高登智库
经典文章
知识付费
管理评论
行业案例
高登原创|总体市场下行，房建业务未来在哪里？
房建是房屋建筑的简称，房屋建筑业在国民经济行业分类中属于建筑业，是建筑业产值的主要贡献来源，占比常年保持在60%以上，占GDP比例维持在15%以上，是国民经济重要支柱行业。 近年来，随着国家总体政策调控，房屋建筑业产值增速放缓，“十三五”期间，房屋建筑业产值平均增速降至6.9%，相较“十二五”期间的13%近乎腰斩，也低于同期建筑业总体产值增速7.8%，呈现“房建下行、基建带动”的总体趋势。 在房建下行的总体大背景下，房建业务的未来在哪里？值得每一位行业从业人员深思，也是房建企业未来发展关注的重点问题。本文，笔者将依据对房建业务的基础分析，结合咨询实践，为各位读者分享几点房建业务未来发展的思考与建议，供借鉴！ 一、部分细分领域潜力仍在 房屋建筑按照使用性质可以分为民用、工业及农业建筑三大类，其中，民用建筑范围很广，又能细分为居住建筑及公共建筑。每类房屋建筑的市场发展前景是有很大差别的。 在居住建筑领域，住宅房屋仍是主要业务贡献来源，“十三五”期间，住宅房屋竣工面积占比所有房建业务竣工面积的比例仍就保持在三分之二以上。随着国家“住房不炒”管控政策的加码，商品房业务虽然开始萎缩，在总体供需及投资体量仍然巨大，仍有巨大的市场空间，尤其是改善型住房、保障性住房、核心都市圈住房需求巨大，业务前景较好。此外，城市更新带动的老旧小区改造业务量巨大，尤其是在国家推进城市更新21个试点城市中，业务机会较多。 在公共建筑领域，人口老龄化、公共卫生事件频发等因素，社会对医疗康养设施建设需求增高，医院、养老院、疗养院等相关设施建设市场空间打开；大城市效应带来的流动人口高度集中，核心城市的基础教育设施建设短期缺口巨大，亟需建立大量的幼儿园、小学、初中、高中以满足巨大常驻人口带来的跟随子女学习需求；日益增长的消费水平及精神文化需求带动商业综合体及大型场馆建设业务发展，以上种种都表明公共建筑市场未来前景可期。 在工业建筑领域，制造业转型升级、新基建政策引导发力，同样带来部分细分业态的房建业务机会，如高科技厂房（重点是食品、药品、电子类洁净厂房）、新能源汽车厂房、工业园区及配套的办公楼、员工宿舍、仓库、国家及地方级的数据中心等。 在农业建筑领域，虽然总体投资额较少，但是在美丽乡村建设、农业示范园区、新农村建设、高标准农田建设领域也有不错的业务机会。 二、EPC模式优势得以凸显 通过上述热点细分领域不难看出，政府及新兴类投资主体成为主要的客户，而这类客户更热衷于EPC发包模式。国家政策要求，政府、国有投资占控股的新建项目应带头采用工程总承包，房建领域头部企业中，政府投资、国有投资占控股的工程总承包项目个数占比超过60%，且大多数都是大型项目。新兴投资主体对建筑行业业务模式不熟，同时对项目交付工期有强烈的需求，青睐采用EPC交钥匙模式，顶级房建企业工程总承包业务中，新兴投资主体带来的EPC项目个数占比也达到了20%以上。 结合以上分析，笔者同时提出以下几点发展建议供各位房建行业从业者借鉴与交流。 1、找准赛道是关键 房建业务市场整体下行，房建企业的竞争加剧，在细分赛道突围是大多数中小型房建企业的生存之道。房建企业需要结合自身资源禀赋，对照上述细分领域，进行深度的战略研究分析，进一步细化，比如：学校的细分赛道-幼儿园、小学、初中等，只有不断地深入细化，才能找到适合企业发展的主业细分赛道，杀出重围。 2、选好客户很重要 在明确了主题赛道后，就应该深入地分析市场，找准优质高端客户，采取长期跟随战略，确保稳定地业务来源，保证企业能在既定的赛道上，跟随优质的客户行稳致远，实现共赢。行业中，不乏选对客户的优秀案例，大客户战略也一直是诸多企业的首要市场经营策略。 3、持续深耕塑品牌 做好以上两点的基础上，房建企业需要有持之以恒深耕主题赛道和优质客户的决心，企业的战略要锚定目标，坚定地走下去，它山之石可以攻玉，只有不断地深耕，以市场为导向，顺应主题赛道需求去提升内部管理能力，以客户为中心，围绕客户需求去提升服履约服务能力，才能最终树立企业的品牌，占领行业的高地。行业中，中建三局的超高层、八局的场馆都是多年经营积攒的响亮品牌，山东电建三公司的海水淡化工程总承包业务全球领先，也是多年坚持经营的硕果，给中小型企业树立了榜样。 4、打造能力最核心 打铁还需自身硬，能够把握的才叫机遇，因此，无论何时，房建企业提升自己内部核心能力都是企业未来能够安身立命的根本。尤其是在“狼多肉少”的时代，唯有通过不懈的努力，不断提升房建业务市场经营、项目履约能力，方能在激烈的竞争环境下求得一席之地，房企最终拼的是谁的口碑更好、技术更强、效率更高。中建不断在人力资源管理、项目精益建造等方面下大力气创新，才能在竞争中始终保持领先，而无数原地踏步的中小型房建企业被大中型企业吞并都是缺乏核心竞争能力的必然结果。
高登原创|“七技能、六意识、三能力”，手把手教你做商务经理！
项目商务经理（项目总经济师）在整体项目经济活动（项目商务管理）中扮演着至关重要的角色，是项目管理班子成员“铁三角”（或项目班子核心成员），主管项目商务策划、合同管理、预算管理、定额管理、成本管理、变更索赔、分供方管理、内外结算等关键工作。项目商务经理的履职能力与管理水平直接影响项目管理的效益与效率。 项目商务经理有哪些职能职责？需具备的能力素质又有哪些？本文带你一探究竟。 1.项目商务经理需要干什么？ 1.1项目商务经理职能职责 1.2项目商务经理工作清单 2.项目商务经理怎样才能干好？ 基于当下工程公司人才开发需求，对商务人员目前及未来需要强化的价值职能及高绩效员工能力素质特点分析，绘制项目商务经理能力画像如下图。 其中：项目商务经理需具备“懂合同、知预算、精成本、会分析、善策划、熟现场、通财法”的综合技能。胜任素质包括合约意识、成本意识、法律意识、索赔意识、风险意识、时效意识这六大管理意识；行为能力主要包括合同谈判能力、造价分析能力、协同沟通能力这三大业务能力；知识经验主要包括造价控制知识、财务知识、项目审计知识、政策法律知识、施工技术知识。 2.1“七个技能要求” 项目商务经理需具备“懂合同、知预算、精成本、会分析、善策划、熟现场、通财法”的综合技能。 （1）懂合同 能理顺合同的来龙去脉，了解合同签订的背景。 项目商务经理应参与前期投标和合同签订事宜，没有参与就应和公司主管部门及时沟通，进行合同交底。 读合同就应该是“摘合同”，即把关键性的条款摘录下来。比如看计量条款，知道计量周期是采用按月、按季度还是按节点的方式；看支付条款，知道什么时候应该收到工程款，没有收到，看计息日是何时开始；看合同中有关变更、调价等重要商务条款更是需要用红笔进行标注。 及时对项目主要管理人员进行合同交底，把合同中的有利条款和不利条款讲清楚、说明白，让项目管理人员做到心中有数，施工过程中做到有据可依。 （2）知预算 知预算包括算量、组价两个部分。 算量，包括清单工程量和定额工程量的计算，对于施工单位来说，主要是后者，因为业主已经提供清单工程量。算量是组价的基础，算量的过程其实也是组价的预演。因为只有知道怎么组价，才清楚该算哪些工程量。 预算包括两个层次，一个是施工图预算，一个是竣工结算。 施工图预算：开工阶段施工蓝图确定以后，项目部需要重新核算工程量，算出一个实际的预算价。中标预算不是预算价，投标阶段受时间限制以及投标策略的影响，做出来的预算是有一定的水分，并不是很贴切项目的实际情况。 竣工结算：主要是在项目完（竣）工阶段，项目部根据最终的竣工图进行重新编制的预算。包括了设计变更、签证、价格调整等方面，也会考虑到后期咨询公司审减因素，这需要具备一定经验和技巧。 （3）精成本 项目成本测算，确定项目的责任成本。成本测算方面主要包括劳务费、材料费、机械费、现场经费、措施费、税金等，其中占比较大的就是材料费，能占到总成本的60%左右。作为一名项目商务经理，需要很清楚劳务、材料、机械的成本价格，尤其要关注大宗材料的价格走向。比如土建工程中关注钢筋、混凝土、水泥、砂石的价格走向；安装工程中关注铜价的走向；幕墙工程关注钢材价、铝锭价的走向。这些材料价格波动对项目成本影响很大，项目部应及时调整采购方案。 在成本测算时，需要和项目总工沟通，确定项目主要材料的损耗率。项目施工中大量使用的材料，需要重点分析。材料损耗率可以在定额中查到，但是定额中的损耗只是根据常规工程测算，在项目实际施工中要具体分析。 项目成本归集。定期进行项目成本统计，尤其是材料方面做好物资盘点，定期和材料商核对。完工后三个月内，要把整个项目成本统计出来，即劳务现场收方完毕、材料盘点结束、完成机械退场手续和预估后期发生的费用。 （4）会分析 对数据有一定的分析能力。 成本测算是对数据的统计、梳理和分析，成本分析就是对成本进行对比。把整个项目分解到每个分项工程这个层级，然后分别列出预算收入中的人工费、材料费、机械费、安文费、措施费、税金等，其中材料费包含主材和辅材，主材中需要列出损耗率；根据项目实际情况列出对应的成本，分析每一项的盈亏情况。 （5）善策划 项目商务策划：通过成本测算可知道整个项目的盈亏情况，盈利项目如何做到多盈利？亏损项目如何做到减亏？这就需要做项目商务策划。项目商务策划就是“出主意”“想点子”，出发点就是“降本增效”。根据成本测算，得出项目的赢利点、亏损点以及风险点。 竣工结算策划：在竣工结算阶段，考虑到咨询公司审减的因素，上报竣工结算就要分析确保项、力争项、可放弃项，在预算组价过程中如何避免不必要的审减，这就需要通过竣工结算策划，制定相应措施。 （6）熟现场 能看懂图纸：做预算的基础是算量，而算量的基础是看图纸。 “按图索骥”，拿着图纸和现场施工去做比对，把图纸具体化，在脑子里形成立体感的实物。这是第一个层次。 能将图纸和施工规范、图集结合起来，往深挖掘背后的规则。图纸的设计程度有粗有细，有些项目图纸可能就没有体现常识性的东西，还需要有现场经验，这是第二个层次。 能根据设计变更，动态调整预算和成本。商务工作要和现场施工联系在一起，熟悉现场变更情况，做好台账，为以后的结算收集基础资料，这个是第三个层次。 （7）通财法 能看懂财务的基本报表。掌握一定的法律知识，避免很多法律风险。 商务和财务的联系十分紧密。在许多大型施工企业，都会对项目进行完工考核和竣工考核，考核依据就是根据项目财务报表导出的，而财务报表中的数据又是根据商务部门提供。所以作为一名项目商务经理，要能看懂财务的基本报表，知道财务报表中的数据是否和现场实际情况有偏差。 工作中经常打交道的财务报表是《辅助余额表》，从这个报表里，可以知道财务账面的项目收入和成本数据，一般和商务部门统计出来的数据有出入，所以要和财务部门进行核对。整个造价体系的构成是和财务费用联系在一起的，包括增值税，也是遵循财务部颁布文件执行的。 对于建设工程行业来说，工程纠纷在所难免，掌握一定的法律知识，知道该收集哪些资料，这样能避免很多的法律风险。 2.2“六大管理意识” （1）合约意识 合约意识即“履约”的重要体现，项目商务管理人员必须强化合约意识，要严格履行合同规定的义务和责任，不管是对甲方还是对乙方一切都要做到以合同依据，善于发现并利用合同中的条款。积极创造一个好的执行合同氛围，努力实现合同目标。 （2）法律意识 法律意识即对政策、规范的理解运用能力。一定要对法律有一定的理解及见解，要熟悉国家的各种政策和规范，并能深层次的理解，作为谈判的筹码。要杜绝项目发生任何违法违规行为。 （3）风险意识 风险意识是商务管理活动中对不确定性的敏感程度。一般项目都会存在一些不可预见的风险，因此商务人员必须要全面的把控，从投标的时候就要开始预测以及辨识风险，并针对其采取有效的预控措施。 （4）成本意识 成本意识是项目商务管理的核心。一个项目盈亏的关键就是看成本，如果缺乏成本意识，便无法做好项目经营工作，商务管理人员必须要对项目的收支做到心中有数，对应一些合同之外的成本投入，要及时同业主提出索赔或者补偿。整个项目成本会随着一个工程的施工会不断变化，因此，商务管理人员必须要动态的调整并分析项目施工成本，做到真正的成本优化。 （5）索赔意识 良好的索赔意识是创效的重要前提。从投标的时候就要开始考虑索赔，要认识到索赔是合同授予施工方的正当权益，做好施工索赔是降低风险和增加项目效益的重要手段，因此要时刻关注索赔事件、及时发现、把握索赔机会。 （6）时效意识 项目上，工期是最大的成本，任何一个项目不管是工期、变更签证还是合同外索赔都是有时效性的，因此商务人员在变更签证、索赔申诉中一定要具备“时效意识”，要注意时效性，及时反馈、及时调整。 2.3“三大业务能力” （1）造价分析能力 一方面是预算业务能力，也就是算量和组价的能力，包括掌握工程定额和清单内容以及人工、物资、设备等市场价格信息，能根据工程施工图纸准确计算各项工作任务量，这是商务管理人员的基础；另一方面是分析判断能力，对施工预算进行分析和控制，敏锐分析出合同、文件中的风险点和效益点，并能迅速的判断出项目能否承受，以及能否采取看效手段加以控制。 （2）协同沟通能力 具备沟通能力和技巧，善于倾听并把握关键信息、理解对方意图，能恰当合理的表达使对方接受，从而引导和实现双方思想的统一。项目的好与坏，盈与亏不是一个人一个部门能起确定性作用的，需要大家的共同的努力，因此一名优秀的商务人员必须要善于协同本部门和项目其他部门的人员，这样才能使整个工程达到最理想的状态。 （3）合同谈判能力 每一位商务管理人员都要有足够灵活的沟通能力和良好的表达能力，前提是对国家各种政策以及规范的深层次的熟悉和见解，尤其是在合同谈判及索赔谈判中，如何用自己的业务水平去说服谈判方，并目还要分析谈判对手的心理活动、目标与底线，实现经济目标和关系维护的双赢。
高登原创|国有企业采购模式创新及实施要点
通过采购模式的不断改革保证采购成本受控、保证采购供应稳定、提高企业利润，推动采购业务由操作型向管理型转变，以从根本上提升物资供应管理效率和水平，一直是大型国有企业实现降本增效的重点内容。 2019年-2020年开始，陆续出台的《国有企业采购操作规范》及《国有企业采购管理规范》针对国有企业的采购模式在原有的分散采购基础上，进一步明确了集中采购、框架采购。国有企业采购过程中如何选择和使用不同的采购模式，本文将结合前述2个相关规定及当前企业操作实践进行分析，以供企业采购管理参考。 一、分散采购（传统采购） 分散采购也是传统采购，往往以部门为单位，采购部门根据需求部门提出的计划采购，一单一询、一单一签、一单一结。 随着企业业务发展和采购量的激增，这种传统采购模式逐渐暴露出其自身的弱点： （1）采购人员每天忙于询价、比价、谈判、签约和结算等具体业务，重复性工作量大、工作效率低。 （2）采购工作很难看到需求单位的一段时期的总需求，进而无法从总的采购规模和范围的角度去节省采购成本，充分挖掘市场机会。 （3）这种采购方式使采购方与供应方始终处于一种动荡不定的临时性关系之中，很难保证供应的稳定和服务质量，从而最终难以保证物资供应的稳定，一旦遇到供应紧张、运输紧张等特殊情况，物资供应就有被中断的危险，而为了保证供应，企业只好增加库存，这必然带来物资和资金的浪费，增加采购成本。 针对一单一谈、分散采购的种种弊端，企业逐步探索实施集中采购及其实现形式，以提高企业在市场中的资源掌握能力和议价能力，提高工作效率。 二、集中采购 1、概念 集中采购指同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化的趋势，即通过对同一类材料进行集中化采购来降低采购成本。 2、标准规定 2020年《国有企业采购管理规范》对集中采购的规定如下： （1）企业集中采购管理应包括采购需求集中、供应商集中和组织管理集中。 （2）企业可依据行业和企业特点规定集中采购模式：企业开展区域或专业集中采购时，采购实体应定期发布区域或专业采购物资供应定价规则，确保供应物资低于市场平均价格；企业内各需求实体同集中采购单位签订供货合同，按照市场规则开展物资供应。 （3）需求实体经授权可直接组织集中采购。采购文件应按照潜在供应商供应能力、市场竞争度、采购金额等多方面因素科学合理划分标包，每个标包的成交人原则上只有唯一的供应商；唯一供应商难以满足合同需求时，经批准可确定不止一名供应商，但应明确合同份额分配的方法。多个标包的集中采购，采购实体可根据需要在采购文件中约定允许一个供应商为全部标包的成交人，也可限制同一供应商的成交金额或数量。 集中采购包括以下几种典型模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等运作模式。 3、标准解析及企业实践： （1）集中采购适用条件 ①企业集团或跨国公司中能够形成一定规模优势的大宗、批量且标准化程度高的同类货物或服务，比如大批量的生产原材料或战略物资储备等。 ②企业采购中的内部关联项目，比如某工程项目中涉及通信系统工程，同时也包含通信设备采购，应打包委托集中采购。关联项目采购不同类别、标准化要求不高，但要求有一定工程或技术属性相关的项目。 （2）集中采购实施流程如下： ①制定目录 ②分类实施 ③确定方式： 集中采购可以通过招标集中采购，也可以通过谈判或询比等竞争性方式集中采购，直接采购方式没有竞争性，标准将其排除在组合之外。 ④分段实施： 集中采购可在一阶段内完成，也可以在两阶段或多阶段完成。 其签订的合同是本约合同。 （3）集中采购特点 ①集中采购不适用于小额分散、采购频次较高的全局性资源采购，该类采购可以选用竞争谈判等方式通过定点服务和协议供货的合同方式。确定定点协作单位或供应商，在满足规模效应的同时提高采购的时效性。 ②批次集中采购和关联集中采购都属于集中采购，但是采购中应当注意适用条件的区别，批次集中采购的主要目的是降低合同成本，关联集中采购主要目的是降低管理成本。当管理成本的增加超过合同的节约成本，应采用关联集中采购的方式。 （4）企业实践及实施弊端 集中采购相比分散采购一定程度上提高采购管理的效率、降低采购成本。但实际执行过程中，大部分企业的集中采购是一种采购主体的集中，只是在不同时点由多个企业采购变成总部来采购，采购业务的实质分散并没有根本改变。以钢材为例，总部集中采购钢材有上百万吨的需求量，但是不同的企业提报的不同规格数量、技术要求的钢材订单，只是操作主体的集中过程，采购依旧按一单一谈的采购模式按时点开展。这没有发挥采购的规模效益，与供应商的关系依然是临时性的、不稳定的。 三、框架协议采购 1、概念： 框架协议采购的目的和着眼点是通过有序的竞争，实现供应链上企业与供应商之间的合作，把供应商的资源整合为企业的资源，实际上就是整合企业外部资源的过程，从而提高企业的自身竞争能力。通过严格的甄选机制，最终确定的主力供应商在行业内具有很强的实力地位和竞争优势，与传统采购模式下“小而众”的供应商相比，能够为企业提供更优品质与更低价格的产品与服务。 在框架协议采购模式下，企业能够与供应商就未来一定时期内的物资需求和供应价格事先达成共识，可以降低企业的采购风险。即使未来出现因外部因素导致的市场价格大幅变动等极端状况，企业和供应商也会基于事先达成的共识，特别是事先约定的价格协调机制，而共同面对风险和寻求解决方法，从而有效降低供需双方单方面面对市场价格波动的风险。 2、标准规定 2020年《国有企业采购管理规范》对框架采购的规定如下： （1）框架协议采购管理内容：采购实体应制定封闭式或开放式两种不同模式的框架协议采购管理制度；管理制度应包括管理模式、目录管理、程序规则、合同范本、确定成交人份额办法、共享范围、绩效考核管理等内容。 （2）框架协议采购可采取两种不同管理模式：“统谈、统签、统付”，由采购实体统一采购后，向需求实体供应；“统谈、统签、分付”，由需求实体依照框架协议的实质内容，与供应商直接签订供货或服务合同。 （3）签订实施合同：采购实体应依据制度规定签订框架协议及其实施合同。当框架协议采购合同有多个成交人时，采购实体应对供应商的份额作出原则规定，需求实体按照综合效益最优的原则同框架协议中最适合的供应商签订合同。 （4）协议成果共享：在同一集团内，已有采购实体采用竞争方式签订框架协议并有效执行的，其他采购实体采购同类采购项目，可不再重新组织竞争采购，直接共享该框架协议结果；协议成果共享范围可通过企业制度或采购文件予以规定。 3、政策解析及企业实践： （1）框架协议采购的适用条件 ①对采购“标的”的需求预计将在某一特定时期内不定期出现或重复出现；不定期是指不清楚需要的程度、时间和数量，及采购频次。示例：法律、评估、会计、审计等鉴证咨询服务。 ②市场竞争激烈的需要定期或重复采购但数量不定的商品类采购。示例：不止一个来源“标的”的采购：如电力供应。 ③不止一个供应来源“标的”的采购；也适合估计今后可能会紧急需要“标的”的采购。示例：紧急需要“标的”的采购：如药品，避免使用单源直接采购而导致价格过高或质量低劣的。 （2）框架协议采购组织形式与其他采购组织形式相比，主要有以下特点： 一是适用范围不同。框架协议采购适用于多频次、小额度采购，不适用于单一项目采购。集中采购时效性差，不适用采购频次高的采购；框架协议主要针对重复采购和紧急采购。 二是目标效应不同。集中采购的目标效应主要是降低合同成本；框架协议的目标效应主要是降低交易成本。 三是合同性质不同。集中采购订立的合同签订后成立并生效，供应商风险较小；框架协议订立的协议是预约合同，供应商有一定风险。 四是程序不同。框架协议采购具有明显的两阶段特征，第一阶段由集中采购机构或者主管预算单位通过公开征集程序，确定入围供应商并订立框架协议； 框架协议可以有封闭式框架协议和开放式框架协议： 封闭式框架协议采购，强调通过公开竞争订立框架协议，除经框架协议约定的补充征集程序外，不能随意增加协议供应商。开放式框架协议采购，由征集人先明确采购需求和付费标准等条件，凡是愿意接受协议条件的供应商都可以申请加入。 第二阶段由采购人或者服务对象按照框架协议约定规则，在入围供应商范围内确定成交供应商并订立采购合同。 五是供应商范围不同。采用其他采购方式的，一个采购包只能确定一名中标（成交）供应商，而框架协议采购可以产生一名或多名入围供应商。 采购模式对比分析 区别 框架协议采购 集中采购 分散采购 特点 适合长期合作，优势互补，可实现以下目标：稳定的合作关系、质量有保证 可以充分发挥规模效益、降低采购成本 灵活 缺点 对供应商能力有较高要求 需要进行大量的需求整合工作 规模效益差、交易成本高 适用范围 多频次、小额度采购的重复采购、紧急采购 ①大宗、批量且标准化程度高的同类货物或服务 ②企业采购中的内部关联项目 所有业务 实施条件 限定在规定的业务范围内、有具备条件的供应商、双方均有战略合作意愿 公司内部整合项目需求。供应商具有集中采购所要求的的供货及服务能力 / 对供应商要求 满足评价要求 满足评价要求 / 采购 方式 招标，谈判或询比等竞争性方式 招标，谈判或询比等竞争性方式 / 参考资料： 1.中国物流与采购联合会，《国有企业采购管理规范》，T/CFLP0027-2020 2.中国物流与采购联合会，《国有企业采购操作规范》，T/CFLP0016-2019 3.宋情情，《大型石化工程项目采购管理优化探讨》，山东化工，2022年
高登原创|如何有效推进施工企业组织变革？
中国正处在一个迅速城市化、经济市场化的阶段，企业间的竞争呈现不断激励的态势，因此，企业要想在市场当中获得更大的经济利益，就必须不断加强自身的综合实力，推动企业内部建设工作，而通过组织变革能够帮助企业更加良好地适应内外部环境，使企业在发展过程当中所制定的各项业务以及相应的决策工作与市场环境更加匹配，从而有效降低企业在发展过程中存在的风险，保证企业的科学稳定发展。 一、为什么要实施组织变革？ 企业组织变革的诱因可以从外因和内因两个方面开阐述。 外因方面，外界环境的影响使得企业不得不进行组织变革。目前社会正处在一个经济全球化不断增长、商业环境不断向前发展的环境中，与以往相比，企业的经营环境变动更加剧烈、频繁，竞争也更加残酷。企业要想获得长久和稳定的发展，建立独特的竞争优势，就必须具备持续变革的能力，以不断地应对企业外部环境的复杂变化。 内因方面，下文将从战略、组织规模、企业发展阶段及人力资源四个方面阐述： 企业战略的变动要求必须进行组织变革。组织结构本质是企业组织在职、责、权三个方面形成的动态结构体系，为实现企业制定的战略目标而实行的分工协作体系。因此，组织结构必须随着企业战略重大改变作出相应的调整，以促进企业科学化、规范化管理的同时保持企业市场活力，实现可持续发展。 组织规模的变化牵动着企业不得不进行组织变革。企业从成立至成熟，组织规模是不断变化的过程。一般来讲，随着企业不断发展，组织规模也随之发展变化。规模大企业，其组织能够提高企业管理的复杂程度，促使企业向专业化和规范化方向发展。当企业业务呈扩张趋势，企业人员扩大，管理层级增加，专业化程度不断提高时，其复杂化程度也会随之提高，这必然给企业的协调管理带来更多挑战，企业进行组织调整也就成为必要。 不同发展阶段的企业应对应不同的组织架构。不同发展阶段的企业其特点不尽相同，相应的，其组织结构形式也呈现出不同的形式。发展初期的企业人员、业务等规模较小，企业内部关系简单，其组织结构形式是非标准化。等到企业处于成长阶段，其某些职能部门已经建立或者进行调整，并开始标准化工作，但组织架构仍然不够规范合理。随着企业步入稳定阶段，员工规模大幅增加，企业也形成标准化、规范化的组织，各个部门的工作也趋于成熟稳定。可见，不同发展阶段的企业，由于其本身特征不同，对应的组织结构形态不同，必然引发组织变革。 人员调整或变动也可能会引发组织变革。人是企业的组成部分更是组织发展过程中最重要的一部分，人员结构或配置是组织发展过程中必须要考虑的因素。当组织中的人力资源管理能力不足或者人员结构不合理时，都可能会引发组织变革。 二、企业要进行组织变革会面临哪些阻力？ 尽管对企业组织进行变革能够有效推动企业适应内外部环境变化，但企业实际发展过程中，组织变革过程面临着诸多阻力，这些阻力的存在会使得企业发展过程中产生一定的风险。 发展战略不清晰。许多企业特别是中小企业没有明确的发展战略和经营管理思路，导致企业领导人不清楚应该在哪个方向着重发展才能凸显企业自身的优势。由于缺少全面的发展战略，企业对人力、财政、物质等资源的需求、筹集上缺乏目标，资源的配置也就难以合理的利用和优化，易导致滥用管理经营措施和业务工具，对企业的积极发展产生严重的阻碍和限制。 高层管理人员意识薄弱。为企业实现壮大发展，企业的高层领导者是一个重要的影响因素。若高层领导缺乏变革的意识，企业组织管理将频发管理及绩效问题，从而导致组织运行失去合理性和持续性，错失发展机遇。 管理人员能力不足。组织变革不仅需要正确的决策和足够的资金，还需要专业的组织管理人员。但从实际情况来看，部分具有丰富实践经验的管理人员不愿意放弃传统组织管理模型，不愿意尝试更加有效的管理方法和先进的组织模型，这是对组织资源的浪费。面对越来越复杂的企业组织管理环境，组织管理人员的专业水平和知识空间却表现得越来越狭窄，对企业组织变革造成了不利影响。 三、施工企业应该如何实施组织变革？ 通过上文对组织变革产生原因以及阻力因素的分析,从以下六个方面克服组织变革阻力，循序渐进地推动企业组织的有效变革，从而使企业组织更好地适应快速多变的环境，增强自身竞争力。 前提条件：清晰的战略定位。建筑行业的高速增长以及施工企业数量的快速增长造成了施工企业的战略趋同。由于部分施工企业缺少有效的资源支撑，导致所制定的战略定位虚置，难以落地。趋同和虚化的战略直接导致组织失去了变革方向。解决该问题的关键在于对企业自身的业务进行分析并分类，根据业务分析分类结果，再进行业务发展调整，组织变革发展会更加清晰。 影响因素：管理者的经营理念与素质的提升。管理人员必需具备的能力是善于多思多言且有勇有谋，主要包括两个方面，一是合格的自身能力素质，需要具有良好的道德、丰富的知识、以及敢于创新；二是高超的管理能力、人际技能、技术技能。施工企业应该重视全方位提高管理者的理念和素质，保障组织变革顺利进行。 关键：合适的授权机制。不论是财务型管控、战略型管控管控还是经营型管控，作为职能管理实际载体的业务流程控制都分布在总部和子公司两个层面。管理者在流程关键控制点上的权力和责任，体现出了企业的分权程度。自上而下的权力下放，可以极大的激发下属单位的潜能。能否科学的设计分权、有效的控制分权，更好为组织赋能，是组织变革成功与否的关键。 目前，流传甚广的扁平化管理形式，其实质就是以分权为主、集权为辅的管理形式。分权为主：通过最大化的授权，让每个管理层次都能获得与责任对等的独立决策权，形成责、权、利的有效统一；集权为辅：流程运行过程中，需要适当的集权对已经获得授权的部门和岗位进行有效的实时监控，以便对执行过程中出现的偏差进行纠正。 驱动力：人力资源。作为企业的核心战略资源，合理优化人力资源可以有效激发人员潜能，成为企业最有价值的资源。相对来说，施工企业组织结构比较传统和保守，在开展组织变革的过程中，应始终以人为本，把员工当做企业最宝贵的资源，侧重为员工提供平台和资源支持，激发员工自身潜能以及团结协作能力，使员工成为企业实现战略目标和健康可持续发展的不竭动力。 保障：完善的绩效管理。绩效管理的目的是为了提高企业的活力、员工的积极性，促进企业与员工的共同发展。组织变革绩效也应该随之重新核准，总体来讲，应根据整体绩效管理方案，调整各个板块自身的工作目标及绩效计划。
高登原创|机电安装行业初探
机电安装是指一般工业和公共、民用建设项目的设备、线路、管道的安装，35千伏及以下变配电站工程，非标准钢构件的制作、安装，具体工作内容包括锅炉、通风空调、制冷、电气、仪表、电机、压缩机机组和广播电影、电视播控等设备的采购、安装与调试等。 现代化建设步伐的加快和人民生活水平的提高，要求建筑产品使用功能不断地扩大，而这种扩大则大量地表现在对机电安装工程的更高要求上。安装工程作为重要的专业分包工程，在建设项目中不仅仅表现为其工作量所占的比重越来越大，更为突出的是专业技术越来越复杂、技术要求也越来越高，这就决定了机电安装业在现代化建设中的地位和作用日益突出，也在很大程度上决定了机电安装企业未来核心竞争力打造方向。 本文梳理了机电安装行业的发展现状、存在的主要问题及未来发展趋势，供行业从业者学习交流。 1.机电安装行业发展现状 总体上，建筑安装行业在十三五期间保持5.5%的复合增长率， 2020年总产值达到1.35万亿。在总体经济下行趋势影响下，建筑业整体增速放缓，未来几年复合增长率有可能进一步下降，增长的空间会越来越小，市场空间将进一步压缩，竞争更为激烈。 行业竞争方面，全国境内（不含港澳台）共有建筑机电安装工程专业承包资质等级企业45708家，其中：一级资质企业2653家，占比5.8%；二级资质企业5637家，占比12.3%；三级资质企业37418家，占比81.9%。其中：江苏、四川、广东三省在资质企业总数量和各级资质企业数量中位居前三甲，三地资质企业总数量占全国境内总数量的31%，一定程度上说明三个区域机电安装工程市场发展状况较好，适合作为区域布局对象考虑，但是，企业数量众多同时意味着竞争激烈，企业要考虑到自身综合实力，适当择机进入。 机电安装行业加速集中，以中建安装及浙江省工业设备安装集团等为代表的央企及地方国企在行业竞争中，市场份额不断提高，资源、管理优势不断提升，其他中小型安装企业未来生存空间会被进一步挤压。 目前，机电安装行业发展面临如下问题： 1）行业规范性差、标准化程度低、信息化刚起步 我国机电设备安装企业很多，但是其中绝大多数都是中小企业。由于行业发展较快，行业的相关规范及标准没能及时完善，行业中的企业多以“单打独斗”、“游击战”的方式经营，没有统一的行业协会和统一的执行标准。 由于机电设备种类、型号较多，很多都是非标准件，很难实行统一的标准生产和制造，这就导致在机电设备的安装和使用的过程中经常会出现机电设备不通用的现象，机电设备的型号的参数等较为混乱。机电安装工程施工过程的标准化程度也不高，每个设计人员会设计出不同的安装图纸，每个安装师傅也有自己熟悉的操作方法，没有得到有效的统一，导致同一工程给不同的设计单位或施工单位来做，成本和质量都会有巨大差距。 到目前为止，信息化在建筑企业的应用广度和深度都远远未能达到信息化真正的要求，也很少有企业能从信息化中切实的体会到其作用和好处，更多的企业是为了信息化而信息化。建筑企业无论是在企业信息化管理还是项目信息化管理方面，都远未能达到预期效果，企业管理信息化软件以及项目施工信息化软件（BIM）都需要更进一步的发展和完善。 2）现场工作安全环保意识差 传统的机电安装行业施工现场，存在着大量的现场加工作业，导致噪音大、污染大、安全文明管理差等一系列问题。机电安装行业规范性差，标准化差，且由于现场施工灵活性高，管控较难，很多企业在施工的过程中只追求完成任务，注重短期的成本，很少考虑环境因素、安全因素等长期成本，一线安装工人的技术和素养层次不齐也是导致这一现象的主要原因。安装质量的优劣也会导致后期的噪音污染，因为部分机电设备会安装在小区内，如果机电设备如果安装要求不达标，会导致在后续的运行过程中噪音过大，会严重影响人们的日常生活，也会带来安全隐患，给人们带困扰。 3）企业内部管理水平普遍偏低 由于机电工程安装行业自身的特点，导致企业难以开展严格的内部管理，人员流动比较大，由此导致费用控制不好。无论是设备安装还是工程安装，都是针对合作方来开展，很多安装企业就采取“有活加紧，没活随便”的管理模式，使得企业在接到项目时突击招人，很多人员的技术并不过关，而且人员管理困难。 机电安装工程项目的管理特点是管理对象多、涉及专业多，这要求技术管理人员和作业人员的素质及人员数量要满足施工对象的需要，施工设备、检测仪器的性能、精度及数量要满足机电安装工程施工活动的需要，以保证各类施工活动都能顺利进行。符合上述要求的综合性管理人才和技术人才在整个行业都很少，又缺少相应的规范性指导文件和标准化操作手册做参考，导致机电安装工程项目可借鉴性差，管理难度相对很大，很多时候都是依靠项目管理人员的经验来进行，难免有所疏漏。 2.机电安装行业发展趋势 总体看来，机电安装行业未来会向规范化、标准化、信息化、工业化、更加注重安全环保，企业会向业务多元化、管理精细化、特色化等方向发展。 1）行业整体将更加规范化、标准化、信息化 从行业整体发展的趋势看，机电安装的行业标准将会越来越详细，以利于我们日常能有章可循；行业对企业、对从业人员的要求也会标准化，以提升行业的整体水平，加快行业的发展。 企业要发展壮大，复制成功经验，实现从1→n的迅速壮大，依靠的就是标准化。建筑企业的标准化虽然难度比普通制造业要大，但是标准化管理的推行也已经在大中型企业中广泛开展，机电安装行业的标准化推广实施也将会逐步推行，以提升项目管理水平。 未来几年我国机电安装行业的BIM软件技术必将与国际安装行业接轨，从而最终带动机电安装行业的“新革命”。BIM技术在机电安装行业可以贯穿整个项目生命周期，在招投标、工程量测算、施工过程监控与检测、施工设计进一步深化、项目工程相关分析、现场管理指导、施工进度模拟控制及更新、设备运维资料管理等方面都能发挥关键性的作用，当然，BIM软件的技术应用不仅仅如此，更多的应用途径会被开发出来。企业要紧跟行业信息化发展的步伐，积极的参与到信息化技术的革新和应用中，才能在未来的市场竞争中占据优势。 2)建筑工业化（装配式应用）逐步普及 国务院办公厅以国办发[2016]71号文的形式发布了《关于大力发展装配式建筑的指导意见》，力争用10年左右的时间，使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30％，推动形成一批设计、施工、部品部件规模化生产企业，具有现代装配建造水平的工程总承包企业以及与之相适应的专业化技能队伍。预制装配式建筑是目前建筑工业化发展的主要形式，工厂预制现场装配具有预算准确、节省材料、保证产品质量、缩短工期、减少人力、保障施工安全、减少污染、便于后期维护和循环利用等多方面的优点。标准化设计、工厂化生产、装配式施工、信息化管理，最终达到工厂化大规模定制生产成为建筑安装行业可持续健康发展的必然选择和趋势。 3)行业发展将更加重视安全环保 安全环保是整个社会都日益关注的话题，机电安装行业从业人员众多，人员素质层次不齐，施工过程中安全与环境问题较多，需要在日常管理过程中紧绷安全的弦，抓好环保的筋，没有企业能够安全环保的红线长久生存下去，目光短浅，漠视生命，轻视环境污染只是故步自封，没有前途行径。积极的开展安全知识教育，引入新设备、新技术、新工艺，加强现场管理，保证施工安全，环境友好，才是企业赢得未来市场的璀璨标识牌。 4)大中型企业追求业务多元化 机电安装企业要发展壮大，就必须改变企业的单一业务模式。很多企业的业务模式过于单一，仅仅为业主提供简单的安装业务，而且人员的技术水平不高，这在行业刚刚兴起时也许能得到发展。但是，随着国家科学技术的快速发展，尤其是机电行业的不断进步，新的技术不断出现并且很快得到应用，安装企业不能一味地止步不前。我们应该在原有的产业链上不断向上向下延伸。由于直接接触设备，安装企业有自身的优势，可以在安装过程中，以及设备的维护保养中进行一定的技术改进和创新，发展一些机加工业务，既有效服务了业主，又能为自身创造新的业务增长点。 5)中小企业将向精细化、特色化的方向发展 对于一些资质低、规模和实力较弱的企业而言，很难在一些大项目中获得竞争优势。这些企业要生存要发展，就必须依靠精细化的管理，充分发挥自身小而灵活的优势，向成本要效益。同时，为了有效的避免同质化的竞争，企业必须要走出一条具有自身特色的发展道路，在业务特色化、区域特色化、客户特色化以及服务特色化等方面下足功夫，瞄准更为细分的市场，做别人不好做的、不想做的、不能做的，才能占据有利地位。
高登原创|施工企业分子公司管控重难点浅析
对下属分子公司的管控是所有集团化施工企业总部组织管理面临的核心难题，良好地分子公司发展规划与布局、内部分工与协同管理，能够有效引领分子公司良性发展，为企业做大做强做优提供坚实基础，反之，分子公司的混乱发展、内卷躺平将会严重掣肘企业的长远发展。如何做好分子公司的管控，需要着重解决好以下重难点问题。 一、分子公司成立的条件或时机 很多时候，施工企业在成立一家分子公司的时候，考虑地并不是很充分，往往是因为某些关键的点就当机立断成立了一家分子公司，有些是为了分担风险、有些是为了抢占市场、有些是为了满足客户等等，这些因素中有关键决策性的因素，导致不得不成立，但是有些因素其实深思之后是可以权衡利弊通过其他途径解决的。笔者认为，企业要不要成立分子公司应该充分地论证其成立的必要性，明确成立一家分子公司的条件，如分子公司的未来发展前景、规模预测、管控模式、企业内部资源匹配及投入能力等。事实证明，没有充分论证就去成立一家分子公司，从长期来看，往往给企业发展带来的效果弊大于利，风险大于收益。 二、成立分公司还是子公司？ 分、子公司的性质无需过多赘述，企业通过论证明确需要成立分支机构，就应该同时思考分支机构的形式问题，通常来讲，企业分支机构有办事处、经理部、事业部、分公司、子公司等形式，不同形式的分支机构针对性不同，管控模式及需要投入的资源差别也很大，一定要慎重考虑。分支机构成立的原则应遵从宜简不宜繁、动态发展、及时纠偏的原则，确保分支机构按照公司规划的轨道发展成长。聚焦到分公司、子公司的选择上，可以借鉴央企分子机构设立的原则，非必要不设立子公司，分公司的设立标准严格按照企业规模定性，规模不达标的降级为城市经理部，严格控制分公司机关人员占比，确保分公司管理效率。 三、成立什么类型的分子公司？ 分子公司的类型同样是关键考量因素，不同类型的分子公司，公司对其的发展要求即功能定位不同，投入的资源也不同，采取的管控方式也会随之不同。一般而言，成熟的分子公司分为综合型、区域型、专业型三大类，其中： 综合型分子公司其实类似于培养企业第二总部，其发展路径基本类似于总公司的发展路径，大型的综合分子公司甚至可以发展自己的下属区域分子公司或者专业公司，这一点，大型建筑央企的发展提供了很好的借鉴，股份公司、局级单位、三级号码公司基本都有各自的区域公司与专业公司，三级组织全国化布局、全力开拓全国市场也是大型央企市场份额不断提升、持续做大做强的基础。 区域型分子公司一般起步于办事处（营销型）或者经理部（项目管理部），随着业务规模的扩大逐步发展成为区域型分子公司，如果对区域型分子公司的市场拓展区域不严加限制，区域型分子公司也能做成综合型分子公司，成为区域型总部。 专业型分子公司一般从事业部孵化而出，专业型的分子公司可以是依托于主业延伸出的专业分包公司如基础公司、安装公司、钢结构公司、装饰装修公司、幕墙公司、园林公司等，也可以是依托于建筑行业产业链布局出的咨询公司、投融资公司（财务公司）、劳务公司、设备租赁公司、建材公司等，还可以是核心产品线打造的细分业态公司如军民融合、机场、医疗、海水淡化等或聚焦业务模式创新与发展的公司如总承包公司等。 四、如何做好分子公司差异化管控？ 对分子公司的发展需求及功能定位不同，决定了不同类型分子公司必须采取差异化管控，在企业精细化管理中，甚至同种类型的分子公司也要根据分子公司的规模、管理水平、业务成熟度等因素动态调整对其管控模式。 行业中，目前对分子公司的管控模式基本采取战略偏运营型管控模式，即基本以制定目标考核为主，过程监督为辅，管头管尾的战略管控，加上对部分重大项目的权责收放进行适度调整，通过不同授权程度参与把控分子公司部分运营管理的形式。不同企业对重大项目的划分标准、对分子公司授权的大小很大程度上取决企业内部管理因素的综合考量，因此很难有一个统一界定的标准，只能根据企业自身的特点不断调整，找到合适的契合点，最终形成授权有章、用权有度的局面。 五、如何高效实现分子公司内部协同？ 同类型的分子公司要实现内部协同，减少内耗，必须做到有分工有协同。对于综合型分子公司而言，分工是指即使大家都是相同的业务模式在开展业务，但是也要在主辅业上有区分，主业是规模与核心竞争力的保证，辅业是主业的补充同时满足保持内部竞争需求，确保企业在市场竞争中不偏科、无明显短板。对于区域型分子公司而言，分工主要体现在区域主责上，在所属区域内，应该具备充分地排他性，当然前提是自身一定在区域有竞争优势，否则也可能被替代。对于专业型分子公司而言，分工更为明显，就是干专业的事情，统筹公司资源集中做好专业的事情，为主业打好辅助、为产业布局打造平台、为核心竞争力打造集聚势能。 分子公司的高效协同必须建立在明确分工的基础之上，没有明确的分工，企业就会毫无约束各自为战，高效协同便无从谈起。通过明确的功能定位、主责分工确保分子公司各行其责，配上建立在市场化竞争机制基础之上、相对内部倾斜的利益分配机制，结合过程监管与纠偏，才能保证分子公司之间实现高效地协同。 六、如何充分发挥绩效考核的引导作用？ 绩效考核是引导分子公司按照公司要求实现良性发展的核心手段，通过细化目标责任书的考核，采取差异化的目标与权重设置，引导不同类型分子公司按照公司对其功能定位及需求进行发展，要求做规模的综合型分子公司就应适当强化规模总体增长指标、弱化盈利水平的考核，要求做品质的专业型分子公司就应适当弱化规模考核、强化盈利能力及人均产值等核心指标，要求拓展区域的区域公司就应强化市场拓展相关指标的考核权重等。绩效考核要落地同时要考虑明晰的考核标准（规则很重要）、标准公平性（公平很重要）、考核可行性（方法很重要）、过程与结果同等重要（看结果、重过程）。
EPC模式下招投标阶段的几点建议
EPC的概念及产生背景 “工程总承包”是一个国产词汇，国际上并没有工程总承包的成型说法，通常使用FIDIC的术语即P&D+B或EPC进行表述。 在此不再深究国内外概念的区别，而是从我国普遍接受的工程总承包(EPC)即“设计采购施工一体化”这一概念出发。EPC模式是指工程总承包企业对工程项目的设计、设备材料采购、施工、试运行等工程建设各个阶段的全部工作实行承包，最终向业主或建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，并承担工程质量、安全、工期和造价方面的全部责任。 从工程总承包的概念可以清晰地看到，EPC模式是对传统项目管理模式的优化和升级，对于建设单位而言，可在基本保证工程建设项目设计质量的同时，降低项目风险。在项目管理的幅度、广度、深度上也能够进一步简化建设单位的管理；对于总承包单位而言，在项目建设中拥有更多的话语权和决策权；对于工程建设行业而言，传统的施工总承包模式容易走向“低价中标”，甚至是“低价中标高价索赔”等危害建筑业健康发展的问题，而工程总承包模式由“价格竞争”转向“技术竞争”，是推进建筑业供给侧结构性改革、促进建设事业高质量发展的重要举措。 EPC招标的优点及存在问题 EPC模式采用系统化管理，能够充分发挥和调动设计在建设过程中的先导作用，具有有利于造价控制、减少合同管理工作量、减少协调环节及成本、缩短建设周期等特点。但是目前工程总承包招标活动更多的是借鉴施工总承包模式。究其原因，一是缺少与工程总承包招标阶段相匹配的招标文件及招标文件的编制专业性不足；二是如何确保非前期项目咨询的投标主体竞争的公平性；三是联合体形式的投标模式如何做到设计与施工的深度融合。这些问题都与招投标工作的核心——招标文件，有着千丝万缕的关系。 工程总承包(EPC)的招标文件应如何编制 招投标活动是围绕招标文件开展的，招标文件的合理设计是整个项目建设非常重要的因素，对于项目建设起决定性的作用。目前，我国尚未出台工程总承包的招标文件范本，多地仍然沿用《标准 设计施工总承包招标文件(2012 年版)》，但是该范本的政策背景、适用条件都与最近几年的社会经济发展水平有较大差异。因此就要以设计施工总承包招标文件范本为基础，充分分析工程总承包的发包特点，制定合理可行的招标文件。 1.高质量的招标文件要与工程总承包阶段相配合 工程总承包的招标阶段可从不同的阶段开始(如图1)。招标阶段不同，所对应招标文件也应不同，招标文件所采用的形式也应不同。 工程总承包的承包模式包含三种模式： 第一种模式从方案设计开始，该模式下建设项目只有前期的立项或可研文件，招标文件要以“设计内容”作为编制的核心，设计竞争是此类工程总承包的目标，在招标文件编制及评标过程要充分突出设计方案的重要性。因为建设项目最核心的就是经济效益，而节省项目的投资在设计阶段所占比例一般约为70%-80%，所以抓好设计对投资的节省至关重要。 招标文件编制时应以明确设计任务书为出发点，供投标人根据任务书提供有竞争性的、可行性的设计方案，也便于招标人评价设计方案。此类招标文件分值设置可以参考表1。 对招标文件中价格的约定，此类项目建议实行费率报价的方式。招标人可依据可研报告中提供的项目估算在招标文件中约定最高投标限价。这样既可以保证方案设计是在造价约束内进行的，不会因追求效果而忽略造价，同时给予投标人报价时的自由度。 第二种模式从初步设计开始，该模式下方案设计已经确认，招标文件就要以“设计优化和施工组织”两部分内容作为编制核心。方案已经确定，整体造价基本确定，但是如何以更少造价实现设计方案，需要不断优化设计，施工技术及组织也要匹配设计方案。充分结合两方面因素，才能获得项目效益最大化。此类招标文件分值设置可以参考表2。 对招标文件中价格的约定，此类项目建议实行总价包干方式。招标人依据方案设计中确定的项目估算在招标文件中约定最高投标限价。各投标人可以充分利用自己的设计优化能力和施工组织优化能力，提供具有竞争性的报价。 第三种模式从施工图设计开始，该模式下设计工作已完成50%，招标文件就要以“施工组织及报价”为编制的核心。初步设计完成后，设计工作只剩下施工图设计，这一阶段设计的主要任务是设计如何配合施工，而施工组织就显得尤为重要。由于设计深度足够，造价更加清晰，工程总承包的报价重要性凸显，设计已经无法进一步优化，如何实现设计方案，更考验各投标人的施工组织能力，最直接的反应就是报价。此类招标文件分值设置可以参考表3。 对此类招标文件中价格的约定，项目已经具备清单报价的条件。招标人可以依据初步设计在招标文件中提供工程量清单，以供投标人进行报价。报价在此类招标文件中占比应比较高，因为报价是总承包单位整体水平的最直接体现。 2.高质量的招标文件离不开项目全过程管理或咨询单位 如前所述，工程总承包项目可以基于不同的阶段进行招标，而在不同的阶段编制招标文件的重点也不尽相同。目前我国大多数招标文件都是由招标代理机构编制的，但招标代理机构最熟悉的业务是招标，对于工程总承包项目招标文件更多套用以往招标项目的文件，存在较多风险。建议在工程总承包项目中引入全过程管理或咨询单位，包括总承包管理单位、设计咨询单位及造价咨询单位等，提供更多专业支撑。 总承包管理单位。总承包管理单位(同时作为招标代理单位)应熟悉工程总承包的组织形式、管理模式、操作流程等。主要负责编制招标投标工作的进度计划，协调各单位按照计划完成；负责招标文件编制，在编制过程中要充分发挥设计咨询及造价咨询单位的优势。 设计咨询单位。其积极参与招标文件的编制工作，特别是在第一种模式下的工程总承包中。在评标过程中也可作为招标人技术评审专家，协助招标人进行技术标的评审。积极配合总承包管理单位对于工程设计任务书、主要材料设备品牌清单等技术性文件的编制工作。 造价咨询单位。要发挥自身的专业优势，在各模式招标文件编制中注重对造价的控制及最高投标限价的制定。特别是在第三种模式中编制工程量清单时，要突出专业作用，借助总承包咨询单位的管理职责，调动设计咨询单位的积极性，协同合作。此外，还要积极帮助招标人在项目评审中的经济标把控，甚至作为招标人的经济专家评标，从而保障经济标的评审质量。 如何确保非前期项目咨询的投标主体竞争的公平性 在工程总承包项目中，关于前期参与咨询工作的单位是否可以参与工程总承包投标的问题，《工程总承包管理办法》第十一条明确“政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的，上述单位可以参与该工程总承包项目的投标，经依法评标、定标，成为工程总承包单位。” 按照上述规定，如果招标人招标时对外发布前期文件，那么可研编制、勘察、方案设计或初步设计等单位就可以参与总承包招投标活动。但是问题也随之而来，像项目建议书、可行性研究报告等文件对外发布可以做到相对公平，但是对于方案设计文件、初步设计文件对外公布就存在诸多不确定性。《工程总承包管理办法》中并没有明确对外公布则方案设计文件和初步设计文件的深度，加上招标文件编制单位不具备专业性，在把握设计文件的深度及完整性上都存在专业缺失。实现非前期项目咨询的投标主体享有公平竞争的权利，要做好以下几个方面的工作。 一是完善法律法规。应以国家法律法规的形式出台标准，明确招标人公开的前期资料的深度及标准，比如约定公开的方案设计文件应该是政府批准的全部方案设计文件，并附相应的方案复函；公开的初步设计文件也应该是招标人确认的全部初步设计文件，附上相应的确认文件或者政府投资项目的初步设计概算审核单等。 二是借鉴前文提到的方式，让具有专业优势的全过程咨询单位来把握对外发布的文件是否满足上述法律法规的约定。 三是工程总承包招标文件的政府审查部门应严格进行审查和监督，如在招标过程中没有对外公布符合要求的资料，则不应批准进行招标活动。 联合体形式的投标模式如何做到设计与施工的深度融合 《工程总承包管理办法》中明确提出工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。由此我们得出工程总承包项目或采用“双资质”独立承揽或“双资质”联合体模式承揽。我国建筑业长期处于设计、施工分离的管理模式和运行模式，而设计单位和施工单位基于自身的企业文化及管理制度、专业特点、企业所追求的项目目标等角度开展工作，难免造成工程总承包联合体中存在“两张皮”现象。 但是工程总承包项目是把这两项工作内容统一考虑的，双方应摒弃各自为战的心理，以总承包项目为中心，深度融合，实现 1+1＞2的效果。这就需要在招标文件编制时，充分考虑联合体模式投标的实际情况，作出有针对性的约定。 在招标文件编制过程中，要把设计、施工放到平等的平台上对话，不能厚此薄彼。还应把设计与施工的深度融合方案作为整个总承包实施方案的编制核心及评审核心。在招标文件中可以要求联合体投标的中标单位在项目后期的项目管理中组建类似于SPV公司的“工程总承包SPV公司”(详见图2) ，将两家事变为一家事，做好利益分配的公平和责任的匹配。“工程总承包SPV公司”作为项目运行的大脑中枢，整体把控项目进度，对项目资金进行集中管控。 EPC项目评审应更偏向技术评审 通过对现有工程总承包项目的评审方式进行分析可以看出，专家人数一般为5人以上的单数能够满足相关法律法规要求。此外，评审时间十分紧张，再加上绝大多数投标单位的标书文件追求“以量取胜”评审专家面临较大压力。在EPC项目的评审过程中，建议根据发包阶段的不同而组建不同的评审团队，如第一种模式更突出设计类评审专家的意见和建议；第二种模式要合理配置设计和施工的评审专家；第三种模式更侧重施工及造价经济专业的评审专家。同时，建议给予足够的评审时长，以供评审专家拥有充分的时间去分析比较各投标人的设计施工能力。 结语 本文结合工程总承包项目的投标经验及项目运营中遇到的问题，以《工程总承包管理办法》等法律法规为依据，对总承包招标文件编制中应注意的事项进行探讨和分析，并对项目评审环节提出建议对策。笔者也十分期待相关政府部门编制格式化的工程总承包招标文件，配合《工程总承包管理办法》的修订完善，提升工程建设的质量和效益。
案例探讨：EPC项目成本管理风险、问题与对策
1 引言 EPC模式作为一种集设计、采购、施工于一体的工程总承包管理服务，对各类大型工程承包项目具有很强的适用性。与分包模式相比，该模式具有更好的项目凝聚力，有助于降低总承包成本。但EPC工程总承包项目模式与整个工程的施工周期密切相关，且十分复杂，在成本决策过程中存在较大的错报和漏报风险，极易引发各种成本管理风险。要想全面而准确地确定总承包模式下的成本风险，就必须充分利用和制定相应的总承包模式下的项目成本管理对策。 2 EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别 每个工程项目建设都具有周期性，在建设周期内的不确定因素过多，工程造价管理存在着各种各样的风险。为了更好地识别风险，规避风险，科学合理地划分项目成本尤其重要。 2.1承包商自身的风险 对总承包单位而言，成本管理风险主要包括四类: (1)不能认真、准确、彻底地调查项目环境，不能充分考虑环境因素;在国外，有些建筑工程往往比国内工程更难，而且还没有进行详细的调查。这些费用很容易在项目期间的后续建设中埋下许多不必要的安全威胁。 (2)如果承包商没有设计能力，对整个项目的工程设计、设备采购、有效控制等方面就不会有主动权。也就是在EPC总承包模式下客户设计标准信息不足。与此同时，整个设计项目的采购要求不依赖于设计标准，易受后续施工的影响，因而一般施工往往比较被动。 (3)设计、采购、施工风险。一些大的承包项目在经济环境下，往往需要在设计、采购、施工等方面进行合作。实践中，需要不断探索，项目各方和施工方都要考虑，因此风险分担是必然的，不利于总承包商更有效地管理成本。 (4)建设规划组织管理不明确，如总体上人口数量、结构的变动。在建设初期阶段，需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力，做到最优配置。但有些项目由于施工环境复杂，不可预见因素考虑不全面，在设计和前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险，导致增加项目成本。 2.2来自业主方面的风险 (1)由于业主要求在设计和施工中进行微小的变更，EPC承包商不太可能有效地提出索赔，这样做肯定会增加成本。在有些情况下，如中午高温、气候变化等，业主不能分担与工程建设有关的空调器费用，这无疑是由总承包商来承担。 (2)业主可能延长工期，项目立项阶段，不能全面地进行审核。工程建设过程中，随着市场变化会出现材料、人工等价格上涨，导致建造成本大幅增加。建设过程中会有不可抗力的发生，造成工期延误，导致施工方不能按照合同约定完工，增加不必要的合同延期费用。 (3)由于业主对合同风险的重视程度不够，部分业主不能有效地满足施工现场、供水供电、土地征用等相关条件，从而导致项目成本上升，给项目管理和成本带来了严重的障碍。 3 EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题 3.1主体角色转换未完成 目前，工程总承包实践主要分为三种类型:工程单位总承包模式、施工单位总承包模式和建设单位总承包模式。施工单位集团总包商并未实现设计与施工的有机结合，忽视了项目成本管理的中心环节，从而对项目进度产生不利影响。 3.2项目管理人员缺乏经济观念 对项目承包商而言，所有内部员工必须通力合作，共同完成良好的成本管理，才可以实现经济利益最大化。公司员工分工明确，但是他们之间配合不够顺利。对于技术人员来说，通常只从技术层面出发，考虑可行性的施工方案，很少考虑项目管理的经济性。为保证工程质量达到业主要求，材料采购部门会选用更优质的材料，这就需要更高的价格。材料采购部门重点关注材料的质量，忽略了材料价格的变化规律，虽然提高了材料的利用率，但同时造成了成本投入增加。项目承包商需要加强所有管理人员的经济意识，使项目资金投资管理的效率达到最优。 3.3缺乏科学有效的成本管理控制方法 在工程造价管理中，需要提高管理效率，做好配套工作。如果只把成本管理工作交给某个人去做，会造成执行困难，不能提高管理效率。为了加强EPC项目的成本管理，需要项目部全体人员转变观念，积极学习、接受、配合先进的管理技术、经验和控制手段，以控制项目总投资，优化项目管理。当前很多先进的管理技术和经验没有得到广泛推广，造成企业缺乏有效的成本管理，不能取得较好的经济效益。 4 完善EPC工程总承包项目成本管理对策 4.1完善成本控制体系 为了顺利控制成本，提高产品的质量，就必须把重心放在企业生产成本的持续下降上。按照相关规定，建立健全成本控制体系，制定全面有效的规章制度，加强管理，充分发挥各级管理职能。为了全面有效地控制企业的生产成本，必须严格按照不同的规章制度履行企业法人和管理者的职责，对企业管理进行全面控制，以保证成本控制工作的顺利有序进行，大力完善相关的责任追究制度。 4.2科学采购EPC项目设备，充分把握项目设计的控制权和主动性 EPC项目涉及到设计、采购、施工等多个环节，所以EPC项目必须具备充分的项目策划阶段和项目控制阶段的主动性。在设计阶段，需要有各种不同的可能条件，例如自然、社会和经济条件，以便明确和执行关于工人、机械设备和材料的有力政策。为了避免在技术结构上出现不必要的矛盾和经济纠纷，我们应该对设计图纸进行全面审查，并在投标前与业主协商。 与此同时，总承包方在批准总承包工程项目时，必须充分了解设备的采购情况，充分了解设备合同和项目的主动权，充分了解和记录业主的要求，制定科学的采购计划，并制定合理的设备配置、使用计划和设备管理，使费用大大降低。 4.3制定健全的项目成本管控方案 就工程总承包商而言，要想完成一个完美的成本控制计划，需要将各个方面结合起来。例如，在对人工的管理方面，制定出施工本地化的实施方案;而对外来劳工人员的管理，就是要解决他们劳动效率低下的问题，通过技术考核或建立激励机制做好人员成本管理。为了对材料和机械进行成本控制，必须从两个方面着手，即材料、设备的价格和消耗。为提高设备、设施的完好率和利用率，必须建立健全会计制度和内部审计制度，完善企业成本会计制度。在缺乏成本核算机制的情况下，即便会计核算方法和手段完善合理，也无法完全达到理想的结果;完善的成本核算机制，能更好地加强企业成本管理。建立专业化的成本核算机构，加强会计、预算计划的编制、协调和执行，及时处理协调和执行中的问题，及时对责任单位进行考核，不断完善成本核算体系，积极引进外部审计制度，定期对相关部门和责任单位进行审核，全面审核审计质量，科学合理地控制经营成本，提高经营效益。进行工程总价和工程结构的市场调查，科学合理地评估本项目风险，同时考虑合同条款和价格风险。 5 案例分析 上饶高铁新区七条路项目的承包内容是市政道路工程，主要施工内容包括路基土石方工程、桥涵工程、路面工程、绿化工程和照明工程等，项目签约合同价为27695万元，结算方式为按审计终审价款乘以中标价3.47%下浮率结算。此项工程中标后通过测算认为路基土石方工程软基处理是项目部创收的关键一环，在保证工程质量的前提下，充分发挥EPC项目自身优势，通过优化软基处理设计、增加软基处理工程量和措施费等办法，达到创收创效的目的。根据EPC模式，严格控制改造费用，扩大软基部分收入，满足工程质量要求。 (1)搜集软基段实际情况，即对地勘、设计有利的原始地形、地貌、地质等影像资料。 (2)配合地勘单位调查勘探软基段面积、工程量及地质情况，协调地勘单位增加软基段处理面积，对软基段进行描述，为施工图设计奠定基础。 (3)对软基部分设计方案和工程量进行了优化。在原有设计方案的基础上，对土袋围堰措施费用进行了优化，增加了土工格栅，用换填的开山碎石代替了换填的土工格栅，经与设计单位协调，同意将优化后的设计方案并入图中。 (4)由于软基段是隐蔽工程，为避免后期审核审减的可能，我方根据优化设计方案，编制施工组织设计、施工方案、专项方案并报批，施工过程中做好各种签证资料并附存影像资料。 在设计阶段，通过积极参与设计，优化设计方案，对方案进行价值评估，及时向项目设计方提出相关建议，使设计方案更具成本效益，施工方的参与为后续建设项目的造价控制奠定了良好的基础。 6 结论 近年来，随着全球经济一体化脚步的加快和中国经济的飞速发展，EPC项目管理模式在我国得到了广泛应用。项目的周期长影响因素多，在项目全周期过程中，针对EPC项目，完善成本控制体系，制定合理管控方案，合理控制影响项目成本的因素，可以达到项目成本的最低化和项目收益的最大化。
有责无权的项目经理可以这样借势
一个项目经理，如何在没有多大权力的情况下管好项目？其实这正体现了项目经理的协调能力和对项目管理知识的掌握情况。说白了就是借势、借力。 在众多的企业中，采用矩阵来做项目管理的企业占大多数。项目经理将面临的是，项目你负责但人不归你管的状态（通常是职能经理管人）。项目经理需要“借人”，但借过来的人不一定听你指挥。这时，项目经理管人其实是管不了的，也管不住的，那项目经理的选择就是管事。 管不了人就管事，对事不对人，这是管理的法则。 01 要资源 “抢人、抢资源”如何抢？跑去和领导闹，领导会给你吗，通常不会。可按照下面四个步骤进行修炼。 1：摆计划 项目的整体计划是什么；如什么时间要验收。 2：摆现状 目前，项目正进展到哪一步，你已经做了哪些努力，达成了什么目标。话风一转就是谈资源缺口，缺少什么类型的资源，具体数量多少，需要在什么时间安排到位，需要说明一下，不是特殊情况最好不要临时去说，就算领导有心给你，一时半会估计也凑不齐给你。 3：道影响 如果不能按期、按量提供资源将有什么影响。可以说得严重点，如客户投诉、项目延期多少天，损失多少钱，最好也要有量化的数据。 4：说诉求 最后，说你的资源完整需求计划。有一点需要注意，你提的资源要求，基本可以肯定的是领导不会百分之一百给你。具体怎么讨价还价，那就八仙过海各显神通了。 这里所说的领导，不见得就是你的直属上司，可能是矩阵中的任何一个领导。 如果是跨部门的项目，这种方式不能跳过你的直属上司，至少他要知情。在一些等级森严的公司，讲究对话者身份平等，你需要找到你的直属上司或更高层。说白了就是协调的人要部长对部长，科长对科长，不要跨越这个层级关系。 这类协调可以是正式的，也可以是非正式的。通常是先非正式，通过短交流，当面沟通先协调，协调不动的情况，再以正式的会议、纪要、邮件等进行沟通。等级方面，如非必要不上升，上升则表示需要更高一层级的领导参与，最终可以直达与此项目相关的公司最高层领导。 这类协调不仅适合内部项目，也适合外部项目。 02 要管理 在多数情况下，总会有人不服从你的管理。该怎么办？其实做法与上面差不多，其他技能不必说，还需要让大家目标一致、个人获得成长、完成项目的贡献与奖励等。这些是项目经理的另一个软技能，可按照以下五步进行修炼。 1：做计划 项目经理与项目组成员一同制订项目计划。项目里程碑节点需要完成的时间，尽量不要一言堂，在允许范围内，尽量让更多的项目组成员参与。对于不合群又没有真实才能的反对者，可以先线下沟通，进一步采取沟通策略，如果不行可以采用摆上台、共怼之的方法。 2：说路径 项目经理与项目组成员一同制定关键路径，及时说出直接影响项目成败或验收时间的事项，广而告之，这些事项不能出现偏差。 3：定职责 项目经理与项目组成员一同定职责，具体事项定位到人。如果需要多人参与的，要提出主要负责人；如果需要协调，可邀请更高层级的领导参与决策。 4：定沟通 沟通计划可以单独制订，即什么时间进行项目沟通，以什么形式沟通，沟通后的纪要通过什么工具发出，发给谁等。 典型做法是定期召开周例会，会议纪要发送参会者及其直属领导，让他们有一点畏惧之心。他们在项目中的表现，他们的直属领导会知道。项目经理可将适当内容抄送给更高一层的领导。 5：分享成绩 分享项目成绩，坏的消息要让领导知道，好的消息更要让领导知道。取得的好成绩，让越多的人知道越好。虽然这不是项目经理一个人的功劳，但是指名道姓的表扬同样需要。如果可能，可以授以正式的奖励或奖章，让大家知道有付出就有收获。如果项目成功了，记得感谢大家及其直属领导。 以上讲述的是做事的思路与方法，具体如何操作要根据具体的项目环境。对于软技能，除文中提及的如何让团队保持同共目标，如何在项目中各取所需等，还需要项目经理在日常工作与生活中不断探索。 本文只谈及项目管理中的部分情况，在一些企业内可能存在项目的利益冲突者或部门，可能他们本身就不想让项目成功，这就需要更强硬的手段。
建筑企业营销特点及区域营销布局
随着我国建筑行业市场集中度加速提升，垄断竞争市场格局日益加剧，十四五期间企业如何定位、如何布局、如何经营，成为所有建筑企业高层领导必须要慎重思考的问题。 一、新形势下建筑市场特点 1、以高速公路、高速铁路、城市轨道交通等基建投资拉动经济增长为手段的应用日趋理性。 2、建筑企业市场形成了央企、地方国企、专业分包企业、劳务分包企业等多层次市场主体。专业市场领域呈现寡头垄断或双寡头垄断的特点，细分领域专业优势有固化趋势。房建、铁路、航道疏浚、水利水电等领域分别被中国建筑、中国中铁和中国铁建、中交集团、中国电建占据绝对份额；公路、市政、城轨等领域竞争愈发激烈。 3、人口老龄化、新生人口锐减，人口红利逐步削弱，人工成本快速上升，费用增加；环保要求明显提高，管理趋严，砂（石）等当地料价格快速上涨，大幅挤占了利润空间；定额调整明显滞后与市场价格上涨速度；机械化水平提升，信息化、智能化技术快速发展，倒逼行业加快提升管理手段、创新管理方式。 二、建筑企业营销管理常见问题 随着建筑行业近30年的快速发展，国内建筑企业也随之发展，新签合同额逐年上涨，企业规模不断扩大，实施了多级法人制管理，资质不断完善，项目管理模式不断创新，营销手段也呈现多样化的趋势。但同时，在企业实践中，市场营销方面也存在着诸多问题，如 1、营销管理体系架构与市场的发展变化不匹配，难以满足企业高质量发展的需要； 2、企业大而不强，营销机构重叠臃肿，效率不高，核心竞争力不突出；上中下游产业布局比较齐全，但全产业链优势不能充分发挥；各级公司、各业态板块在市场上各自为战，难以形成合力，经常出现同一母公司所属多个子公司之间在市场上相互拆台、恶性竞争的现象；二级公司及其所属三级公司在市场营销布局上资源重复投入，信息不畅，管理脱节；多级法人制的管理链条长，管理效能层层衰减，企业营销战略部署落实不到位，整体经营效率低；众多二级公司同质化发展严重，专业化发展不突出，细分市场竞争优势不明显； 图：传统工程企业营销体系 3、对于因政策调整引起的市场变化不够敏感，在市场开发策略改变及措施应对上不及时、不主动、不到位，新领域新市场难以有效突破； 4、营销队伍综合素质不能满足市场变化和企业发展需要，商业模式创新和管理手段创新能力不足，传统核心优势领域逐步被蚕食。 三、建筑企业营销布局与营销模式 营销布局就是要紧密结合国家建筑市场发展趋势，以及与现有产业、业务相关联。市场前景广阔，覆盖国家战略发展需要的新领域、新业态和新产业，逐步构建“重点地域、重点行业、重点拓展、重点突破”四位一体全覆盖的区域经营网络。在此基础上，把各领域的投资主体和建设管理单位作为核心客户，制定高层对接计划，组织有关单位有目标、有针对性进行深度开发，积极培育一批能够为企业持续提供任务来源的核心客户群。 建筑行业中营销模式呈现多样化趋势，比较常见的有品牌带动营销、区域布局营销、技术推动营销、策略成就营销，如客户细分策略、投标报价策略、多方案报价法、不平衡报价法、突然降价法、多渠道营销策略、延伸价值链营销策略等办法，其中区域布局营销管理趋势明显，中建、中交、中铁、中铁建等多家央企在全国布局区域总部，开展营销及区域内项目管理工作；“走出小地方、向外扩张”也成为不少建筑企业的战略发展规划，通过营销布局的增多来给企业带来整体业绩的提升。 图：中国建筑组织架构图 图：中国交建组织架构图 图：中国铁建组织架构图 图：中国中铁组织架构图 区域布局营销是指把全国划分为若干区域，以区域为基本经营单元，由集团总部及其二级公司分别设立常驻机构，派出常驻人员，全权代表集团总部和二级公司统筹全公司经营资源，专职负责本区域各类任务承揽和市场维护的经营管理模式。生产经营管理体制上遵循“总部重在产业管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织”的定位，营销管理体制上推行“总部协调经营、二级公司主体经营、三级公司辅助经营”的模式。核心要点在于落实二级公司承担市场经营主体责任，区域营销机构发挥市场经营的有效载体和运作平台功能，通过整合经营资源提升企业的市场经营能力，通过释放三级公司生产力提升企业的生产管理能力。 四、如何布局区域营销？ 1、构建完善的组织架构体系。区域营销管理组织架构分多层级来构建，总部层面按区域设立区域总部，代表集团总部在区域内开展营销工作；二级公司在全国设立若干区域指挥部，代表二级公司在区域内统筹开展区域营销工作；三级公司承担辅助经营职能，落实标书编制、人才培养、信用维护等工作；各级项目部着力干好在建，以现场保市场，促进滚动经营开发。 图 某单位实行区域营销后的企业市场营销体系 2、建立完善的管理制度体系。管理制度体系重在强化营销工作的龙头先导地位，围绕调动发挥区域指挥部的营销职能制定政策。 一是强化公司主要领导的第一责任人作用，安排一定数量的副职分别负责区域营销工作，承担区域营销领导责任。 二是对区域营销指挥部管理政策进行配套，既要有效管控，又要充分放权，形成管理有序的运行机制，配套政策主要包括划定区域、资质使用、人才配备、决策协调、服务支持、奖惩激励等六个方面，如中铁发布《区域总部试点总体方案》对区域总部的建设进行了规划，这是实施区域营销的基础制度，目标是获得有效益的项目、占领有信誉的市场。 三是强化激励约束机制，用好经济杠杆和各项管理措施，经营人员的薪酬要比其他岗位同职级人员的薪酬适度提高，吸引优秀人才从事营销工作；适当提高，吸引优秀人才从事营销工作；适当提高处职以上经营干部占比，满足对外营销工作的层次需要；理顺区域指挥部与三级公司的主要经济关系，明晰营销工作界面、营销费用提取比例和利益分配原则等问题。 3、构建完善的运行机制。运行管理机制重在提高效率，有效管控，避免区域营销机构分散导致管理涣散。 一是实行经营目标管理和项目经营责任制，把经营指标分解到各区域营销机构，把具体的跟踪项目落实到具体的责任人，加强过程控制，严格目标考核。 二是建立区域营销机构收费管理制度，制定中标项目收取营销费用的具体办法，确保区域营销机构的经营费用来源，实现区域营销机构财务独立、自负盈亏；正确处理好费用专列与合理分担的关系，依法合规、严控风险、合理解决。 三是实行区域营销机构负责人经营承揽目标责任制，签订经营承揽考核责任书，严格考核兑现。 四是灵活实施区域营销人员经营奖励政策，采取阶段兑现、一标一奖、经营津贴等多种手段，重在充分激发经营人员的积极性。 4、加强配套保障建设。区域营销机构职能的充分发挥离不开公司本部的保障支持。 一是加强企业资质体系建设，抓好工程总承包、施工总承包、专业承包和劳务分包各序列资质的配套完善、维护升级和创新发展，扩大企业经营领域覆盖面。 二是加强企业信誉建设，高度重视项目生产管理，提高履约能力，有效提升信用评价等级和企业品牌美誉度，为营销奠定基础。 三是加大科技创新投入，保持技术领先优势，重视工程评优活动的申报，不断把企业科技优势、信誉优势转化为市场竞争优势，重视发挥宣传报道对营销工作的重要辅助作用。 五、总结 建筑企业推行区域营销是为了提高市场竞争力、扩大市场份额，要想让区域营销真正落地见效，还需做好营销人才队伍建设、区域营销政策研判、理顺公司总部、二级公司、三级公司的经营关系、探索有效的利益分配机制。 参考文献： 1、史杰·建筑央企区域营销管理模式的构建·施工企业管理.2020 2、马卫周·建筑企业如何选择营销模式·施工企业管理·2013 3、朱子红·建筑施工企业市场营销策略分析·价值工程·2020 4、乔志东·新时代国有建筑企业市场经营能力体系建设及研究·铁道建筑技术·2018
关于高登
高登简介
总经理致辞
发展历程
资质荣誉
招贤纳士
联系我们
管理咨询
咨询产品
顾问团队
咨询业绩
客户评价
培训赋能
培训服务
服务团队
客户案例
在线学习
平台介绍
线上课程
学习平台
新媒体短视频
新闻动态
活动预告
培训动态
咨询动态
企业视频
联系方式
服务咨询热线： 027-8365 5451
地址：武汉市武昌区楚商大厦18楼
网站：www.pmhb.com.cn
邮箱：ipmphb@126.com
关注我们
