经营开发、管理策划、资源管控、资金管理、收尾考核等关键环节存在不足，导致出现中标质量不高、利润微薄甚至亏损、现金流紧张、资产质量不高、潜在风险较大等不良结果。为解决企业快速发展与发展结果不相匹配、相互矛盾的问题，施工企业推行建立大商务管理体系，贯穿上下级一体推进，推动营销、合约、生产、技术、商务、财务六大系统密切联动，优化制度流程，明晰职能责任，整合集中资源，加强环节管理，加强收尾管控，促进施工企业持续、健康、稳定、优质、高效发展。 ▌3.微观背景 项目部作为一个多部门、多职能的管理机构，穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标，如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态，通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等，全面提升项目创效能力。 ▌4.具体提出 大商务管理体系的概念起源与中国建筑，早在2015年，八局党委五届四次（扩大）会议上便提出“大商务”理念，2016年中建八局就已经有了“大商务管理体系”的实际应用。其他几个工程局如七局、六局、一局也在2015年~2016年间，各工程局官网都有提到大商务体系。二局、三局、四局官网在这个时间段没有提及。中建的大商务管理体系与一个人有关系，这个人便是曾任中建五局局长/董事长的鲁贵卿。大商务体系是依照鲁贵卿“方圆论”迭代而来的。 02 什么是大商务管理 ▌1.大商务管理的目的和原则 大商务管理理念是施工企业为满足业主要求、适应当前市场竞争压力、谋求生存与长远发展，以高质量发展为主题，以“提高品质、创造价值”为核心价值观，以“一切工作到项目”为工作导向，坚持项目出品质、项目出效益的原则，加强项目全生命周期管理，通过企业上下级一体推进，内部系统联动贯通，开源节流、降本增效、履约为先、合作共赢，最终实现企业经济效益和核心竞争能力双提升目标。 ▌2.大商务管理的具体实施 公司层面 “大商务体系”是指由公司商务部门牵头组织落实，设计、财务、物资、技术、施工等各体系支撑管理职责，最终提高“全员、全过程、全方位”三全商务管理意识，实现精密策划、精准创效的一体化项目商务管理体系。推进履约工作，保障高质量发展，各部门、各系统协同联动，一同推进公司“大商务体系”建立与运行。 项目层面 “大商务体系”运转依靠项目经理、总工、商务经理“铁三角”及带动设计总监（如有）、钢筋管理中心等团队成员，形成团队合力，精准策划，并确保策划落地。“大商务体系”要求做好项目策划、做好项目组织协调、保证履约资源配置、落实各项月结月清工作；商务策划方面，“大商务体系”要求策划立项以“盈利点、亏损点、风险点”为核心，以“履约、成本”为主线。 三个关键人物 虽然强调全员参与，但是还得有主有次，有核心，要抓住核心成员。项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。项目经理是项目履约的第一责任人、成本管理的第一责任人，项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理的意识，要重视商务管理并支持商务经理的工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导很难推进。总工则从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效。大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。 ▌3.大商务管理的推行重点 推行大商务管理体系，重点在二、三级公司和项目部，要突出二级公司主体、突出一把手主责、突出考核兑现，要在现有项目成本管理制度体系的基础上整合优化完善，推动营销、合约、生产、技术、商务、财金等系统协同联动，并重点要抓好以下十个方面的工作： ①强化“一把手”工程； ②强化大商务管理领导体系； ③成立商务管理机构； ④强化标前策划与报价管理； ⑤强化标前标后联动； ⑥强化项目管理策划； ⑦强化项目支出管控； ⑧强化项目收尾结算； ⑨强化项目考核兑现； ⑩强化总结分析提升。 03 大商务管理与传统的商务管理或成本管理的区别 维度 大商务管理 传统的商务管理或成本管理 （一）管理辐射程度不同 大商务管理体系涵盖了传统的成本管理体系，管理更为宽广全面，涉及的人员更多。 传统的成本管理体系，局限于商务部和商务经理 （二）商务管理意识不同 三全商务管理意识 成本责任制 风险防范意识 时间效益 现场签证、索赔意识 现场成本控制 总包合同履约意识 不平衡报价 （三）过程管理聚焦点不同 一是突出市场竞争。综合考虑历史经验数据、行业平均造价指标参数，研究项目特点及其他客观因素，结合技术和资源等情况提出有力报价。 以往单纯以成本为主线容易让项目仅仅聚焦在支出上面，没有形成全方位、全过程的成本管控。 二是突出价值创造。研究项目价值、成本与功能的内在关系，通过各业务系统的融合与协同，加强综合管理创效。 成本管控的主要部门是商务部和商务经理，得不到项目经理和其他部门的支持与理解，无法形成合力 三是突出目标责任。突出目标导向，确立各项目标；将总体目标分解细化，每个环节都有目标、有责任、有考核。 四是突出风险防控。从不同业务和不同维度预判评估投标风险，提出风险解决预案；在项目实施及收尾全过程中，确保所有的风险可控。 往往是事后控制，到项目结算阶段才盘点成本，届时发现已经无力回天 大商务管理更重视“履约”，完美履约，提高履约带来的管理效益，不能一味的强调成本，安全、质量排在工期前面，工期排在成本的前面，没有履约就没有创效，就谈不上成本。 （四）区分承接效益与管理效益 设立标准成本的概念，标准成本是厘清承接（经营）效益与管理效益的分水岭。通过分析标准成本，可以倒逼企业领导层或营销团队重视或提升营销质量。 在传统的成本管理模式下，往往无法分清承接效益与管理效益。 （五）重视阶段责任 承接（经营）效益、管理效益、结算效益分别对应项目不同的阶段，分别对应一次经营、二次经营、三次经营，以及不同的团队，通过大商务体系全过程控制厘清不同阶段的责任，通过企业激励机制切实的落实成本责任制。 容易忽视，出现错误决策、低价中标，或责任成本难下达（承接效益与管理效益分界不清导致项目与项目之间不公平或明知亏损项目项目经理会采取拖延不签责任书的情况），使项目实施困难，导致企业的成本管理体系无法推行实施而进入恶性循环。 04 十张图解读大商务管理核心要点 注：图片来源于中铁大桥局澎湃号、中国建筑第五工程局官网
项目亏损的11大主观原因，你的利润就是这样跑掉的！
导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因也是不可忽视的。 一、无成本控制目标 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 二、材料、构配件制度不全 1、超额采购 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 2、人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 3、质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 4、收发制度形同虚设 在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。 特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。 5、不按定额发料 在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。 三、承包措施不配套 有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。 有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。 四、分包工程存在漏洞 1、对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超支； 2、对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款； 3、对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用； 4、不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损； 5、大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生； 6、挂靠多个外部单位，仅象征性地向收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担。 五、出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。这些现象导致了无效工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。 六、施工设备利用率不高 一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。 既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。 七、施工安排不合理 a、不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费； b、的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工； c、施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。 八、安全事故较多 在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故。 轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出。 死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。 九、间接费控制不力 在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。 办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人；差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆随便住。 擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐，致使招待费逐年增加。 十、财务管理混乱 1、没有完整的财务管理制度 一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。 2、资金管理混乱 开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。 3、债权债务的确认不准确，结算不及时 有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。 4、收入、成本的计算不准确 有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。 有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。 有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。 5、会计基础工作差 审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销依据不充分，登记账簿不及时。 会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去记账的意义，影响成本计算。 十一、合同管理混乱 在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，合同管理混乱。 与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉； 与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉。
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