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优秀项目经理如何调动成员积极性
“欲造物，先造人!”一个项目的成功或失败，其首要关键因素是人。 项目成员是否能够步调一致、积极主动地朝着同一目标前进，成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。 通常员工表现不佳，有来自员工内在思想的原因，也有来自其他方面外在环境的原因。其中，后者的影响更大。 这就要求项目经理必须努力帮助员工创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬件环境，同时也包括项目总目标、项目制度及工作氛围等软件环境。 这其中，硬件环境由于项目自身的性质难以进行本质性改善。因此，项目经理应该把软件环境的改善作为调动员工积极性的重点。 建立共同的目标 项目总目标是项目经理与项目成员共同建立起来的，融项目目标与个人目标于一体，是项目成员努力要追求的目标。 有了这个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。 只有项目组织成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保项目的措施从上到下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。 让员工说该怎么做 首先，安排工作时让员工了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者接触更加广泛，其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。 所以，上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果员工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。 执行过程中遇到的任何特例问题，他都要向项目经理汇报，因为他不知道怎样处理及如何处理是正确的。 在任务执行过程中，遇到意外情况，让员工提出解决方案。管理级别高并不意味全能。在专业问题上，专业技术员工可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。 因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他能领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。 让员工了解事情的背景和原因，并且在特例情况下让员工说怎么办，不仅能够提高工作效率，而且使决策更加合理化。 更重要的是培养员工的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强员工在团队中的主人翁精神。 布置任务要明确要求 项目管理者经常会向项目成员下达工作任务。在下达任务时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。 如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或主要的负责人。 明确的要求可以避免员工之间的责任推诿，极大地淡化了可能出现的矛盾，并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。 “Push精神” 任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或任务。 但无论这种量化分割多么详细、多么具体，目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给项目成员，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。 任务下发后，要经常询问项目成员的执行情况、进度情况。 一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。 对于员工在工作中遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要，从而进一步激发员工的工作热情。 肯定、赞扬项目成员 有的管理者认为作为领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力。而下属有问题也不敢或不愿向管理者反应。 如果项目经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。 其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。 管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。 项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。 为员工创造学习氛围 学习、培训在当代社会中越来越频繁地出现在企业招聘中，以及关于福利报酬的说明中，这足以证明学习的机会在多数员工心目中的重要程度。 培训机会的创造可能更多要依靠企业的支持，但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。 建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造学习的良好氛围都是项目经理应该做的。 通过这些方式，可以极大地提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。 虚心听取项目成员的抱怨 项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色?可以称为领导，也可以称为经理人，但是更为恰当的应该是协调人。一个协调项目组织中各项人力、物力和财力在规定的时间达到预期目标的人。 因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现，这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向、积重难返。 看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。 对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。 展现人格魅力 项目成员服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么，项目经理的权力基础又是什么呢? 权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使员工心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。 自信负责的工作态度、高尚的道德操守、奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。 只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才有可能实现项目经理的激励目的。
基于泰国变电站EPC 项目的进度控制策略分析
随着泰国电网进入升级改造期， 泰国国家电力管理局 (Electricity Generating Authority of Thailand, 简称 EGAT)推出了许多变电站改造升级工程进行国际招标，我国企业响应“一带一路”的战略号召，也纷纷加入泰国电力工程建设市场，在履约过程中，往往遭遇EGAT严谨、低效的工作风格，使项目建设进度和工期超出预期， 面临项目履约成本增加和无法按时完工的风险。 针对这一问题，对EGAT变电站项目及履约过程中的进度控制要点进行分析， 提出相应的进度控制策略，提高工效，降低项目延期风险。 1 EGAT输变电项目特点 EGAT作为泰国最大的集发电、输电和变电为一体的大型国有机构，在电力投资方面有着几十年的建设经验， 形成了一套独特的项目管理模式，获得东南亚区域的认可和借鉴。 就EGAT输变电改扩建工程(Transmission System Expansion and Renovation Project) 而言， 其管理模式基于图 1 组织结构图。 EGAT输变电项目的组织结构分为总部、区域和现场三个层级，对项目建设过程中涉及到的工作进行了细致分工，对设计、供货、施工、试验和验收等环节深度介入，严把质量关，每个层级和环节都对项目进度有着重大的影响力。以下将从 6 个方面对这些影响力进行分析研究。 2 设计工作方面 EGAT同时在建的输变电项目较多，总部工程师审核图纸的效率较低，审核周期一般为一至两个月。EGAT在招标阶段提供了详细的招标图纸及典型图，承包商需要在招标图的基础上，结合地质勘测资料、材料特性、设备特性参数等信息进行深入设计，然后按流程把相关检测报告、计算书、图纸提交给包括土建、建筑、给排水、电气一次、控制保护、通信及故障录波、电气设备、暖通、消防、金属结构在类的各专业进行审查，提交审查的图纸及设备资料均需承包商聘请的当地具备资质的工程师校核并签字，否则EGAT不予审批。由于EGAT现场检验员(Inspector)只允许采用总部批准的图纸进行施工， 缓慢的设计和审图周期，可能会导致现场等图施工的现象发生，特别是土建和建筑图纸的审核进度滞后，从而导致工期延误。 为了提高设计产品质量和审批通过率，加快EGAT审图的效率，可以通过属地化设计分包，请当地有EGAT项目经验的设计公司根据EGAT的设计风格和习惯进行图纸设计，基于属地化设计公司与EGAT建立的信任关系，在图纸审核期间能及时与EGAT审图人员沟通交流和澄清， 及时更新图纸送审或者替换原有图纸，减少送审的往返次数，争取尽早拿到部分或者全部审核意见，避免影响现场施工进度。 3 建筑材料方面 与图纸类似，所有施工所需的建筑材料都需要向EGAT设备材料工程师送审供货商生产资质、业绩、试验 报告、样品等。这些建筑材料包含钢筋、混凝土、防水材料、管材、涂料、门窗、地板等。审核过程、周期与图纸类似，也需要1~2月。EGAT批准材料的品牌和型号后，供货商开始生产，然后发运到现场。如果送审的材料没有通过EGAT审批，需要重新选择其他品牌送审。只有通过EGAT 批准的材料，才能在现场施工过程使用，所以缓慢的材料审核和生产周期，可能会导致现场因等待材料而窝工，致使工期延误。 材料审批方面， 一是需要提前做好审批和采购计划，选择具有EGAT项目业绩的供货商，结合施工进度预留足够的提前量，安排专人准备送审资料和样品， 及时送审，跟踪审核进度；二是建筑材料送审资料，需要标注具体使用位置，并与合同中的材料编号对应，便于EGAT快速分类审查。 4 永久设备采购方面 永久设备供货采购一般包含当地供货和境外供货两部分，主设备如GIS、户外高压开关设备一般采用境外供货方式，辅助设备如控制保护、电缆、消防系统、钢构支架等一般采用当地供货方式。境外供货的设备，一般都能按时交货，不会耽误项目工期。当地供货的设备，由于满足EGAT要求的供货商较少，项目较多时，供货商排产周期较长；另外大多数供货商为了提高资金利用率，原材料备货少，甚至不备货，待签订供货合同后，再采购原材料， 由于当地产业链不健全， 多数原材料需进口， 致使整个设备的供货周期较长。导致无法按时交货的风险较高，极易影响现场的安装工作，尤其是出现设备变更、补货等紧急情况时，可能会出现等待窝工的情况，甚至耽误项目工期。 基于这一现状，需要对当地的供货状况进行预测，投标阶段对当地主要设备供货商进行考察和评估，选择履约能力强， 生产规模大的厂家作为首选供货商；同时，对电缆、管材等现场裁剪和切割的消耗性材料，根据项目经验，实际用量常常大于图纸设计工程量，采购时适当预留一定裕量，减少施工过程的补货数量，为连续施工做好准备，避免出现施工因缺材料而停滞的情况。 5 分包商管理方面 变电站的现场分包商主要分为两类，建筑材料供货及施工分包商、电气设备安装及试验分包商。由于EGAT只允许具有特定材料施工资质的分包商进行该材料的现场施工，所以大多数建筑材料供货商，同时也是材料的施工方，很多分包商同时向多个项目供货和提供施工服务，存在材料存货不足和作业人员时间冲突的现象。以防水材料为例，处于工期关键线路的建筑物底层结构浇筑前，需要进行防水材料铺设，如果没有提前与分包商预约进场时间和商定施工周期，分包商往往无法按时进场，既使按时进场，但作业人员也不充足，甚至可能出现材料不足的情况，进而导致建筑物底层结构浇筑工序受到影响，延误关键线路上的后续工作。 电气设备安装及试验分包商的管理尤为重要，分包商能力的高低决定了分包项目的实施好坏。设备安装过程中，EGAT现场检验员会根据自己的经验和习惯提出比合同技术规范更加具体和深入的要求，比如电缆桥架的布局和支撑、电缆敷设和连接的工艺、螺栓垫片的形状等工艺细节要求。这些要求往往因人而异，不同的现场检验员会提出不同的要求。如果不及时处理这些要求，后续工作常常会被检验员叫停，或者造成返工，耽误工期的同时增加了项目成本。经验丰富的安装和试验分包商，可以从容应对现场检验员提出的各种苛刻要求和更改，保障安装和试验工作的有序推进，避免造成工期延误。 针对建筑材料施工分包商，需要做好施工计划，提前进行材料采购和备货，合同中约定施工周期，并与分包商预约进场时间。针对电气设备安装及试验分包商，需要在合同中明确工作范围和质量要求，把 EGAT检验员的检验作为最终的质量控制目标。 6 现场沟通方面 建立业主与承包商之间的信任，是顺利推进项目的保障。从现场级、区域级到总部级，EGAT任何一级的人员， 都有权限叫停现场施工，或者提出整改意见，致使正常的施工过程受阻。 另外EGAT的总部级、区域级与现场级之间没有常设的信息共享渠道，所有函件、图纸、技术资料、报告都是以正式函件提交给EGAT的总部级和区域级主管，EGAT的回函也不抄送现场级人员，需要承包商人员向EGAT现场人员转发总部的回函和批复意见，沟通效率较低。信息不同步时，容易造成现场施工受阻。 针对这一现状，沟通显得尤为重要，现场施工、图纸设计及项目管理方面，承包商都需要与EGAT分别建立良好的沟通渠道，根据EGAT的管理组织结构，通过三个层级的沟通建立从下到上的信任关系。施工现场可以通过聘请当地工程师或者翻译人员，施工前做好工作交底，展示施工样品，施工过程中及时响应检验员提出的整改意见；设计方面，各专业主设与EGTA审图工程师保持良好沟通，及时澄清审图过程中的意见，重要部位、重点 施工部位、非典型图部位，需及时与设计审图工程师沟通确认，留下文字性记录，并及时通知EGAT现场检验员。 项目管理方面，项目经理与EGAT项目负责人(区域项目主管)保持紧密联系，施工经理与各专业主管建立常态化沟通模式，并指定专人与EGAT项目助理、物资团队、财务人员、文控人员保持紧密沟通，跟进函件审批流程、结算付款流程。沟通可以产生信任，信任又可以促进沟通。 7 工期索赔方面 工期索赔是避免延期罚款的必要手段，在EGAT变电站项目中涉及到的工期索赔依据有：延迟移交工作面、额外工程量、业主设计变更、新冠疫情等。当发生引起工期延期事件时，及时向业主发送索赔通知，多项事件导致工期延期时，待事件结束后，进行延期汇总索赔， 通过甘特图表示每一事件引起的延期事件段，汇总后，减去重叠时间，计算出需要索赔的总时长，如图 2 所示。 在工期索赔过程中，需要及时开展沟通，与EGAT现场检验员、专业主管、区域主管就索赔时长达成一致，必要时，请EGAT现场检验员签署一些有效的支撑文件，如工程量确认单、验收单、日报等。通过工期索赔，从文件上保障项目免受项目延期罚款的损失。 8 结语 EGAT 输变电项目在招标文件和合同文本中对设计、 采购、施工等方面的要求十分详尽，该类项目经过长时间的积累已经极具典型化、模式化，但其项目管理结构上下层级间、同层级间信息共享及流通效率十分低下，其对承包商的所有管控依据是批复的函件。故在项目实施过程中，承包商重点需做好沟通、协调工作，充分了解 EGAT 的项目管理体系及流程，并针对每一个环节落实具体责任人，同时承包商需安排专人跟踪每一个环节的进度。 类似EGAT的海外国有电网公司，管理模式比较固化和教条化，不太容易接受典型设计、模块化设计以外的新模式、新方案。基于业主的这种固有思维，承包商内部对设计、采购、施工等方面的进度控制，需充分利用属地化资源，进行各种图纸、资料、材料的准备及送审，辅以有效的沟通方式，从而提高函件的批复进度和通过率，进而确保项目整体实施进度不受到重大影响。
决定项目成败的18条项目管理经验
1 为大任务制定计划工作表 如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。 2 把任务分解成“英寸大小的小圆石” “英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。 3 计划中，在质量控制活动后应该有修改工作 几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。 4 为“过程改进”安排时间 你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。 5 管理项目的风险 如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。 6 根据工作计划而不是日历来估计 人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。 7 不要为人员安排超过工作时间80%的任务量 跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。 8 将培训时间放到计划中 确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。 9 定义项目成功的标准 在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。 10 把握各种要求之间的平衡 每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。 11 公开、公正地跟踪项目状态 创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。 12 沟通承诺 尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地与客户和管理人员沟通实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。 13 只有当任务100%完成时，才认为该任务完成 使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正地完成了。 14 定义产品发布标准在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了 你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。 15 记录你的估算和你是如何达到估算的 当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。 16 记录估算并且使用估算工具 有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。 17 遵守学习曲线 如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。 18 考虑意外缓冲 事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。
EPC总承包项目现场物资管理存在的问题及应对措施
物资是工程项目顺利进行的前提，如果施工现场物资供应出现问题，项目进度便会受到制约，进而导致企业成本加大。本文通过调查发现，在实际操作过程中，多数EPC总承包项目中存在物资供应管理问题。因此，对EPC总承包项目中的物资进行精细化的科学管理成为亟待解决的一个问题，需对当前现场物资管理中存在的问题进行剖析，找到根本原因并采取有效方法解决问题。 一、相关概念简述 （一）EPC总承包项目 EPC（Engineering Procurement Construction），即：设计、采购、建造一体化。它是将设计、采购、施工等工作综合起来，以分包方式分包给总承包企业，总承包商对工程的安全、质量、进度和成本全面负责。EPC工程总承包的适用范围较广，包括国有企事业单位的大中型工程项目、市政工程项目（学校、道路）、专业工程项目（园林绿化）等。 （二）现场物资管理 所谓现场物资管理，简而言之就是在工程项目建设过程中由项目物资管理部门在项目现场对各种物资设备进行规划、保管、存储、出库以及核算等一系列管理活动。其在EPC总承包项目中具有举足轻重的作用。因为物资是EPC总承包项目顺利进行的前提，且成本为总成本的50%～60%。企业以利益为重，所以想要获取更多利益，实现持续发展，就需将现场物资精细化管理当作入手点。 现场物资管理具有以下几方面的作用：一是降低项目成本，使企业获得更多经济效益；二是做好物资防护，避免或减少物资保管带来的损失；三是降低物资的消耗量；四是帮助企业树立良好形象。 二、EPC总项目现场物资管理中存在的问题 （一）管理制度执行不规范 多数企业能够意识到管理制度对工程项目管理具有重要意义，希望通过制订有关现场物资管理制度，约束工作人员的行为，实现降低物资成本。但通过实际走访调查，多数企业的管理制度的执行存在形式化问题。具体而言，EPC总项目较为特殊，涉及工程交接，为保证项目进度，工作人员常常无法将管理制度实质内容执行到位。 （二）管理机制不灵活 管理机制不灵活也是现阶段EPC项目实际物资管理运营中的常见问题之一。具体表现为：公司总部采购与项目现场采购界限不清，职责不明，现场缺乏物资需向公司总部申请，导致物资供应与项目进度脱节严重，项目进度因此受到不良影响；或是没有有效的管理机制，缺乏物资全权由现场采购，不利于管控，造成成本的增加。 （三）人员素质参差不齐，执行力不足 现场物资管理人员于现场物资管理而言有着重要作用，其素质的高低直接对现场物资管理质量造成影响。而在项目迅速扩张的背景下，管理人员的素质出现较大差异，导致现场物资管理直接受到影响。例如，部分管理人员缺乏责任心，企业制定的管理制度无法对相关管理人员形成激励、约束，使得物资采购管理部分职能无法有效履行。具体表现为：工作中不按规章制度办事，发现问题后不及时进行解决、协调供应商服务力度不够等。 （四）质量控制不到位 现场物资管理人员有责任与义务对到货物资进行检验，确保物资数量及质量符合要求。而在当前EPC总项目现场物资管理中，存在对分承包商采购物资质量管理、监控不到位的问题，导致项目工程总体质量受到了影响。具体表现为分承包商为获取更多利益选择以次充好。 （五）对分承包商管控不到位 现场物资管理科学化、精细化并非一日之功，也并非总承包商说一句话就能实现的事儿，而是需要长期进行管理、控制。而在当前的EPC总项目现场物资管理中，存在分承包商管控上的缺位。具体表现为：分承包商不愿意听总承包商的指挥、分承包商虚报物资需用计划、分承包商未对现场设备进行防护等。 三、应对措施 （一）建立完善的管理制度及流程 就现场物资管理工作而言，包括四个方面的内容：一是到货验收，二是开箱检验，三是仓储维护，四是物资出库。因此，在落实科学精准的现场物资管理时，企业可基于工作人员的职责与义务、现场物资管理工作内容，建立完善、科学的管理制度及流程。就到货验收而言，企业可制定《EPC总承包项目现场物资管理——到货验收细则》，并在细则中明确工作流程及职责。例如，物资到货时，需对物资数量、质量进行检验，数量检验包括漏项或批次不够，质量检验包括材质、物资标识、是否破损等。 （二）完善管理体制，细化考核 总部集中采购与现场采购应当进行明确分工，使现场物资管理具有灵活性。因为现场施工难免会出现一些意外，如果欠缺物资只能向总部申请则需要花费大量时间，会导致项目工程进度受到影响，进而降低企业的经济效益。而通过总部集中采购与现场采购的明确分工，可有效解决这一问题。此外，企业还可以书面协议方式确认现场采购物资范围和制度、流程，使其具有紧急物资采购权，以在物资供应不足时及时购进特殊物资，满足物资供应需求。 （三）抓好到货验收工作 到货验收工作是现场物资管理中的重要内容，因此，企业需将到货验收工作抓好，从而借助这一措施对物资质量进行有效控制。而在开展到货验收工作时，企业需将物资采购合同、技术协议当作验收依据，并基于此制定相关条款、数据、验收标准等，随后要求现场管理人员与供货商进行交流沟通，以确保其可稳定供货。在物资到达现场后，管理人员需依据验收标准进行仔细核对检查，在保证货物实际质量与标准吻合后再卸货。检查内容包括包装物标记、物资数量、物资规格型号、主要结构尺寸、安装尺寸、设备外观质量、设备及其附件备品备件附属机具数量等。同时，管理人员需将开箱检验记录表做好，并确保开张过程具有影像记录，以实现责任到个人。在确保物资无误后，各方需在货清单、开箱检验记录表上签署自己姓名，并对其进行认真保存。 （四）规范分承包商物资管理行为，定期检查 在分承包商物资管理方面，企业可采取按计划领料、定期检查的方法解决。具体而言，企业需基于分承包商交回的生产计划进行物资划分，按阶段进行物资发放，即：预制阶段与安装阶段分别领用不同材料，做到按需领用。为避免分承包商受利益蛊惑铤而走险贩卖总承包物资引入低劣产品，企业还可定期安排工作人员对工程项目情况、物资情况进行检查。 （五）加强材料管控 材料成本占项目总成本的40%～50%，企业想要降低工程成本，应从加强材料管控入手。具体而言，企业需严格按照材料控制工程师审批后的领料单发放材料，尽可能确保发放用量在余量范围内。在对项目进行分承包时，企业需与分承包商签订协议，明确超额用料费用由分承包商承担。在项目完工后，总部物资管理部门应进一步开展承包商工程用料的核对工作，如若发现分承包商存在超额用料的问题，便可将超额部分的费用从工程款中扣除。 四、搭建和规范管理平台，提高管理水平 （一）搭建管理平台，做好管理策略规划 管理平台对于任何环节而言都是很重要的，即便是现场物资管理也是如此。因此，企业需重视管理平台的搭建，并采用有效措施进行管理。具体而言，企业应根据现场物资管理需要进行岗位设置，明确所需人员岗位的职责与义务等。在物资管理人员到岗后，企业可开展岗前培训，对相关知识及技巧进行讲授，提升物资管理人员的业务能力。企业还需定期组织在职员工进行业务知识的学习，同时不断提高自身素质，使其可基于项目特点将操作细节捋清，并通过与其他工作人员共同合作为工程物资供应提供保障，进而为工程项目顺利交工奠定良好基础。 （二）细化管理人员动态量化考核，增强责任意识 物资管理人员在现场物资管理工作中发挥着重要作用。如果物资管理人员职业道德、业务素质较高，有着较强的责任意识，现场物资管理水平就自然会得到提高。因此，企业可通过细化管理人员动态量化考核增强工作人员的责任意识。具体而言，企业可基于物资管理人员实际情况建立绩效考核评价体系，采用相应手段对其工作进行考核评价。通过建立考核体系，逐项分解考核指标，实现对每位物资管理人员考核评价的全覆盖，并对最终结果进行通报。 （三）实现与设计、采购环节的有机融合 现场物资管理作为EPC项目管理中的一项内容，其看似独立，但却与设计、采购、施工有着密切联系。为实现对物资的有序控制，有效提高物资管理水平，企业需将现场物资管理与设计、采购等工作进行有机融合。如此，才可借助物资管理为EPC项目的顺利交工提供保障，才可降低物资成本，从而为企业的持续发展提供保障。 （四）到货物资全程标识，确保质量可追索性管理 到货物资全程标识的目的在于实现物资质量的可追溯，以便更好地控制其质量，真正做到责任到人。 通常情况下，物资管理人员需在物资明显部位进行相关信息的标注，例如名称、材质、规则型号、色标等。因此，企业应从实际出发制定《标识管理办法》《项目色标卡》等规程与指导性实施方案。具体而言，企业需要求工作人员从以下几个方面入手：一是做好标识，物资到场后对货物规则、尺寸、色标等信息进行后边，确保无误后将其放入仓库，并在明显位置进行物资规则、名称、材质的标注；二是维护标识，定期做好现有标识的维护；三是集中标识，其目的是避免物资误用，同时工作人员需对特殊材质的材料进行单独存放、防腐、领料。 （五）采用新媒体手段，实现信息化管理 随着时代的发展，新媒体技术成为各大行业的“常客”，在推动信息化管理的同时减轻了物资管理人员的负担、实现了物资管理的全程监控。因此，企业需将新媒体手段利用起来。例如，企业利用二维码，实现信息化管理。因为二维码的特点是读取速度快、容错性强、保密性高，所以用于物资管理工作中可以进一步提高其管理效能，实现现场物资的全过程管控，从而为EPC项目顺利交工奠定基础。具体而言，企业需建立系统平台开发部门，由技术人员专门针对二维码的应用建立起相应管理系统，并在系统中设置物资仓库、物资质量追踪功能，对物资入库、盘点、复核等工作进行串联。同时，基于二维码的一对一和信息标记功能，管理人员简单通过二维码识别就可以及时更新相关物资信息，并通过二维码简便易行的实现物资信息共享，从而提高管理信息的更新效率和利用率。例如，企业借助二维码信息管理系统可以对物资存放方式进行规范；可借助二维码记录物资到货的相关信息，包括到货时间、检验人员、使用单位等；可借助二维码进行信息快速录入，在减少工作量的同时大大提升信息录入效率、准确性。由此可见，新媒体手段的有效运用可推动实现物资管理信息化，为提升物资管理质量提供保障。 五、结语 综上所述，现场物资管理在项目工程中占据十分重要的位置，发挥着重要作用，所以企业需高度重视现场物资管理工作。就目前情况而言，多数企业还存在现场物资管理不够科学、精细的问题，导致项目进度受到影响和制约。因此，企业需采用相关手段实现现场物资管理精细化、科学化。例如，企业应建立健全管理制度及流程，规范物资管理人员的行为，为现场物资管理工作的顺利开展提供保障；健全完善管理体制，细化考核，以解决现场物资管理与物资供应脱节的问题；严格抓好到货验收工作，实现责任到个人；规范分承包商物资管理行为，并进行定期检查；加强材料管控，有效降低项目成本。同时，企业还需搭建和规范管理平台，提高现场物资管理水平。只有如此才可实现现场物资管理精细化、科学化，才能确保EPC总承包项目的顺利交工。
市政工程项目管理的现状及解决措施
进度控制、质量控制、费用控制是总承包项目控制目标的三要素，其中费用控制是保证总承包项目利润的重要措施 之一。结合多年从事工程造价的工作经验，文章从不同角度阐述了 EPC 总承包项目费用控制的要点和重要性，以及不同阶段保证总承包项目顺利实施的费用控制措施。
EPC总承包项目费用控制的要点及措施
EPC项目常见风险清单，值得收藏！
EPC项目综合了传统工程项目与EPC总承包模式两方面的特点。因此，它具备传统工程与EPC总承包模式两方面风险因素。本文将结合EPC项目各个阶段对应的不同风险类型或因素、结合EPC项目独特风险和非EPC项目的传统风险，从内外部的维度对EPC项目的风险因素进行分类。 1、EPC项目风险特点： 可以将EPC项目的风险特点概括为关联性、动态性、复杂性、多样性、不平衡性、新颖性等。 关联性: EPC项目的风险贯穿于项目的设计、采购、施工、试运行的全过程，各个阶段的风险具有很大的关联性，而不是各阶段或各个过程分割开来的项目风险的简单组合。 动态性：由于EPC总承包工作范围涵盖了投标、设计、采购、施工、试运行各个阶段，随着各阶段参与行为主体不同，对应的主要风险也会不同，所以风险具有动态性。 复杂性：由于EPC项目既有传统工程项目的常见风险，同时兼具EPC项目的独特风险，所以其风险具有复杂性。 多样性:由于EPC项目适应于大型的石油、化工、冶金、电力等不同的项目，不同类型的项目，其相应的风险种类也会不同，因此，EPC 总承包项目风险种类繁多。 不平衡性:传统的合同一般采用“双赢”的方式分担风险，这也是新红皮书和新黄皮书中体现的“风险合理分担” 的原则。然而在EPC合同中，承包商承担的风险范围明显扩大，且获得补偿的机会大大减少。所以风险分配具有不平衡性。 新颖性: EPC模式是当前国际工程承包市场中种新的工程项目承包模式， 大量的有关工程实践经验和历史数据没有得到很好的积累，项目实施过程中可能发生的风险也相对传统模式较为新颖。 2、EPC项目风险分类：（附EPC项目常见风险清单） （1）外部环境风险 风险因素 风险来源 风险症状 自然环境 地理环境 工程实施难度大 地质条件 地基工作难度大 经济环境 通货膨胀 物价上涨 市场环境 原材料价格 原材料上涨 设备租赁费价格 设备租赁费上涨 职工待遇提高 职工内部抱怨增多 施工管理费 施工管理费上涨 社会环境 疫情影响 疫情停工停产 （2）内部管控风险 1）基于实施阶段的风险因素 项目阶段 风险因素 项目前期风险 招标资料完备程度 业主审批 报价风险 合同谈判风险 投标风险 设计风险 业主设计资料完备程度 准确把握业主需求 工艺流程 可行性 设计失误 设计进度 图样审查 设计精准度（大或小） 设计接口衔接 设计优化 设计拖期 设计合同分包 采购风险 业主指定供货商 与设备供应商的关系 采购信息平台 货源的丰富度 设备质量问题 安装失误 供货的及时性 施工风险 人员安全 施工技术 施工组织管理的有效性 施工质量管理 施工过程的HSE风险 施工人员管理 供货商履约可靠性 物价变动 质保期间问题性质界定 质保期与业主的配合 质保期工程质量 履约保函按时撤回 质保金按时收回 质保期保函及时撤回 2）基于风险类别的风险因素 风险类别 风险因素 EPC管理风险 EPC合同管理能力 EPC总承包协调 分包管理 施工管理落后 物质管理混乱 财务管理不好 HSE管理风险 EPC设计风险 设计能力风险 设计变更 不熟悉规范 设计缺陷及错误 施工技术风险 工艺落后 安全措施不当 方案不合理 应用技术失败 对规范不熟悉 EPC合同风险 支付条件苛刻 罚则苛刻 合同需上级审批 固定工期 保护主义条款过多 其它风险 业主风险 业主付款意愿不强 业主付款能力差 业主缺乏履约诚意 分包商风险 分包商违约 信息风险 信息来源不准确 代理人不可靠 EPC典型风险 固定总价风险 报价失误 不熟悉招标文件 不熟悉现场情况 采购控制风险 设备供应拖延 设备质量问题 安装失误 设备材料运输 与设备供应商的关系 设计接口 设计、采购衔接 设计技术接口传递 试运行风险 / 3）基于项目管理全过程全要素的风险因素 风险类型 风险因素 EPC常见风险 项目前期风险 招标资料完备程度 业主审批 报价风险 合同谈判风险 投标风险 设计风险 业主设计资料完备程度 准确把握业主需求 工艺流程 可行性 设计失误 设计进度 图样审查 设计精准度 设计接口衔接 设计优化 设计拖期 设计合同分包 采购风险 业主指定供货商 与设备供应商的关系 采购信息平台 货源的丰富度 施工风险 施工分包 劳务工人管理 （劳务实名制、农民工工资管理等） 人员安全 施工技术 施工组织管理的有效性 施工质量管理 施工过程的HSE风险 施工人员管理（技术水平、流动率） 供货商履约可靠性 质保期间问题性质界定 质保期与业主的配合 质保期工程质量 履约保函按时撤回 质保金按时收回 质保期保函及时撤回 EPC典型风险 设计管理风险 设计需求风险 准确把握业主需求的风险 设计接口风险 与其他专业（采购、施工等） 的衔接 设计进度和质量风险 优化设计的能力要求更高 合同管理风险 合同签约风险 业主资信风险 投标风险 报价（失误）风险 合同谈判风险 合同履约风险 合同条款风险 （苛刻条款、保护主义条款） 合同不确定风险 资金管理风险 垫资及融资风险
EPC业务模式转型阶段分析及能力构建
自1984年国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》将工程总承包模式纳入我国工程建设模式以来，EPC模式在我国的发展已历经30余载。但EPC模式的高要求和国内工程建设行业的实际情况存在一定的差距，因此在长时间的发展中，EPC模式出现了弱联合、强联合和一体化三大发展阶段，下面将从意识层、硬本领和软实力三个方面来分析传统设计院在EPC模式三大发展阶段中如何实现过渡，进而构建一体化EPC项目系统管理能力。 1.阶段描述 弱联合体EPC：指各方只是为满足承揽EPC项目的承包商资质，组成联合体，采用联合体形式进行投标。但在项目实施时，牵头方又与联合体的另一方签订分包协议，将设计或者施工分包出去的工程总承包模式。 强联合体EPC：指两家或两家以上的法人或者组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同参与大型或特大型工程建设项目的投标。在中标之后，通过契约方式联合，以一个总承包人的身份共同承包，实施工程项目的建设与管理，以及竣工结算等活动的联合体组织。 一体化EPC：指由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。 2.三个阶段如何发展过渡： （1）弱联合阶段→强联合阶段： ①意识层：在政策指引、市场需求和业主要求的外部因素共同驱动下，弱联合阶段总院和经营生产部门被迫转向工程总承包业务领域，另一方面由于风险、成本的增加以及利润的相对减少，导致在这一转型过程中发展工程总承包业务的意识薄弱且被动。而到了强联合阶段设计部门、工程部门应建立强联合意识，而非按传统的方式开展总承包项目。 ②硬本领：弱或强联合阶段企业都面临着资质不健全或缺少与招标项目规模相应的业绩支撑的客观情况。 ③软实力： 战略定位：弱联合阶段由于是被动转型，因此组织内发展工程总承包业务的战略还未形成；到了强联合阶段我们的发展战略应明确定位工程总承包业务为未来发展的重大方向。 组织设计：弱联合阶段应其基本沿用传统设计院组织设计，没有形成适应性的组织架构、项目管理模式，因此工程总承包管理存在职能缺失、设计施工两张皮的情况。在向强联合阶段过渡时，组织设计方面应遵循保障工程总承包管理职能健全、联动有效的原则，补齐缺失职能，可考虑将工程总承包管理职能分布于各职能管理部门，建立协同机制，或可将总包管理各职能归拢起来，单独成立专门的总包职能管理部门，同时高层领导介入协同等方式。项目管理模式由弱矩阵或职能式向平衡矩阵式转变。 业务管理：弱联合阶段有部分项目及施工管理人员及其经验，但未将其经验推广形成标准的项目管理体系，同时还不具备设计施工联动管理能力，缺乏系统管理机制。向强联合过渡时，需建立设计与其它项目环节的管理协同机制，如设计管理和施工管理的协同、设计管理和商务成本的协同、设计和采购的协同。同时规范联合体项目管理程序和制度，有效防范内外部风险。此阶段的机制构建要点是如何以设计牵头发展总承包业务、对联合体单位形成有力监管。 配套基础：弱联合阶段配套基础基本处于无序状态，仍沿用传统设计院运行机制。要想向强联合阶段过渡，另一个非常重要的环节就是如何充分调动内外部资源、培养组织的工程施工管理能力，因此在此情况下，配套基础的建设要围绕引导和激励设计部门愿意干总包，设计人员愿意干总包来进行，总包人员职业发展通道的构建、部门间合理的利益分配、总包人员的薪酬保障等，都能让经营牵头部门、实施部门看到开展总包的价值和效益，让参与总包的各人员，特别是干好总包项目的项目经理和团队得到更大的利益保障，促进总包的发展。 （2）强联合阶段→一体化阶段： ①意识层：强联合阶段主要促进内部部门或内部与外部协同意识，到了一体化发展阶段，要注重深度一体化融合及价值创造：特别是总院内部各设计分院、工程总承包部、总院职能部门的系统联动、组织协调以及与EPC项目部的矩阵协同等各部门具备深度融合意识。 ②硬本领：向一体化阶段过渡的硬本领必须是拿到设计、施工双资质，因此对于设计院而言要想成功转型一体化，施工资质的申请和维护是“入场券”。 ③软实力： 战略定位：强联合阶段向一体化阶段过渡时，发展战略中对于工程总承包业务的定位应为核心业务。 组织设计：强联合阶段，组织设计原则是保障总包管理职能健全、有效联动，而一体化阶段，由于项目复杂度、难度的上升和管理风险的增加，对组织设计提出了更高的要求，职能健全、有效联动成为了组织设计的基础保证，而如何让联动更有效率、协同创造更多价值和效益是一体化阶段组织设计必须面临的问题，因此在此过程中，组织架构要扁平化，在充分授权和有效风险管控间寻求平衡，或将总承包管理各项职能进行集中归拢管理，发挥集约化优势。项目管理模式由弱矩阵及平衡矩阵逐步向平衡矩阵为主，重点项目采用强矩阵模式。 业务管理：强联合阶段项目管理体系强调的是设计与采购、商务、施工的协同，而一体化阶段项目管理体系更注重的站在系统集成的角度对项目全生命周期和全要素阶段实现管理，同时由于此阶段项目数量和规模不断增加且达到一定体量，对项目的分类分级管理也至关重要，因此，此阶段需要建立系统的、全面的分类分级的项目管理体系，保障各生产部门有序开展项目管理。 配套基础：伴随着强联合向一体化转型过程中业务复杂性的提高，对人员和组织的能力要求也越来越高，人员素质的提升和组织能力的建设离不开科学的管理方式，此阶段应建立涵盖各个专业的人才序列化管理机制，并建立“横向到边，纵向到底”的人才流动通道，同时保障薪酬激励制度充分适应业务的发展和阶段的转型，并逐步建立薪酬福利市场化对标路径，实现薪酬激励内部和外部的“双向公平”，绩效考核和经济分配方面突出品质履约和降本增效两条线，从强联合阶段的“干项目”向一体化阶段的“干好项目”转变。 3.三个阶段的本质差异： （1）完备的人才培养体系：如人员职业发展通道、序列化管理等。 （2）强大的内外部资源：形成了内外部强有力的资源支撑。内部资源一是指项目三类核心人才，包括项目经理、总工/设计经理、商务经理/费控经理；二是指组织赋能人才；三是指外部资源，如专业分包源、劳务分包资源、设备材料分供方资源等。 （3）成熟的工程施工管理能力：能对专业分包、劳务分包进行有力的、可控的管理。
KPI与OKR的绩效管理之争
KPI是什么，大家不陌生，甚至可以说上班的人都懂。从二战后美日企业的成功应用到后来引入中国发展至今，KPI基本已成为绩效考核的代名词。但随着应用的推广，KPI的核心理念也在逐步丧失，甚至在员工中形成了一种观念：KPI=一堆绩效考核指标=扣工资，最后员工不堪KPI重负怨声载道，企业也认为KPI垃圾不能激活产能。于是乎KPI越发受人诟病，KPI很委屈，但KPI说不出来。 而OKR作为互联网信息时代的新宠，其出道于Intel、发迹于Google，相比于来自传统工业时代的KPI，可以说自一出身就自带潮流属性。后来随着Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企业采用，直至推广到中国，在华为、腾讯、字节跳动、滴滴、小米、今日头条、百度等大厂陆续落地。一夜之间，OKR成为了网红，成为了企业管理的宠儿，“还在谈KPI，你已经OUT了，现在都在用OKR”的“广告言论”一时间甚嚣尘上。而对于对KPI诟病已久的人来说，OKR让他们看到了希望，于是乎大家对KPI由来已久的不满顷刻爆发，甚至出现了“KPI已死、OKR当立”等全面否定KPI的舆论倾向，认为OKR是将企业从KPI泥潭里拯救出来的神器，就连小米雷总都曾喊出“互联网时代应该摒弃KPI”。但OKR并不是万能的，也不存在OKR全面替代KPI一说，从某种程度上二者殊途同归。说到底不论是KPI或者OKR，只是两种不同的工具方法，所谓功法不分高低，关键在于练功之人运用如何，之所以很多企业用不好KPI，包括导入OKR不成功，是因为认知偏差和做法不当，不能否认在很多方面KPI有其存在的价值。 一、KPI和OKR是什么 KPI即“关键绩效指标”（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等。KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 OKR即“目标和关键成果”（Objectives and Key Results，简称OKR），是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。1999年Intel公司发明了这种方法,后来被作为Google投资人之一的John Doerr引入，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程为：明确项目目标→对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施→共同努力达成目标→根据项目进展进行评估。 二、OKR与KPI的区别 1、管理思维不同 KPI属于控制管理，重外在驱动，大多注重结果忽视过程；而OKR属于自我管理，更看重内在驱动力，团队结盟，持续跟踪过程等。 2、侧重点不同 一般来讲组织绩效管理有3个环节，包括绩效生产、绩效评估、绩效奖惩，OKR作用在绩效生产环节，KPI作用在绩效评估环节。 3、目标制定不同 KPI一般是由公司管理层自上而下的确定，强调组织目标的分解和关键工作指标的衡量，且大部分人在KPI制定时，只关注个人或者部门的关键指标；而OKR是通过管理层和团队自上而下，再自下而上地制定，使得上下结合，360度对齐，注重公开透明，清楚了解公司、团队、个人的目标，保证大家都往一个方向前进。 4、聚焦程度不同 KPI的目标往往很分散而且很多，更关注一些关键指标，比较适用于一些更关注结果，不需要监控完成过程的团队与公司；而OKR一般主张目标设定不超过5个，从公司到部门到个人，上下同步对齐、结盟，让公司和员工能集中精力共同完成统一目标，更加聚焦。 5、考核方式不同 KPI指标一旦制定，往往要求100%完成，甚至还要求超越目标，且如果达不成的话将执行绩效扣减惩罚；而OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，激发员工的自驱力，可以容忍失败，并不要求必须全部达成，且如果100%达成，说明目标制定太保守了，一般完成70%左右是比较好的。 6、结果应用不同 KPI往往直接关联考核与薪酬，KPI中的每一项指标都会以一定权重与绩效考核结果关联，KPI少完成一项，相应的绩效权重则扣除一块，这样可以使员工全力以赴的去完成设定目标。而OKR评分一般不直接关联考核和薪酬，OKR更强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从O（目标）。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。OKR的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。 三、OKR与KPI之间的联系 1、两者其实都是以战略为基础进行设定的 OKR与KPI都有一系列的工作指标，而做出这些指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度，而不是实现战略目标的直接措施。 2、两者本质上都是目标管理工具 OKR的起源甚至可以追溯到上个世纪50年代和Peter Drucker的“按目标管理”（MBO）方法。而KPI的理论基础是二八法则和SMART原则。二八法则和SMART原则运用到绩效管理中，具体体现在KPI上，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80％的工作业绩是由20％的关键行为完成的，利用SMART原则抓住这20％的关键行为，就抓住了企业的价值主体。只不过在实际应用中，因为KPI与个人和组织利益进行了深度绑定，才沦为绩效考核的代名词。 3、两者都想充分调动员工的积极性和创造性 实际应用中，之所以将KPI与利益高度绑定，其初衷其实是为了让员工关注任务、关注指标，同样的指标不同的人去完成，完成情况的多少、好坏直接反映在收益回报中，甚至还会设置保底指标与挑战指标，从而激励大家积极关注、踊跃创造。而在OKR实施的过程中，KR是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。而且OKR用作绩效管理时倡导将个人的OKR对全公司公开，让一切都在阳光下运行，这对员工不但是一种压力，更是一种激励。 4、两者是可以相互融合、相辅相成的 OKR的目标是可以包含KPI指标和目标值的，只不过这里的指标没有吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。KPI重在提出关键指标，但却没有给出关键指标的实现路径，而OKR重要的进步就在KR上，它更关注实现目标所需要的关键行动。从这个角度上看，两者是可以互补的。事实上，导入OKR的大部分企业都实现了OKR和KPI的融和共用，这充分证明KPI仍然具有不可替代的实践价值，KPI和OKR可以通过分工协作，共同促进战略落地和企业成长。比如用OKR驱动创新和项目型工作的开展，用KPI确保经常性工作按时保质保量完成等等，从而最大化地发挥OKR和KPI各自的优势。 四、结语 总之，将OKR与KPI对立起来的观点，实质是对管理规律和人性缺乏正确的认知，这并不利于OKR的推广应用。对每一个企业来说，在决定导入OKR的时候，都应该先认真检讨过往应用KPI的方法，每一个管理者也要检视自身。通过深入系统的分析，诊断企业的实际情况，找到企业存在的问题，才能明确企业导入OKR的目标和OKR与KPI的职责分工，通过有机整合OKR和KPI，才能让OKR和KPI各自发挥出其应有的价值。
看头部施工企业如何做EPC—以中建Y公司为例
工程总承包业务模式在电力、化工等行业的逐渐成熟，为其在建筑业的推广提供了经验支撑，为了更好地实现价值最大化，建筑行业开始推行工程总承包业务模式。 建筑行业传统模式中设计与施工的割裂，长期累积的行业惯性，业主及承包方对工程总承包模式的理解不到位等因素，给工程总承包模式在建筑行业的发展带来巨大挑战，尤其是在传统房建领域，以普通住宅为业务贡献主体，投资方多为地产开发商，它们更倾向于把利益把控在自己手中，自主管理，分包实施的模式大行其道，几乎不会采用工程总承包模式。 随着普通住宅业务市场尤其是商品房市场的萎缩，房建市场的主要战场转移至其他细分领域，住宅建筑领域中，政府保障房、老旧小区改造的需求激增，公共建筑如医院、学校、商业综合体与大型场馆等的需求与日俱增，工业建筑如高科技制造业厂房（新能源汽车、电子、食品、药品等）、科技园区的建设大兴其道，这些新兴的细分领域，投资主体大多数为政府或新兴投资商，更为青睐采用工程总承包模式，为该模式的发展构建了有利平台，同时，在基础设施建设领域，政府明确出台政策鼓励采用工程总承包模式，也为工程总承包业务的发展提供了新一轮的机遇期。 在上述背景下，建筑企业纷纷进军工程总承包业务市场，部分行业头部企业更是将大力发展工程总承包业务做为“十四五”期间实现企业转型升级和高质量发展的重要手段。本文笔者将结合某行业头部施工企业的EPC业务发展实践，向大家展示领先企业的EPC业务发展策略，供读者学习借鉴。 一、形成向工程总承包企业转型的战略共识 Y公司是某大型建筑央企的三级号码公司，长期在同类企业排名中名列前茅。“十三五”期间，Y公司的工程总承包业务快速发展，取得实质成效，到“十三五”期末，新签合同额突破300亿，产值突破100亿，年均增速分别达到了30%、50%左右。在区域拓展方面，工程总承包项目遍布全国主要区域，海外也有斩获，涵盖了包括商业综合体、办公楼、公路、机场、学校、医院、政府保障房、物流仓储、电子厂房及新基建领域众多业态，成为国内推行工程总承包业务模式的业界典范和工程总承包项目实施的行业先锋。在此基础之上，Y公司顺势而为，锚定“打造工程总承包企业”的十四五战略目标，借助工程总承包业务模式的全面推进，实现企业高质量发展。 二、总结分析精准辨识业务发展突出矛盾 在大力发展工程总承包业务向工程总承包企业转型的战略思想指引下，Y公司认真总结分析，找到工程总承包业务发展的痛点即业务管理能力建设缓慢与业务规模增长迅速的突出矛盾，具体表现在：在设计端，设计管理能力欠佳，包括设计权责界面划分不清、限额设计管理水平有限、交付标准数据库储备不足、专业设计能力把控不足等，自主设计实务能力发展缓慢；在采购端，分供资源的储备和管理深度不够，新兴分包专业资源引进仍显不足，专业领域类资源（精装、幕墙、园林等）资源储备不足；在施工端，对专业（安装、钢结构、精装、幕墙、园林等）工程管理的深度不够，多以包代管，进度、成本、质量不可控；在综合管理方面，项目整体计划管理能力欠佳，计划管理的重心仍放在主体建筑结构部分，对设计、招采、专业工程的进度管理重视不够；项目整体成本管控能力不足，设计阶段的估概算审核流程不清，目标责任状签订滞后，成本数据库积累不足；在项目风险管控方面升级不足，作为总包方，合同风险、履约风险事项激增，需要更为全面系统的风险管控能力。 实际上，能力的不足只是外在表象，究其原因，关键还是在于Y公司EPC项目管理体系的建设如组织建设、人才培养及激励措施等未能及时跟上。能力的建设，本就是一个系统而缓慢的过程，需要打好基础，逐步推进。Y公司的能力建设，当务之急是落实能力构建的责任主体，让能力建设的事情有人管、有人问、有人做。 三、立足根源系统解决能力构建基本问题 Y公司在十四五工程总承包业务专项规划中明确工程总承包业务管理能力构建首要任务是进一步完善EPC项目管理体系，重点是设计管理（设计与招投标的融合-满足业主需求，引导业主决策；设计与采购的融合-招采前置，物资设备、专业分包资源提前掌握与储备；设计与施工的融合-工艺技术策划前置，确保施工图可操作、易执行；设计与商务的融合-设计控概、限额设计，找到性价比的最优解；设计与运营的融合-保证运营交付质量、充分考虑后期运营成本及风险）、报批报建管理、专业工程管理体系的补全与优化，落实各项能力构建的主体，明确什么能力由谁负责构建，才能进一步压实责任，通过制定目标，分步实施，制定举措，完善机制，强化考核，确保能力建设的任务完成。 1.明确各组织层级职能职责 总部成立工程总承包业务领导小组，一把手做组长，作为公司工程总承包业务发展的最高决策机构，引领发展。总部成立工程总承包管理部，作为具体办事机构，负责工程总承包业务管理体系建设、平台搭建、资源统筹、监督管理等主要职能。 二级单位作为工程总承包业务实施的主体，成立工程总承包支持中心，负责处理工程总承包业务前期（施工图出图之前）及专业分包全面管理工作。 项目部设设计、商务、计划专职负责人，全面统筹设计管理、商务估概算、项目总体策划等关键管理事项。 2.健全能力构建的关键举措 落实人才培养。对现有人才进行盘点，分类分级管理，对比业务需求，明确各级别人才缺口，确定十四五期间人才培养目标。针对不同类型人才，采用不同引进及培养方式，以自主培养为主，外部引进为辅，通过外部专家培训+内部分享培训、课程体系培训的方式，落实人才培养，确保亟需人才到位。 完善考核激励。一是补齐对工程总承包项目前期的精准激励机制，对由设计管理、商务、招采、报批报建等业务人员组成的前期管理团队的考核与激励，按照《项目目标管理责任书》的各项指标进行考核，要求各分公司严格落实考核要求；与项目部签订目标责任书并在施工图设计完成后按照标准季度兑现。采用双重考核机制：提供项目前期服务的团队，由区域公司总承包支持中心（过渡期）/各部门（组织实现大体系管理后）根据内部考核标准、项目部根据协议目标完成情况进行双重考核。 二是完善总承包业务的薪酬管理机制，针对工程总承包业务的特点，区分总承包项目与传统施工总承包项目管理范围及岗位职责差异，对设计、报批报建、商务、招采、专业工程管理等关键岗位进行岗位价值评估，对标外部市场水平，建立符合总承包业务的薪酬管理体系；明确设计管理人员的薪级薪档，其中项目的设计管理人员（设计总监）按照项目员工计算薪酬，区域公司总承包支持中心（过渡期）/设计支持中心（大体系）的其他设计管理人员按照机关同等职级制定薪酬。 表1 EPC项目前期管理人员薪酬绩效管理方案 薪酬模块 管理特点（与施工项目人员比较） 基本工资 项目经理、商务、招采基本工资套档高； 设计管理、报批报建、专业工程管理序列人员薪酬按岗位价值落实套档； 绩效工资 季度绩效 根据《EPC项目目标管理责任书》中前期（施工图出图前）目标约定，由区域公司、项目部进行双重考核，落实无施工产值阶段绩效考核及绩效工资发放兑现，弥补前期管理团队绩效考核及绩效工资发放空白，提高EPC项目前期管理团队工作积极性。 节点兑现 最终兑现 专项奖励 增加设计创效奖励，用于奖励设计控概、限额设计价值贡献，奖励前期管理团队 三是完善工程总承包业务相关管理人员职业发展通道，包括：（1）设计管理，公司建立从公司总部（设计管理部）→区域公司（总承包支持中心/设计支持中心）→项目部（设计负责人）的管理体系，打通业务晋升通道；（2）报批报建，由市场部负责其职能，纳入市场人员职业晋升序列管理；（3）专业工程管理，要促进其与土建工程管理人员晋升序列融合，给以其公平的晋升空间。 采用信息化管理。落实信息化平台建设主责部门及管理要点，依靠信息化平台的构建以及多元化的数据库的完善，将工程总承包项目开展过程中涉及到的所有部门：市场营销、商务、设计、供应链、建造、合约法务等串联起来，形成协作管理的大体系运作方式。以项目经理为核心，借由信息平台综合梳理项目开展情况，快速及时针对不同部门的反馈做出回应。真正将管理做到规范化、标准化、透明化。
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