新闻动态

新闻动态

训战结合

8个技巧，让项目经理掌握谈话的主动权

做为项目经理你经常与人沟通，你是否曾经发现，在与某人谈话时，对方不能也不想听到事实？不管你采用多少种方法试图解释，情况也没有改观。 当你无法向你的项目团队成员、客户、上司或同事说明真实想法时，你是否会有挫折感？你是否曾经不太乐意向某个员工反馈建议？你是否曾经在纠正上司错误时受阻？你是否曾经避免与同事意见不一致？ 这些艰难的谈话时刻，你是不是一点也不陌生：你的谈话对象的消极反应，使你后悔你说过的某些话。 我们中大多数人都有过让他人听到和理解真相时，遭遇挫折和困难的经历。 或许你的好主意会提升公司的管理水平，但没有人听；或许你的员工需要提升个人绩效，但他们不承认自己有问题；或许你想说服同事加强合作，但他们仍然在争吵；或许你的上司不支持你；或许你的配偶向你撒谎；或许你的顾客喋喋不休；或许你的同事聪明但讨厌。 不管是哪一种情况，我们都处在这样的环境中，那就是如果能让别人倾听真相，生活将变得更好。   用事实说话有以下8个步骤： ·步骤 1：了解我们回避真相的原因 ·步骤 2：聚焦事实 ·步骤 3：换位思考 ·步骤 4：设定有效目标 ·步骤 5：对话而非对抗 ·步骤 6：创造文字画面 ·步骤 7：结构化倾听 ·步骤 8：用事实说话，让未来更好   01    了解我们回避真相的原因  进入真相谈话时，要注意可能发生的四类抵触： 无知自信、感知差异、心理抵触和利益抵触。 这四类抵触是人们不愿意承认和接受真相的最主要原因。 无知自信源于培训不足，缺少反馈，或是邓宁-克鲁格效应——这是一种认知偏见，反映出人们对某些事情无能为力，但却不能认识到自己的无能。 当人们已经接受了一种完全不同的真相后，要使其相信新的真相并非易事。 真相杀手中的感知差异，取决于人们对世界的不同看法和已经存在于他们头脑中的参照系和参照物。 你的真相伙伴不会轻易接受你的反馈，但他们都知道你对同一事物会有不同的看法。 心理抵触是由于人们同时持有两种相左的信念，这使他们产生一种心理不适的现象。 当认知失调发生时，人们倾向于选择自我感觉比较好的那一种信念，来缓解心理紧张状况。 最后，在真相谈话中，金钱会起作用。在金钱的刺激下，出现了第四个真相杀手——利益抵触。   02   聚焦事实 开始真相谈话前，你应该知道什么是真相。 每个谈话都有四个层面： 事实、解读、反应及结果（FIRE 模型）。 使真相伙伴能够倾听的最好方法就是先放弃解读、反应以及结果（FIRE模型，是情绪的包袱，含有判断及负面能量），仅仅聚焦事实。 你应该清楚，事实包括如下特点： 具体、公正、客观、不带有感情色彩和及时。 下面几个要点可以帮助你记住事实。 ·事实应该清晰，不应该包括下面这些词汇，比如：总是、从不、永远、不可能和一直是。 ·事实应该是客观的，不能软化真相。   我们常常告诉自己，软化信息是为了使信息接收者易于接受，但这样做其实是为了使自己与分享客观事实时预期出现的心理不适相分离，希望这样能使自己好受一点。 聚焦事实也可以弱化我们的情绪包袱。 在谈话的过程中，我们努力着眼于当下，是因为盘旋在我们脑海中的过去的包袱让我们分心。 FIRE 模型是一个重新评估这些背景情况的过滤器。   03   换位思考 一旦提炼出真相，你就要爬进真相伙伴的脑海中，从他或她的视角审视这个问题。 换位思考是一个实用的方法，它可以在传递艰难信息的时候，使你的真相伙伴进入状态并开始倾听你讲话。 当真相伙伴看到我们正站在他们的视角观察世界或审视问题时，他们会感到被倾听和理解，而没有被攻击和侮辱。 作为回应，真相伙伴的防御心理会降低并开始倾听我们说话。 使用真相杀手作为心理检查表，会使换位思考较为容易实施，这个检查表可以评估真相伙伴是否正处于无知自信、心理抵触、感知差异和利益抵触之中。 把真相伙伴看成一个独特的个体时，我们就容易站在他或她的角度上换位思考，而将其视为群体中的一员反而不容易做到换位思考。 从你的头脑中叫出真相伙伴的姓名便于做到这一点，比如在句子中这样表达，如“我将与简 / 鲍勃或其他人进行一次真相谈话。”   04   设定有效目标 当你弄清了事实并了解了真相伙伴看问题的视角，就到了你真正进行真相谈话的时候了。 如果真相本身难以表达，而且你的真相伙伴正身处几个真相杀手的包围之中，这时你需要通过几个阶段来推进真相谈话。 首先你要设定有效目标，但要避免以下三个不恰当的目标。 不恰当的目标 1：我需要得到一个道歉 在分享真相的艰难时期，要某人说出“我错了”是一个很常见的目标。 但如果你试图强行获得道歉，这并不能保证你得到真诚的道歉，这个道歉也不会使真相伙伴产生永久的行为改变。 记住，真相谈话的目的是帮助真相伙伴改掉有害行为。 不恰当的目标 2：我要让你承认你错了 一般人都认为让某人认错是证明自己正确的绝佳之路，但这通常行不通。 “我要你承认你错了，我才是正确的”是一个输赢对立的好斗心态，这将给谈话带来危害。 不恰当的目标 3：我要让你因你的所作所为感到不爽 把让某人感到不爽作为目标，从来就不是一个好主意。 真相谈话既不是发泄怒气，也不是寻求报复。把促成真相伙伴改变作为目标需要理性思维和战略方法。 “6 个月之后”方法： 用这个方法能够帮助你避免外部情绪的纷扰，使你能够客观地正视目标。 设想你和你的真相伙伴从现在到 6 个月后一直互相交流，在展望未来的交流时，需要回答以下四个问题： 1. 在六个月里，我希望我们发展成何种关系？ 2. 在六个月里，我希望发生什么变化？ 3. 在六个月里，我希望做些什么事？ 4. 在六个月里，我希望我的真相伙伴做什么事？ 以上四个问题的回答将构建你的目标。 一旦我们使用这个“6个月之后”的方法为真相谈话设立目标，我们还要考虑战略方法的使用。 一些目标可以用 15 分钟的谈话完成，而有的目标也许需要一个小时，有的甚至需要多个分离的谈话构成一个谈话集合。 目标的复杂性和真相伙伴的抵触程度这两个因素能帮助我们制定战略，比如你是需要一次性谈话，还是需要经历多次谈话。 以下是你可能遇到的四种不同的组合。 1. 简单目标和轻微抵触（只需要一次简洁的真相谈话） 2. 复杂目标和轻微抵触（需要一次耗时较长的真相谈话） 3. 简单目标和深度抵触（需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话） 4. 复杂目标和深度抵触（需要一个多阶段的谈话集合）   05   对话而非对抗 你是否有过这样的经历，你试图就某件重要的事情与某人交谈，但此人不听你说话。 这种挫折感使你想抓住此人并将你的话一股脑地灌进他的大脑，但这种对抗通常不起作用。 对抗只会带来抵触，它们的表现方式多种多样。 比如对方拒绝目光接触，保持沉默，简短粗暴地回答，声称记不清过去的事情，将话题引入无关的主题，提供众所周知的信息，以台词式的语言作答，收回以前的陈述，或干脆以“无可奉告”作为回应。 使用 IDEAS 流程是唯一有效的方法，这一方法由五个部分构成，它可以改变真相伙伴的行为。 这个简单的流程提供了一个开放平台，使双方可以对话（而非相互攻击），你向你的真相伙伴发出信息，表明你准备与对方“心平气和”地分享信息，而不是与对方打架，也不向对方大喊大叫。 IDEAS 流程不会软化信息，按照这个流程的要求，你是与你的真相伙伴讨论问题，而不是冲着他们大喊。 IDEAS 流程的五步法 第一步 I：邀请他们成为伙伴——“你愿意与我就 XYZ 问题谈一下吗？” 第二步 D：解除你的戒备——“我想评估一下这个问题，并确认我与你达成一致。” 第三步 E：消除责备——“如果我们看问题的视角不同，我们可以一起讨论并制订计划，推进工作往前发展。” 第四步 A：承认他们有控制的权利——“你认为可以吗？” 第五步 S：设定一个时间限度——“你想现在安排谈话，还是中餐之后？” IDEAS 流程的每一步都有明确的目的。 当这些步骤组合在一起时，就会产生一个多米诺骨牌效应，极大地减少听众的抵触，使他们进入谈话状态。   06   创造文字画面 当每个人对真相都有不同的定义时，发生争论几乎是必然的事情。 如果我们对真相缺乏一个清晰和能达成共识的定义，那么就会出现很多不同观点，所以需要用文字画面的方法解决。 文字画面可以将抽象的概念转化成具体的事例，这样便于每个人明白。   07   结构化倾听 在展开真相谈话时，你需要掌握一个与“谈话”无关的关键技能，这就是倾听。 一旦设定了目标，开始对话，创建文字画面，你在谈话中就会直击要害，你的真相伙伴就会真正开始谈话。 人们会分享他们头脑里的信息，揭示对信息的解读、反应和结果，通常他们会告诉你所有你应该知道的事情，你应该有效地把控它们。 如果倾听不够深入，你就不能得到这些信息；如果没有倾听，你就不能进行真相谈话，你只能得到谈话双方的攻讦。 以下七个短语表明“我没有听你说话”，你听到的可能不是原话，但你肯定听过这些短语的其他版本。 “抱怨太多，效果并不会更好。” “接受它吧。” “生活是不公平的。” “也许会因祸得福。” “别担心，你会克服这些问题的。” “你认为你有问题吗？” “是的，但……” 为了避免以上七个表述，在谈话过程中不要打断真相伙伴说话。 打断别人讲话会严重妨碍沟通，毁坏我们自称是“可以交谈的人”的名声，甚至会激怒正在说话的人。 有效的倾听包括给说话人一些正面反馈，这样我们就可以得到有用的信息，我们的大脑必须关注整个谈话过程。 我们采用的方法叫作“结构化倾听”，它包含三个方面：引出谈话、倾听和确认。 1. 引出谈话：引出谈话就是向真相伙伴表明我们想倾听他的感想并鼓励他分享想法。 2. 倾听：倾听就是把我们的嘴封上，把耳朵竖起来，使大脑转起来。使用 FIRE 模型可以使谈话更有逻辑。 3. 确认：确认就是我们与真相伙伴合作时要确保我们能准确理解真相伙伴所言。    08   用事实说话，让未来更好 准备分享事实时，我们需要分享足够多的事实来保证真相伙伴产生“纠正性跳跃”。 这是因为一旦他们脑洞打开，就到了我们分享事实的时候，我们可以说：“我们来讨论一下将来如何做得更好吧。” 此时也是展开头脑风暴和解决问题的好时机，或者也可以规划美好未来。 很多艰难谈话执迷于回顾过去，没完没了地唠叨过去的错事。 虽然我们确实需要回顾过去来完成一个“纠正性跳跃”，但在理想状态下，我们应该将大部分时间花在设计美好未来上。 1.责备 责备具有侵略性和攻击性，而且非常不健康。 责备还具有很强的传染性，当大家彼此责备时，我们可以用一句话“讨论一下我们能控制什么”将责备转化成责任。 2.软化问题 人们在分享事实时常会犯的一个错误是软化问题，它会使真相变得模糊不清。 现代社会，每个人都面对着巨大的压力，包括投身工作，获得启发，寻找乐趣以及实现自我价值，这很重要。 这些压力有一个潜在的、无意识的后果，就是谈话氛围太轻松，使人们高兴得忘记说出真相。 所以我们需要避免三种常见的软化问题的做法，包括表扬三明治、逃避责任和建议。 3.强化问题 与软化问题相反的就是强化问题。 严格要求员工使其取得优异成绩与要求太严以至压垮他们，二者之间存在明显的界限。 责备和过度自信是沟通中常见的两大误区，它们往往导致问题强化。 真相谈话就是一个谈话过程，在这里你可以说出艰难的真相，你的真相伙伴将接受这些真相并拥护真相。 从技术层面来说，真相谈话就是基于事实的对话过程，旨在减少听众的心理障碍

2022-08-20

查看详情

国有企业常见采购方式及注意要点

01 国有企业采购活动分类 国有企业采购活动一般分为项目采购和运营采购。其中，项目采购指为实现项目管理目标，对项目进行采购的活动。包括工程建设项目采购、技术改造项目采购、生产设备设施采购、生产维护项目采购等；运营采购指为实现运营管理目标、维持日常经营活动实施的重复性采购活动，包括原材料物资采购、零件部件模块或总成采购、咨询服务采购、劳务服务采购、企业产品和运行维护服务采购、物流和仓储服务采购等。   值得注意的是，一般情况下，运营采购都不属于依法必须招标项目；而项目采购则需要根据项目性质的不同，结合相关法律法规要求判定是否属于依法必须进行招标的项目。   02 国有企业采购方式的原则性规定 国家财政部2001年4月28日发布《企业国有资本与财务管理暂行办法》（财企〔2001〕325号），第十八条对国有企业采购做了原则性规定，即企业大宗原辅材料或商品物资的采购、固定资产的购建和工程建设一般应当按照公开、公正、公平的原则，采取招标方式进行。   其中，工程建设项目招标投标活动按照《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》及其配套规章的相关规定执行；属于固定资产投资项目的货物招标投标活动参照《工程建设项目货物招标投标办法》执行；属于固定资产投资项目的机电产品国际招标投标活动按照《机电产品国际招标投标实施办法》执行；企业大宗原辅材料或商品物资的招标投标活动可以按照《国有企业采购操作规范》执行；其他非招标采购活动以及非依法必须进行招标的活动均可以按照《国有企业采购操作规范》执行。   03 国有企业常见采购方式解析 序号 采购方式 适用条件 基本程序 注意事项 1 公开招标 1.采购需求明确； 2.采购标的具有竞争条件； 3.采购时间允许； 4.采购成本合理。 1.发布招标公告 2.发售招标文件 3.抽取评审专家 4.开标 5.资格审查 6.评审 7.确定中标人 1、采用资格后审方式公开招标的，从第二阶段开始应同资格预审的公开招标程序相同。 2、招标失败的，经企业采购管理机构批准或依企业制度规定，采购人可直接采用其他采购方式采购。 3、供应商数量要求： 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 通过符合性审查的供应商：不得少于3家。 2 邀请招标 1.具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的。 2.采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。 1.确定邀请供应商备选名单 2.随机抽取三家以上供应商并发出投标邀请书 3.抽取评审专家 4.开标 5.资格审查 6.评审 7.确定中标人 1、一般采用最低评标价法和综合评分法进行评标。 2、供应商数量要求： 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 通过符合性审查的供应商：不得少于3家。 3 询价 采购需求明确、规格型号统一、货源充足、价格稳定或价格形成机制明确的采购。其中，允许一次报价的采购应为非单独给采购人私人定制或提供，且已有固定市场的价值不高、频次不多的货物采购；允许多次报价的采购中也包括为企业定制的具有竞争条件的货物或服务采购。 1.成立询价小组。 2.确定被询价的供应商名单。 3.询价。 4.确定成交供应商。 1.采购人在可行的范围内向尽可能多的供应商通过竞价的方式采购相对低价值的采购项目。 2.响应供应商宜不少3家，在没有超过采购预算的情况下，只收到一份或两份报价，不能视为采购无效。 3.允许多次报价的项目，可参照示范法规定的电子逆向拍卖方式程序在电子采购平台进行。 4.供应商数量要求 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 通过符合性审查的供应商：不得少于3家。 4 竞争性谈判 1.招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的。 2.技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。 3.采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。 4.不能事先计算出价格总额的。 5.按照招标投标法及其实施条例必须进行招标的政府采购工程建设项目以外的工程建设项目。 1.成立谈判小组。 2.制定谈判文件。 3.确定邀请参加谈判的供应商名单。 4.谈判。 5.确定成交供应商。 1.比照最低评标价法，谈判结束后，供应商按照谈判文件的要求提交响应文件和最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商。 2.供应商数量要求 通过资格审查的供应商：一般不少于3家，只有在公开招标转为竞争性谈判时可以为2家。 提交最后报价的供应商：一般不少于3家，只有在公开招标转为竞争性谈判时可以为2家。 5 竞争性磋商 1.技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的； 2.因艺术品采购、专利、专有技术或者服务的时间、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的； 3.市场竞争不充分的科研项目，以及需要扶持的科技成果转化项目。 1.成立磋商小组。 2.制定磋商文件。 3.确定邀请参加谈判的供应商名单。 4.谈判。 5.确定成交供应商。 1.采用综合评分法，响应文件满足磋商文件全部实质性要求且按评审因素的量化指标评审得分最高的供应商为成交候选供应商。 2. 供应商数量要求 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 提交最后报价的供应商：市场竞争不充分的科研项目、需要扶持的科技成果转化项目可以为两家。其他情况不得少于3家。 6 单一来源直接采购 1.采购标的只能从某供应商获得，或者某供应商拥有与采购标的相关的专属权，不存在其他合理选择或替代物，也不可能使用其他任何采购方式。 示例：同一产品项目由于生产计划调整需要追加采购同种物资的跟踪采购；生产过程中无法保障对企业正常供应的求援、短缺物资采购。 2.生产经营发生了不可预见的紧急情况，不能采用其他方式且只能从某特定供应商采购。 3.采购人原先向某供应商采购货物、设备、技术或服务的，需要与现有货物、设备、技术或服务配套。 示例：为满足特定软件的升级维护服务须向原开发服务商采购的项目。 4.向某供应商采购符合保护国家基本安全利益或企业核心利益；或者有利于实现国家社会经济政策的采购。 示例：涉及国家秘密或企业秘密不适宜进行竞争性采购的项目；供应商与采购人存在控股、管理关系的采购项目：为振兴国内制造业或提高重大装备国产化水平等国家政策需要的项目。 5.采购金额小，需求技术规格简单通用，市场价格透明和竞争度高，可以直接比较和判断选择的采购项目。 1.发出采购订单或单一来源采购邀请书。 2.组建采购小组。 3.进行采购协商。 4.确定成交协议。 1.采用单一来源采购方式采购的，采购人、采购代理机构应当组织具有相关经验的专业人员与供应商商定合理的成交价格并保证采购项目质量。 2.只能从唯一供应商处采购的，且达到公开招标数额的货物、服务项目，拟采用单一来源采购方式的，采购人、采购代理机构还要在采购前根据企业内部制度程序提前申报，说明原因，获得批准后执行。  

2022-08-20

查看详情
中冶某集团公司两级机关EPC工程总承包管理组织赋能高级研修班顺利启动

中冶某集团公司两级机关EPC工程总承包管理组织赋能高级研修班顺利启动

2022-08-20

查看详情
中铁某集团公司内训师课程开发培训班圆满落幕

中铁某集团公司内训师课程开发培训班圆满落幕

2022年8月10-13日，武汉39度的高温也挡不住学员的求学热情，武汉高登管理咨询有限公司携手中铁某集团公司在武汉举办内训师课程开发培训班，来自集团公司工程管理、工程经济、总工程师、安全质量、物资、机械、财务、测量、试验、综合10个岗位的56名学员参加了培训。   培训合影 此次培训受到双方领导的高度重视，集团公司副总经济师、人力资源部部长，人力资源部副部长，高登公司执行总经理屈莉出席开班仪式。仪式上人力资源部部长对学员提出两点意见，一是希望学员能够高度重视，充分认识培训意义，借助外部专家构建的流程提纯自身经验，打造集团公司特有的培训课程，二是要求学员放下事务专心学习，严格遵守培训纪律，统筹规划，完成学习地图所需的学习资源，促动形成“上接战略，下接绩效”的培训体系。   领导致辞 此次培训特邀国内资深TTT培训师担任主讲，从第一天的课题开发，到第二天的关键设计，再到第三天的自如呈现，老师的授课生动有趣、循循善诱，让学员在轻松愉快的课堂氛围中掌握了培训师应具备的培训技巧。课程注重学员的互动和自主思考，有许多分组思考和互动展示环节，大家各抒己见，交换想法，在碰撞中触发新的灵感。   “精彩是准备出来的，培训效果是设计出来的，培训师是实战出来的。”经过近18个小时的高效充电、三个晚上的PPT制作、教学设计与自我演练等一系列环节的洗礼，层层选拔出20名内训师，“8分钟课堂”于13日上午开讲。   内训师经过三天的培训，克服了上场的紧张情绪，将各类工具活用到自己的课程中，主动创造互动式的开场，并尝试用新方法导入课程主题，通过提问等方式保持学员的关注度等等。老师对每位学员的表现一一作了点评。   实战结束后，人力资源部副部长为优秀学员和优秀小组颁发了荣誉证书。   优秀学员颁奖   优胜团队颁奖

2022-08-20

查看详情

如何成为一个高情商的项目经理？

01 作为项目经理，在项目遇到问题、困难、风险时，你是否有过焦虑？ 在项目推进过程中，团队成员和你的意见不一致，或者团队没有按照你的预期去做事，你是否感到内心不舒服？甚至很生气。 在和团队沟通或向上汇报工作时，你是否有过暴力沟通？原本有很多想表达的内容，却因为暴力沟通而导致彼此感受不好，以至于后续工作受阻？ 每个项目推进的过程，都会出现各种问题，作为项目经理，你该如何更好地去调解自己的心理状态？ 明明投入百分百的精力，甚至更多的激情，结果现实面前各种碰壁，得不到团队的支持和领导的鼓励，作为项目经理该如何自我激励？尤其是在逆境中，如何坚定地走出自己的步伐？ 以上这些场景项目经理是不是都很熟悉？事实上，在带项目和团队的过程中，现实的场景远不止这些。 对于以上这些场景或相关情况无关智商，智商解决的是实际项目中具体的事情，但多数时候，项目经理需要具备一定的情商，甚至高情商来面对项目中的人和事。 这些和人相关的事情，项目经理需要做好以下几个方面（不限于这些方面）：认识自己情绪的能力、自己情绪的管理和调节、他人情绪的管理和调控、清晰的表达和倾听、逆境时的自我激励和自我调节。   02 情商这个词大家都不陌生，在没有真正去探究这个词时，笔者也对这个概念比较模糊。究竟什么是情商呢？ 情绪智力统称为情商（EQ），是管理情绪的能力。“情绪智力”这个概念是在1990年，由新罕布什尔大学约翰·梅耶和耶鲁大学彼得·萨洛维两位心理学家撰写的文章中首次提出。 而真正普及情商的是美国哈佛大学心理学教授丹尔尼·戈尔曼，他在1995年出版的《情商：为什么情商比智商更重要》一书提到了这个词。因此，丹尼尔·戈尔曼也被誉为“情商之父”。 丹尼尔·戈尔曼在该书10周年纪念版作序时提到：他认为“情智”作为情绪智力的简称，比用“情商”更为准确。但是，情商的概念已在全球广泛流传。   03 李嘉诚说：“用智商解决问题，用情商面对问题。” 一切皆项目的时代，项目经理在组织中的作用愈发显得重要。项目的特点之一——逐渐明晰，这告诉我们，项目的整个周期就是一个持续解决问题的过程。 作为项目经理，我们是项目中的重要一员，甚至越来越成为一个项目成功的导向。解决问题或许不难，难的是作为项目经理的我们，如何更好地解决问题，如何更好地处理和面对事情背后的人。 因此，高情商的项目经理需要具备五个方面的能力，需要重点关注和持续地学习。    理解他人感受的能力 很多项目经理在带项目和团队的过程中，似乎总是站在自己的角度：比如，在安排工作的时候，通常是命令式的下达，也不管对方接受与否；在核对工作进展的时候，不分青红皂白、一顿抱怨和批评；团队成员之间遇到冲突的时候，按照谁的观点和自己更接近进行站队等。 这些情况，都是属于项目经理不能很好地理解他人，不具备认识他人情绪的能力。 做了项目经理之后，要知道你已经不是靠自己独自一个人去完成项目，而是需要整合资源，通过他人去完成各项工作，达成项目目标。 在这个前提下，项目经理需要真正去理解他人及他人的感受。而更好地理解他人，也是建立信任的有利因素。 比如，团队成员对工作安排疑虑，可能是担心自己的理解不到位，需要获取更多的信息，以便可以更高效地完成工作；在落实具体工作的时候，多问一问团队是否真正清楚，打消他们的疑虑；核对计划和目标的时候，既要观察事实的情况，也要善于发现和感知团队成员的感受。 理解他人，识别他人的情绪，最直接的就是同理心。同理心是建立在自我意识的基础之上的。   清晰地表达自己的能力 高情商项目经理的第二个能力是要清晰地表达自己，这在实际项目推进过程中的效用不言而喻。 比如，一次重要的汇报会，原本有非常多的好点子、好方案要汇报给高层领导，以便获取更多的资源。结果在表达的过程中，东一榔头、西一锤子、天马行空，会后还以为讲得很好，结果什么都没有争取到，还落得一个项目经理不会表达的头衔。 所以，千万不要以为能成为项目经理，自己的表达通常是没有问题的。我们说的是清晰地表达自己，不论是在向上汇报工作，还是给下属安排工作，清晰地表达都可以起到事半功倍的效果。 何谓清晰地表达呢？应该掌握这几个要点：结构化思维、金字塔思维、全局思维。 结构化思维可以让汇报更有条理，更清晰明了；金字塔思维可以让结论先行，论据有支撑，有理、有据、有思路；全局思维可以考虑更加全面，更具备大局观。 此外，沟通是一个双向的过程，表达自己、理解他人。因此，要清晰地表达自己还有一个维度，就是全身心地倾听他人。善于倾听也是项目经理必须要具备的、非常重要的能力之一。因为倾听他人，才能更好地感知对方的表达，从而有利于自己更清晰地表达。 项目经理在做项目的过程中，有这样一种现象：我们以为我们表达的是对方所理解的。有的项目经理在面对问题的时候，经常地会说：“我以为。我以为他理解了目标，我以为他听懂了我要传达的事情，我以为领导理解了我表达的事情。” 所以，要清晰地表达自己，从摒弃“我以为”开始。   妥善管理情绪的能力 高情商项目经理的第三个能力表现在妥善管理情绪的能力。 当项目没有按预期时间完成时、当团队成员无意隐瞒问题不报时、当团队成员不配合时、当被领导批评时、当项目遭遇困难或挫折时，或者当项目目标顺利达成时。 作为项目经理，是否内心有担心、有生气、有焦虑、有不爽，或者也有兴奋。 那么，当我们激动了，怎么办？当我们生气了，怎么办？当我们愤怒了，怎么办？当我们有焦虑、不爽时，怎么办？当我们兴奋了，怎么办？ 激动、生气、愤怒、焦虑、兴奋，这些都是内心真实的感受，也都是我们情绪最直接的表达和体现。 这时，项目经理高情商的表现就是要有妥善管理情绪的能力。要能够进行自我调节和调控，出现不好的情绪时，要调节；出现好的情绪时，也要调节。 既不能因为不好的方面影响心情，也不能因为好的一方面得意忘形。 作为项目经理，在项目推进过程中，一定会遇到很多问题，我们要直面这些问题的解决和人的感受。 作为项目的管理者和领导者，要努力地去解决项目中的各种问题，更需要提前去发现各种问题、做好预防。千万不要因为激动、愤怒和不爽，让情绪左右了自己，当下是解恨了、痛快了、发泄了，但给团队带来的负面影响则可能更大。 因此，高情商的项目经理，在遇到各种负面影响时，不妨慢下来、静下来，问问自己这是怎么了。如果走向冲突时，不妨冷静一分钟，倒数60秒，先解决情绪，再来解决具体的问题。   自我激励的能力 高情商项目经理的第四个能力体现在逆境当中自我激励的能力。自我激励的能力也是非常重要的一个情商体现。 在很多企业，项目经理都是有责无权的，在弱矩阵的组织中，往往是独立的个体，没有实际的行政管理权，但要承担项目目标达成的责任，往往压力很大。 因此，有人说项目经理做好了是本分，没做好就是失职。项目经理永远没有最好，只有更好。 任何项目在推进过程中，都不可能是一帆风顺的。当项目经理遭遇困难、经历挫折时，要能够顶得住这些压力，具备良好的自我激励的能力，而不能一遇到困难和挫折就放弃。   认识自己的能力 理解他人、清晰地表达、自我调控以及自我激励，这些能力的基础是更好地认识自己，或者更确切地说是认识自己的大脑和情绪。 只有更好地认识自己的大脑和情绪，才能更好地认识自己，清楚大脑的进化理论，清楚情绪的的功能和失控的缘由，才可以更好地理解、调控及自我激励。 认识自己的能力，笔者理解应该分为以下两个维度来看。   认知能力 《庄子·知北游》曰：“初生牛犊不怕虎。”成为项目经理之后，思想上很少有顾虑、敢作敢为，这点无可厚非。但作为项目经理，团队的管理者和领导者，需要对自身的能力有一个清晰的认知。 之所以要有一个清晰的认知，是因为项目经理在做决策时会直接影响团队的感受及项目的推进情况。 关于认知能力，最著名的达克效应，是我们每位项目经理都需要学习和了解的。 达克效应也称之为“邓宁-克鲁格效应”，指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论，但是无法正确认识到自身的不足，辨别错误行为，是一种认知偏差现象。这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。 在生活和工作中，我们也会发现，能力越强或者职位越高的人越谦卑。 除了认知，还有一个重要概念，就是元认知。简单地说，认知活动的对象是外在的、具体的，如记忆的对象是某个具体的事件或某篇文章，阅读的对象是某段具体的文字；而元认知的对象是内在的、抽象的，是主体自身正在进行的认知活动，是对自身的思考过程进行认知和理解。 俗语说：三思而后行，知其然，知其所以然，都是指的元认知能力。   认识情绪的能力 在人类进化过程中，情绪在人类心理中发挥核心作用。 很多时候，我们对情绪的认知有限，使得我们并不知道，怎么突然心情不好，怎么就这么容易激动。 在非暴力沟通时，怎么无意间陷入暴力沟通，甚至由于情绪占据主导地位之后，影响了自己的行为。而当情绪占据支配地位时，智力可能毫无意义。所以，我们需要对情绪有一个清晰的认识。 在《情商》一书中，有一段话：所有的情绪在本质上都是某种行为的驱动力，即进化过程赋予人类处理各种状况的即时计划。情绪的一词自于拉丁语“motere”，意为“行动、移动”，加上前缀e，含有移动起来的意思，这说明每一种情绪都隐含某种行动的倾向，情绪是深层的驱动力。 要真正认识情绪，需要认识我们的大脑。最早学习了解到人类的三位一体大脑假说理论，是说人进化的过程中，大脑分为了本能脑、情绪脑和理智脑。 本能脑是最先出现的脑结构，主管本能。为了生存，其控制生命基本功能，如心跳、呼吸、打架、逃命、喂食和繁殖等。这一层大脑，它们没有情绪，没有理智，全靠本能。 情绪脑主管情绪，关系着社交，包含感觉和情绪，拥有玩乐的欲望，来生成各种情绪，包括最基本的恐惧、兴奋等。 理智脑是在大脑的前额区域进化出了“新皮层”，是一个无与伦比的脑区，主管认知，控制着认知功能，包括语言理解、学习和记忆、推理和计划，建立文明等。 人类在漫长的进化过程中，先后进化出本能脑，情绪脑和理智脑。因为进化的时间不一，理智脑虽然很高级，但力量和计算速度，相比较本能脑和情绪脑就显得弱小。本能脑和情绪脑虽然看起来很低级，但他们对大脑的掌控力更强，并且他们掌管着人的潜意识和生理系统，时刻掌控着我们的视觉、听觉、触觉，甚至调控着呼吸、心跳和血压。 更关键的是，本能脑和情绪脑的决策大多是极度趋利避害的，哪怕是当我们经历一点点小挫折、小攻击的时候，本能脑和情绪脑对我们的刺激会更加强烈，因为任何的攻击都会被他们归为威胁，进而引起“逃避”的应激反应。 所以，当我们遇到负面情绪时，率先起效用的是本能脑和情绪脑，都还没有等到理智脑做出判断，情绪脑就已经做出了行为的反应。 综合来看，我们在工作和生活中，大部分做决策往往源于本能和情绪，而非理智。即本能脑和情绪脑掌控着我们95%的行为。   04 如何成为一个高情商的项目经理？具备同理心理解他人、建立信任、高效协同合作、充满希望。 结构化思维和逻辑清晰地表达，妥善处理人际关系，建立良好的人际。 妥善地管理情绪、自我调节情绪和防止困扰情绪影响思维能力，控制冲动和延迟满足。 逆境下的自我激励，能百折不挠、激情满满，充满正能量。 认识自己的情绪，关注自己内心真实的感受，是高情商的基石。

2022-08-12

查看详情

项目管理真正成为一个系统，要旨在计划、监督和控制

01   项目管理的本质是什么？ 项目管理的概念，起源于上世纪50年代的美国，起初主要在国防、宇航及建筑业推广应用，真正在各行业产生影响力要到上世纪90年代以后，随着《项目管理知识体系》的发布和推广，才得到人们的广泛认可。 至于项目管理概念什么时候被引入中国，其实并不重要，重要的是项目管理理论体系，至今在我国还没有形成普遍共识，尤其在建筑行业尚未发挥应有的作用，这确实有点遗憾。 从某种程度上讲，项目管理概念的提出，尤其是《项目管理知识体系》的发布和推广，具有划时代的意义。 从此，人们开始关注项目的生命周期，也认识到项目目标的统一性，以及项目管理的系统性等特征。 正是基于这些全新的认识，建筑界开始探索更加有利于达成项目目标的合同模式，以寻求解决传统模式下出现的各种问题。 当然，这反过来又促进了项目管理理论的发展，以及项目管理技术的开发和利用。 学习过项目管理的人都会知道，管理项目要遵循五大过程，分别是启动、计划、执行、监督和控制、收尾。 这五个过程不但适用于整个项目，也适用于项目的每个阶段，其实它也是做任何事情的一种方法。 也正是这五个相互制约和影响的过程，才使得项目管理成为一套理论体系。事实上，尽管其中的道理并不难理解，但在具体实践中，很多人却不认真对待这些过程，这也是很多项目在实施过程中，常常出现失误和产生问题的主要原因。 通常，人们会比较重视启动、执行和收尾过程，因为没有启动过程项目就没法开始；没有执行过程项目也无法进展；没有收尾过程项目也就不能结束。 很多时候，人们对项目的计划、监督和控制过程，没有给予应有的关注。然而，如果项目管理缺乏计划、监督和控制过程，就有点像驾驶一辆没有仪表盘和刹车系统的汽车 ，项目经理在没有可靠数据做支撑的情况下，只能凭着自己的感觉对项目进行指挥和协调。 而这正是当前国内很多建设项目管理的常态。因此，要想让项目管理真正成为一个系统，就必须严肃对待项目的计划、监督和控制，其实这才是项目管理的核心与本质。   02 国内建设项目管理的现状 长期以来，我国建筑业采用肢解发包模式，使得大部分施工和设计企业习惯于项目一个阶段的工作，很少会站在全过程角度去考虑管理问题。由于设计或施工过程相对简单 ，尤其在常规化项目上，按照个人经验和既定流程来执行工作，往往就能达到管理目的。 这在某种程度上，使得建筑企业对项目管理提升的渴望与诉求，就不是那么迫切，当然这也是造成很多企业项目管理水平较低的根本原因。 近20年来，尽管项目管理作为一个热门话题，已对建筑及很多其他行业产生了积极的影响，但我国的项目经理职业化进程，相比发达国家而言，还相差甚远。 也就是说，在我国人们常常把项目经理看成一个过渡性职业，而将其作为终身职业的人数还较少，所以还未形成一股推动项目管理发展的力量，这无疑也是造成项目经理认识水平和管理素质不高的原因之一。 从实践来看，很多项目经理一般对工作流程比较熟悉，也不缺乏带领团队达成目标的意愿，但他们缺乏对项目管理的系统性认识，尤其是不懂得如何计划、监督和控制项目。 项目计划过程，就是根据项目目标制定工作步骤的过程，其重要性不言而喻。 但在国内具体实践中，项目计划并没有发挥应有的作用，管理者常以“计划赶不上变化”为由，或者不认真对待项目计划的编制，或者将编制好的计划束之高阁，工作仍坚持以推着走、推着干为主，这是目前建设项目管理中相当普遍的现象。 不重视项目计划过程，对于传统模式下的施工或设计项目尚可勉强对付，而对于愈加复杂的工程总承包合同，就显得越来越力不从心，项目管理的混乱局面也就愈发明显。 项目计划只是设立了绩效测量的基准，如果不在过程中定期监督项目进展，也就无法知道项目是否偏离了轨道。 而在具体实践中，大多建筑企业并未建立起科学的进度测量体系，也无法收集到准确的绩效信息和数据。这就很难将项目实际进展与计划进展做对比，也就不能诊断出项目管理中存在的问题。在这种情况下，大部分项目管理者只能靠比较笼统的信息，并结合个人经验，对项目进展情况作出判断。 但这往往会与真实情况差距较大，以至于临近项目竣工或竣工后，才发现巨大的问题和漏洞。 监督项目其实就是为了控制项目。只有通过监督过程获得准确的实际进展数据，并与计划进展情况进行对比，进而识别出项目偏差后，才能采取合理的纠偏措施，也就是进行项目控制。 由此可见，项目控制的有效性，在很大程度上，取决于监督过程所采集数据的准确性。正是因为缺乏科学的监督体系，才无法获得准确的实际进展数据，这使得很多项目经理只能凭着感觉做决策，有时还会让项目更远地偏离轨道，大大增加了项目的风险。 总之，项目管理必须成为一个系统，而系统的最根本特征就是能够“自我修复”。 项目的启动、执行和收尾并不能构成系统，只有通过计划、监督和控制过程，才会使项目管理成为一个封闭的循环，也就是所谓的“系统”，并能够在项目进展过程中不断地发现问题、纠正问题，直到项目结束。实际上，很多企业之所以项目管理水平不高，就是因为管理缺乏这种系统性。   03 如何编制项目计划 项目计划就是策划项目实施路径的过程。通过这个过程可以强迫团队成员，深入思考如何执行项目：什么方法可行、什么方法不可行、什么方法最佳。同时，项目计划将成为绩效测量的基准，为和实际进展情况做对比提供依据。 可以说，如果没有详细的项目计划，那么对项目的监督和控制也根本无法实现。因此，要想进行严肃的项目管理，就必须认真地编制项目计划，并让尽可能多的人员，尤其是现场实际操作人员，参与到计划过程中，以期获得最广泛的知识并达到最佳效果。 尽管编制项目计划是一个复杂的过程，但其最终结果往往都以进度计划的形式呈现，因为进度计划将包含所有主要信息，并且很方便于管理人员使用。 其实说到底，项目计划要回答的问题，无非就这几个方面： 做什么？谁来做？何时做？在哪儿做？要花多少钱？如何做？存在的问题是什么（风险）？ 如果项目计划包含所有这些方面，使用计划的人就能够一目了然，比较容易抓住管理的重点。 编制项目计划，首先要从项目工作分解结构（WBS）开始，逐层将项目分解成一个个可以管理的单元。 其实WBS的道理很简单，就是说如果要管理整个项目，自然必须管理每个单元任务。当然，这些单元之间存在着复杂的逻辑关系，需要按照一定的顺序来执行，而且每项任务都要花费时间。 然后，根据工作分解结构（WBS）中的元素，可以加载成本和各种资源，以使其成为一个密切联系的有机整体。同样依据WBS可以制定工作方案，也能够识别并管理各种风险。 由此可见，项目计划本身就具有很强的系统性，各项职能之间有着相互制约和影响的关系。 应注意到，工作分解结构（WBS）既是项目计划的起点，也是项目计划的核心，因为所有的计划内容都将与它发生联系。 所以，正确地编制和使用项目计划，必须从重视工作结构分解（WBS）开始，并以此为核心来构建项目的整个计划体系。   04 如何进行项目监督 项目监督体系就像是汽车的仪表盘。仪表盘显示汽车的行使速度和耗油情况，监督体系同样是测量并记录项目的实际进展数据，并将这些信息反映在进度报告中。如果没有汽车仪表盘，司机将无法知道车速和油量多少，而没有详细的进度数据，同样会使项目经理难以了解项目的实际进展情况。 由此可见，很多项目的管理之所以跟着感觉走，并非是项目经理希望如此，而更多是因为监督体系不完善所导致。 监督也可以叫作监测，其实就是定期收集和记录项目的实际进展，将这些信息以书面形式体现在报告中，并反馈给项目经理。 这些信息需要包括所有任务的实际进度、成本等方面，以便于项目经理或其指定人员，与项目计划进展做对比分析，并找出管理中的偏差和问题，进而采取有效的纠正措施。 在具体实践中，人们常将完成产值占总合同额的百分比，作为项目的完工百分比。这显然是很不科学的方法，因为所完成的项目产值跟报价有关，而与实际所完成的工程量并不直接相关，这就常会造成产值已超过50%，而完成工程量还远不到一半的情况。 所以，为了更准确地确定项目的完工百分比，必须使用实体工程量的完成比例，来确定工程完工百分比。当然，对于实际成本的核算相对容易，主要由相关人员提供截至核算日期的实际费用。 挣得值法是现代项目管理中一个很重要的概念，它是通过将项目的进度与成本进行联系，来测量项目进度是否延误和成本是否超支的一种方法。这个方法不仅考虑了实体工程量的完成百分比，而且使用成本金额来体现进度情况，具有明显的直观性和科学性。 另外，通过挣得值法计算的进度和成本指标，还可以识别项目的进度和成本趋势，这将是项目经理采取控制措施的关键依据。   05 如何进行项目控制 任何管理的本质都是控制，项目管理也不例外。 项目控制就是根据监督过程中发现的问题，采取纠正行动的过程。可以想象，如果不按照计划对项目采取控制措施，那肯定会导致项目偏离正确轨道，不仅会造成工期和成本的失控，甚至可能使整个项目的最终结果面目全非，与起初设定的目标大相径庭。 所以在很多时候，人们常把项目的计划、监督与控制合起来，统称为项目的控制系统，这足以显示出控制的重要性。 项目控制的主要目的是将项目拉回预定的轨道，也就是项目计划所设定的轨道。 可见，项目的计划与控制相辅相成、缺一不可，没有计划就失去了控制的基准，没有控制也会使计划不再适用。 所以，人们常说“计划跟不上变化”，其实是因为对出现的偏差没有加以控制，或者对计划没有及时更新，这些都会导致计划的过时而不再可行。 如果按照这样的逻辑下去，项目肯定会信马由缰，跟着管理者的感觉向前行进，直到最后才会发现已无法挽回的损失，这种现象频频发生在国内外很多大型建设项目上。 项目控制的主要责任在项目经理身上，因为他拥有调动资源的最大权威。当然，在大型建设项目上，通常会成立项目控制委员会（或叫指挥部），来对重大问题进行讨论并形成集体决策。 项目控制的主要依据，是项目进度报告中列出的各种偏差，以及进度和成本的趋势分析。项目经理需要根据这些信息，并结合团队的知识和经验，采取正确的纠正行动，以便使项目回到正确的轨道。 伴随工程总承包模式的推进，项目大型化趋势明显，管理难度和风险也不断增加。如果没有科学的项目控制体系，必将导致管理过程的巨大混乱，并产生难以估量的损失。 这对于很多从事工程总承包的项目经理来说，已经有很切实的感受。他们常常疲于奔命，却总是达不到很好的管理效果，这主要是因为他们没有抓住项目管理的本质。 所以，项目经理必须要充分认识到，其主要责任不在于执行工作，而在于有效地计划、监督和控制项目，应将具体工作授权给团队去完成。

2022-08-12

查看详情
某省级建工集团第1期优秀项目经理培训顺利启动

某省级建工集团第1期优秀项目经理培训顺利启动

8月1日-5日，武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登项目管理”）携手某省级建工集团（以下简称“该集团”）举办的“强本赋能，提升项目履约创效能力”2022年第1期优秀项目经理培训班圆满落幕。   8月1日上午9时，该集团党委委员、副总经理出席开班仪式并发表讲话，工程管理部（安全监察局）部长（局长）主持开班仪式。     在开班仪式上副总经理提出三点要求，一是充分认识本次培训的重要意义，培训既是项目基础管理年活动的需要，也是交流经验萃取组织知识的需要；二是树立全新的学习理念，“工作学习化、学习工作化”、“干什么就学什么、缺什么就学什么”、“基于未来谋划现在”，要始终秉持一颗学习的心，保持战斗的激情，养成终身学习的习惯；三是珍惜难得的学习机会，参培学员要“心无二用”，不要“一心挂两头”，以学习过程管理保证学习实效。   本次培训共5天4晚，共计56名各单位精挑细选的优秀项目经理或子分公司业务骨干参加了本次培训。高登项目管理对培训方案、培训老师、课程内容、班级管理、交付成果进行了精心的策划和筹备，希望帮助企业借鉴行业先进理念、管理经验及外部案例，以启迪思路、拓展视野，解决自身问题，夯实项目管理基础。   开班当天，由高登项目管理总经理熊俊波先生带来《新发展下工程项目管理的变革创新及对标管理》，课程从“十四五”工程行业整体的发展趋势及变革创新切入，讲到市场环境变化及高质量发展对工程企业及项目提出的新要求，对标中建某局、标杆省级建工、中能建、中交等多家企业，指明新阶段项目经理的角色定位及必须具备的“大商务、大成本”理念，才能做到履约创效，降本增效。除此，还量身定制成本精细化、履约风险、大团队建设等项目经理能力提升课程。   培训过程中，学员们充分得展现发扬了建工人“特别能吃苦，特别能战斗”的企业作风，每天开展紧张密集的学习活动，学员从第1天的陌生到最后的熟悉融洽，培训不仅促进了所属单位间的交流，更是培养了学员们真挚的同学情谊。各小组学员课间积极研讨、课上踊跃与老师互动，比分不断交替上升，学习氛围浓厚，学员们表示本次培训仅仅围绕“成本”和“履约”两个关键词，课程设置贴近实践、班级管理有条不紊、课题研讨促进交流和思考、培训效果很好。   8月5日，各小组组建汇报团队将培训期间研讨的课题成本进行了汇报，该集团工管部部长、工管部主管、人力部副部长及高登项目管理咨询副总石高斌出席了结业典礼，听取了各组汇报并与各组学员交流了项目管理过程关于履约和创效的相关经验。集团工管部部长在结业致辞中提出：思想是行为的先导，希望学员们在“思想上面要高度重视”，因为只有思想上面转变了，才能指导我们的行为，保证目标和方向不会偏。其次，重申项目经理岗位的重要性，提出要分层次分层级做管理工作，分清工作主线和重点，引领并凝聚项目团队，提升战略的思考能力、前瞻能力、站位和眼界。     汇报结束后，根据班级积分排名，对名列前茅的优秀团队和个人颁发了荣誉及奖品，以示鼓励。   今年是该集团的“项目基础管理年”，本期培训是该集团优秀项目经理培训的第1期，高登项目管理将不遗余力的加强与该集团的紧密合作，做好优秀项目经理人才队伍建设，助力该集团朝着打造一流省级建工的企业愿景迈进。

2022-08-12

查看详情

EPC项目设计管理风险点都汇总在这里了！

根据EPC项目设计阶段分类，将风险分为设计质量风险，设计能力风险，设计信息风险，设计沟通风险，设计环境风险。具体如下：   01 设计质量风险   1.设计周期过短造成设计图纸不详细、有误等 设计周期过短、压缩设计周期相当于缩水图纸质量，设计人员不得不放弃一些细节画法，无法对比更多方案优化设计，合理选择设备材料、参数等。   2.设计图纸深度不够、需要二次深化设计的内容偏多及深化不及时 一个项目的设计成果，除了几大传统专业的设计图纸，还需要相关专业设计团队的共同配合。二次深化设计意味着总承包商需要协调的人员更多，需要跟业主确认的信息也会更多，因此就会很容易出现管理的混乱和对时间把控上的不到位。   3.采用的设计方案未经论证，合理性差 方案设计需要全专业反复审核、推敲，达成共识后方可确定，在一些大型工程上，请各领域专家共同探讨技术难点、解决技术难题也是很必要的方式。   4.设计部门各专业之间的协调不充分 若设计部门各专业之间的协调不充分，会导致信息无法顺畅传达到相应的专业，提资不准确、不及时，综合会审不到位等，都会影响设计质量及设计进度。   5.设计变更过多及设计变更不及时 工程项目上的变更是不可避免的，这些变更可能是图纸的查漏补缺，可能是业主意图的转变，可能是设计的延续与优化的有机过程，还可能是不可预见问题的解决方案。但设计变更频发、拖延问题、不及时变更却成为了施工过程中的重大隐患。   6.设计方案未考虑可施工性（包括施工步骤、施工工艺等） 很多设计人员欠缺施工经验，造成设计成果只是理论上满足设计需求及各种规范要求，并未考虑设计方案的可施工性，导致重新设计、改变施工方式、延长工期等，该风险造成的损失一般由总承包商承担。   7.对设计图纸的校审不充分或不详尽 校审工作是具有一定工作经验、技术水平高且获得相关职称评定的设计人员胜任的岗位，最大程度地利用校正、审核过程，能够纠正设计概念、筛查图纸错误、规范制图标准、明确做法的表达方式，也能及时纠正设计中存在的问题，从而使设计质量得到提升。   8.设计人员对施工人员的图纸交底不够充分 在施工前进行技术交底，可以将设计的概念准确地传达给施工方，并且可以有效地减少图纸中的“错漏补缺”，避免返工。     02 设计能力风险   1.设计人员对材料或设备的生产工艺、造价、采购周期、运输等信息不清楚 设计人员对于设计过程中采用的材料或设备及其生产工艺、造价、相关买办的情况知之甚少，会造成设计出错、延误工期，也会导致概、预算无法得知图纸中的偏差和不足，使成本核算产生巨大差异。   2.设计选用的材料或设备未能通过业主同意 业主越来越多的参与设计环节，提出的意见与要求也更多的反映在工程项目的招投标中，若设计人员不能及时采纳意见，忽视业主的要求，也会造成很大的风险。   3.设计人员对项目所在地的政治、法律、宗教信仰、文化习俗等情况不熟悉 各地政治、法律、宗教信仰、文化习俗等方面的差异，也是需要设计人员在设计过程中需要关注的重点问题。因此，对于宗教信仰、文化习俗比较明显的地区，设计人员有必要对当地情况进行详细的前期调查，搜集相关信息。   4.保守设计（设计规格偏高等） 保守设计在工程项目中经常发生，设计人员在设计过程中对于规范的把握会有主观倾向性，他们常常放大保守系数，以避免因选用的设备和材料质量低劣或者施工中降效而无法达到设计需求，从而使设计成果可以顺利通过各种审查并且规避质量风险等。     03 设计信息风险   1.业主提供的设计资料不完善 随着项目的进行，每个阶段都会对设计有更多、更细致的要求，如一些有特殊需求的项目，其工艺流程、荷载、用电量等需要业主提供的指标都会撼动设计方案的合理性与可行性。   2.材料或设备厂商的资料提供不及时 资料提供不及时主要会耽误设计工作的开展、造成设计周期延误。在实际工程中，一些项目的分包工程需要设备厂商进行二次深化设计，相关工艺材料、设备的采购与生产时间都存在不确定性，难免造成施工进度的拖延甚至停滞的风险。     04 设计人员风险   1.设计部门的关键人员发生变动 在前期设计中，项目要求、设计方案、设备参数等关键信息都由关键设计人员掌控，他们的岗位变动不仅会导致设计质量下降，甚至还会泄露商业机密。   2.设计人员的道德水平不高 实际工程中，可能存在设计人员指向性地选择了一些设备、材料供应商而不顾设计质量，引起质量问题，造成项目的成本增加。     05 设计沟通风险   1.设计人员对业主的要求理解程度不够 由于业主在设计上的非专业性，对于自己的需求存在表达模糊、甚至无法诠释清楚的情况，这就对设计人员的理解能力提出很高要求。   2.设计人员对业主及设备厂商等提供的信息、资料审查不充分 设计人员在长期的设计过程中积累了对产品参数运用的经验值，形成了一定的设计习惯，但市场日益丰富，产品的型号、数据等也随之更新，仅靠经验值进行设计，必然会对设计结果造成影响。     06 设计环境风险   不可预见的气候、地质条件 设计人员进行设计的过程中，往往依靠现有的数据资料进行设计与计算，但施工现场的实际情况可能会与数据资料有一定的出入，或者突发的气象灾害等，都会造成设计成果的偏差，导致工期延误或者费用增加。    

2022-08-06

查看详情
< 1...103104105...178 >