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训战结合

全面优化项目管理机制，助力企业数字化转型升级

全面优化项目管理机制，助力企业数字化转型升级

  2021年国务院发布关于十四五数字经济发展规划的通知，提出加快企业数字化转型升级，支持有条件的大型企业打造一体化数字平台，全面整合企业内部信息系统，强化全流程数据贯通，加快全价值链协同和智能决策能力。   为更好推进公司项目管理规范化、标准化、信息化、智能化建设，公司将项目管控信息系统建设作为2022年重点工作推进。基于此背景，公司经过多方评估选择与高登公司合作，对公司的项目管理组织及模式进行优化、系统梳理公司各类项目管理流程、并规划项目管理信息系统需求，最终助力项目管控平台构建。     根据高登公司的咨询经验，企业要成功构建项目管控平台，确保项目管控平台能够有效实现项目管控，建议首先需要开展项目管理模式及流程优化，然后再进行项目管控平台建设。企业的业务特点不同、公司的发展水平不同，直接上线项目管控系统很大程度上无法适应公司的业务特点，最终会影响项目管控系统的使用，导致项目管控系统无法实现既定的管控目标。   因此本次咨询服务过程中，高登咨询团队首先进行项目管理调研诊断，充分识别公司的业务特点及企业的管理特点、基于业务特点构建各类业务的管控模式；然后进行组织职责优化、项目管理流程的优化、并配套项目管理制度的优化；最后将优化后的项目管理机制作为系统开发需求反馈给信息化公司作为蓝图输入，最终达成通过项目管控系统实现公司的项目管理机制的目标。   基于此咨询路径，通过对企业项目管理调研诊断，基于公司战略规划及业务特点识别，将公司的业务分为7大类型；然后基于当前分子公司的管理现状、各类业务的成熟度，最终根据管控层级、项目等级又分为3个层级，如下表所示：        根据双方研讨确定的顶层设计，后续围绕项目管控平台建设的项目管理流程、项目管理制度优化将基于这七类的管控定位分别进行构建，以实现各类项目既要受控、同时又能高效管理的目标。     截止目前，公司7大类型的项目管理流程已经优化完成，并且以工程总承包项目为起点的项目管控平台核心模块建设已经初步完成。后续高登项目组将进一步对各类项目的管理制度进行优化，并对项目管控平台建设提供功能规划支持，协同项目管控平台落地。  

2022-06-10

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《工程项目全过程商务策划与商务创效》系列直播课

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《工程项目全过程商务策划与商务创效》系列直播课，6月21日-23日，详情咨询客服或何老师13237106206

2022-06-08

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避免被废，EPC标书要如何检查？

伴随着工程总承包相关文件的陆续发布，目前绝大多数的政府投资和国有投资项目都采用工程总承包模式，在EPC项目中，投标工作相比于传统模式更为复杂，再加上电子标书的普及，制作投标文件越来越需要细致严谨的态度。   目前大多数EPC项目都是施工单位牵头，设计单位仅仅负责提供设计资信资料、设计方案等，不需要进行投标文件编制工作，面对设计单位牵头负责的EPC项目，大多数设计单位都没有经验，特别是针对施工部分，可能感到无从下手，辛辛苦苦、加班熬夜做的标书，还未开始唱标或者唱标结束就废掉了。   经过对部分项目研究发现，大部分单位被废标的原因是由于投标人对招标文件及电子制作软件研究不够深入，编制人工作疏忽，标书检查工作不到位导致的。   因此，针对设计牵头的EPC项目，如何编制、检查投标文件，对于设计单位来说，是至关重要的一件事。     01 投标文件编制注意事项   进行投标文件编制之前，需要仔细研读招标文件，注意投标人须知表、评标办法中的关键信息，将资质证书、企业业绩、人员要求、财务状况、投标保证金、答疑截止日期、投标截止日期等重要信息逐一列明，在编制标书过程中作为提示作用。   1.投标文件格式 EPC项目投标文件编制过程较为繁琐，整个编制周期又比较紧张，因此一定要明确分工，确定项目投标负责人，制定工作计划，资信、商务、技术每个人负责对应部分，并在规定时间内完成。   在编制过程中，编制人员一定要熟悉招标文件，按照招标文件要求的内容及格式进行编制，严格响应招标文件，切勿随意改变招标文件中附带的投标文件格式。   2.资信标、商务标、技术标注意事项 （1）资信标 在资信标编制过程中，要严格执行招标文件各项要求，结合投标文件格式注意以下事项：   ①营业执照及资质要求（注意资质证书、安全生产许可证响应招标文件并且在时效期限内）   ②人员要求（注意项目经理、设计负责人、技术负责人及项目管理团队人员证件响应招标文件并且在时效期限内、响应要求的社保时间等）   ③业绩要求（企业业绩及相关负责人业绩，满足招标文件对规模及合同额的要求，注意业绩要求时间是以合同签订时间还是竣工验收时间为准、是否需要提供中标通知书及竣工验收报告）   ④财务要求（注意财务报告要求年份）、投标保证金（在招标文件要求时间之前完成投标保证金的缴纳，结合招标文件要求是否可采用保险形式，避免因周末、节假日等延期到账造成废标；招标文件要求从基本账户转出的附基本开户许可证）   ⑤其他要求（信誉要求满足招标文件要求时间内的网站查询截图、授权委托书中委托期限与招标文件要求期限一致、各种承诺中建设单位与代理机构的名称等）。   （2）商务标 在EPC项目招标文件中，商务标评分占比越来越高，商务报价需具有丰富经验的造价工程师根据招标文件中评分办法要求进行编制，结合评分计算方法、以往类似项目经验等，联合体双方进行反复测算，确定项目最优报价，根据投标文件格式进行投标函、报价明细表等相关表格填报。   （3）技术标 技术标编制涉及设计技术标与施工技术标，切记不能缺项漏项，根据招标文件评分表所列事项及得分要点，结合项目实际情况，准确把握项目的重点、难点、业主的特殊要求等，进行技术标编制。   设计单位需要具有工程管理能力的部门，负责对施工单位提供的施工组织设计进行检查，对不合适的地方进行建议或者修改，技术标编制过程要注意是否要求“暗标”，若为“暗标”，需符合招标文件中格式要求、字体要求、不得出现任何可以识别投标人的名称、标志、标识、图片资料、人员名称以及其他特殊标记等、电子标注意文档“超链接”等问题。     02 投标文件检查要点   投标文件编制完成后，审查工作是必不可少的。项目投标负责人将资信标、商务标、技术标三部分根据招标文件中的投标文件格式汇总后进行投标文件审核工作，主要进行以下三部分审查：   1.投标文件格式响应 严格按照招标文件中格式要求，整体检查是否与招标文件中要求的格式一致，注意检查封面中项目名称、项目编号、投标人名称、日期等；根据需要增加评分索引表；检查目录是否符合招标文件要求，如自行编制是否更新内容及页码。   2.资信标、商务标、技术标检查 （1）资信标 ①检查营业执照、资质证书、安全生产许可证是否与招标文件要求一致，名称是否一致，是否在有效期限内；   ②注意检查法人及授权委托人身份证是否过期、身份证号是否正确、委托期限是否满足招标文件要求；   ③投标保证金或者投标保险是否与招标文件要求一致，是否从基本账户转出，是否含有基本开户许可证；   ④企业业绩及相关负责人业绩是否满足招标文件对规模及合同额的要求，根据招标文件要求核实业绩时间、中标通知书及竣工验收报告等事项；   ⑤项目管理人员配备表，根据招标文件要求核实项目成员证件，可能包含身份证、毕业证、注册证、职称证、劳动合同及养老保险等，检查岗位填写是否正确、证件号录入是否正确、证件是否过期、养老保险要求月份是否满足要求等；   ⑥财务报告年份与招标文件要求是否一致；   ⑦其他检查：企业信誉查询截图满足招标文件要求时间、根据评分表资信标部分检查得分项，确保无漏项、投标文件整体的项目名称及编号、投标单位名称、如现场开标需携带原件切记提前协调所需证件，避免因此废标。   （2）商务标 检查报价格式是否满足招标文件要求，投标函及报价一览表中大小写是否一致，项目经理、工期、质量标准是否满足招标文件要求，报价明细表是否加盖造价人员执业专用章，所有报价表中投标报价是否一致等。   （3）技术标 根据评分表中技术标所列单项及得分点，逐一检查，确保无漏项并且相关内容响应招标文件；对于涉及“暗标”的项目，根据招标文件中“暗标”要求进行逐项检查，例如格式要求、字体要求、特殊图片、单位名称、人员名称、颜色标记、特殊标记等，杜绝出现废标项。   3.封装、签字及盖章 投标文件各部分检查无误后根据招标文件要求进行打印盖章封装或者电子文件上传签章，EPC项目中若招标文件无特殊要求，除联合体协议外均由牵头单位进行签字盖章即可。   签章完成后，仍需进行检查，纸质版标书对正副本进行检查，如招标文件无特殊要求，正本逐页盖章，副本关键页及资信证件进行盖章，确认无误后封装加贴封条（封条时间注意与招标文件要求的投标截止时间一致）进行封标，骑缝盖公章及法人章；若为电子标书，对电子制作软件签字盖章后生成的文件进行逐页检查，确保无漏章，核实无误后生成加密版电子投标文件进行上传。   投标文件制作完成后在规定时间进行开标工作，纸质标准备好封装的标书、原件等提前赶到开标地点，电子标项目提前准备好电脑、CA锁，并且配备好网络环境，避免开标当天因特殊情况导致无法开标而废标。   总之，一份投标文件的编制需要严格执行招标文件的各方面要求，突出重点、简明扼要、主次分明、排版整洁美观。   一份高质量的投标文件能够让投标人在众多竞争者中脱颖而出；有条件的单位应组建专业投标文件编制团队，参编人员要在平时注意招投标方面法律法规知识的积累，不断提高自身的专业知识技能和实践经验，通过不断学习和总结，进一步提高投标文件的质量。  

2022-06-03

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项目范围蔓延的原因及应对之策

项目范围蔓延会无情地消耗项目资源，影响范围内的工作的有效完成，还会导致诸如团队加班、PM背锅等情况出现…   几乎没有PM喜欢范围蔓延，但这一情况却又不可避免。今天就和大家聊一聊范围蔓延的原因及如何应对。   NO.1 范围蔓延的两大原因：镀金和爬行 在实际工作中，范围蔓延往往出自相关方的良好愿望，如客户要求采用不断出现的新技术，或者项目团队希望讨好客户等。  举个例子，PM小王在为客户做一个信息管理系统，便于流程审批。这时有组员提出，可以增加一个短信功能让客户用起来更方便，且实现难度也不大。为客户着想的小王就同意了这个请求。   在客户刚使用该功能的时候，非常惊喜，他们也没想到还能这么便捷。可是好景不长，一次有一个重要的流程需要客户审批，可客户没有收到短信，结果造成了很差的影响。客户很生气：你们这怎么做的，质量就不能把把关？！小王也是哑巴吃黄连。后来项目延期了三个月，才勉强交付。   显然，这位项目经理做了原本不需要做的事情。在项目中，随意增加哪怕是一小件工作，都会消耗项目资源，都可能给整个项目带来不小的干扰。任何未经批准的项目范围变更都是不允许的。小王的这种情况叫做“镀金”，即客户没有要求而项目团队主动增加的范围。除了讨好客户的原因外，秀才艺、配置强迫症也是造成“镀金”的原因，就是一定要给客户做完美才行。   任何动作都会消耗资源，可做可不做的事情就不要做。   与“镀金”对应的另一种情况叫“爬行”，即由于客户增加或改需求，项目经理被动接受而造成的范围蔓延。客户可能认为让项目团队多做一些事情会增加项目的价值，但往往会降低项目的价值。    例如，你可能会碰到这样的客户，“我知道我们之前已经商量好了，但是我们应当最优化支持平台，再加上XX版。”   这其实也是一种范围蔓延。别看其中所提及的版本听起来只是比你原计划的版本强一点点而已，但是这种范围蔓延会耗费大量的时间和资源。在项目中，最狡猾、最不易发现的一种范围蔓延就是伪装成“改进方案”或“优化方案”的蔓延。为减少这种隐秘的范围蔓延，项目经理和团队应当明确每一步计划所包含的范围。至于那些计划之外的部分，可以当作是需求变更，走整体变更流程。   NO.2 避免范围蔓延的七个Tips 在项目执行过程中，必须做好项目范围内的工作，并且只能做项目范围内的工作。既不能少做，也不能多做。少做了，项目产品的功能无法全部实现;多做了，会浪费资源，产生巨大的机会成本。   下面这7个Tips有助于防止范围蔓延：  1、透彻理解相关方的需求。需求变更往往就是在需求分析时所埋的坑。 2、对项目的所有要求都要记录在案，形成规范的项目文档，让需求变更能有据可查、有理可依。 3、严格按项目管理方法编制范围计划，做到专业的项目管理。 4、制定并遵守项目范围管理计划。 5、不接受口头的变更申请，变更要走整体变更控制流程。 6、坚持规范的综合评审。相关方也许会因为必须接受综合评审，而放弃某个拍脑袋的不合理需求。 7、强调完工时间和预算的重要性。如果要追加工作，就只有取消另外的工作。   NO.3  关于“拥抱变化” 有人说，在VUCA的时代需求会根据市场经常变化，所以，项目团队要学会“拥抱变化”。   拥抱变化是我们应该追求的，但拥抱变化不等于范围蔓延。作为项目经理，在多变的需求环境中，要有意识的去管理需求变更对团队产生的影响，而不是阻止或者放任需求的变化，从而导致范围蔓延。   在项目团队中，项目经理要尽早识别出范围的微妙变化，越早识别对项目的健康越有利。另外，在研发领域可以尽量运用灵活的框架，使变更的代价降到最小。

2022-06-03

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某建筑设计院工程总承包业务体系咨询项目进展报道

在政策推动、行业融合、业主需求和企业发展等众多因素的推动下，设计院转型升级已成为大势所趋。某建筑设计院（以下简称“某建院”）作为一家国内知名老牌设计院，于2016年左右开始开展工程总承包业务，加入了转型发展的浪潮，在过去的十三五中，其工程总承包业务也取得了阶段性的成长，但在行业竞争不断加剧，业主要求不断提高的情况下，想要实现持续、高质量发展，适应性的配套机制和标准化的制度体系显得尤为重要。   近期，某建院联合武汉高登管理咨询公司（以下简称“高登”），为提高全院工程总承包项目管理能力，构建完备的工程总承包业务体系开展咨询合作。   本次咨询共分为3个阶段，第一阶段聚焦管理模式与组织设计、分配激励等顶层架构，构建清晰的管理架构并鼓励全院积极“拿”项目；第二阶段是建立健全以项目为中心的工程总承包项目管理体系文件，指导全院高效“干”项目、科学“管”项目；第三阶段高登咨询团队将会从项目视角做好制度体系的跟踪和试点辅导“落地”。   第一阶段咨询工作于3月中旬启动，高登咨询团队经过前期调研和资料分析，对某建院工程总承包业务发展现状进行了评估，结合其业务发展阶段和十四五战略目标，对建筑设计院转型发展EPC业务进行了“三阶段”路径规划，并从模式选择、组织设计、分配激励等方面对“三阶段”发展进行了配套机制的完善，以期能激励全院、全员参与到工程总承包事业中来。EPC业务发展的“三阶段”划分既体现了“立足近期、规划中期、展望远期”的发展眼光，同时也考虑了工程总承包业务“弱联合、强联合、一体化”三种模式的区别与联系。   第二阶段咨询工作紧紧围绕“以项目为中心”，高登咨询团队对工程总承包项目管理各个环节、各个要素进行了流程梳理，结合某建院的项目特点和类型，因项目制宜，为其项目管理标准化建设提供了制度保障，形成了一套完备的管理办法、流程表单和操作指引，能真正地指导全院高效“干”项目、科学“管”项目。   第三阶段正在进行中…   设计院转型发展工程总承包业务，转的不仅仅是业务领域，更是坚定发展工程总承包业务的战略意识以及配套机制的适应性调整，还有项目管理标准化的建设。在行业发展新形势下，设计院要把握大势、顺势而为、乘势而上；在行业发展高要求下，设计院要积极构建核心能力，才能在激烈的竞争中脱颖而出。  

2022-06-03

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某建筑央企项目管理手册建设咨询项目启动

某建筑央企项目管理手册建设咨询项目启动

为更好满足企业提升项目管理水平的要求，满足项目部实现自身运营管理的需求，某央企（以下简称“公司”）聘请武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登项目管理”），邀请高登项目管理咨询团队作为第三方专家顾问，为项目管理手册编制提供专业指导与咨询。自2022年4月底开始，经过1个月的调研诊断、专题研讨、项目大纲的编写与修订，咨询项目进入项目管理手册编制阶段。     咨询全过程介绍 通过为期两周的深入调研，高登项目管理咨询团队陪同公司手册编写主要负责人走访多家参编单位及工程项目部，了解手册篇章编制主要思路、主要内容、核心要点、进展情况及参编人员所需支持、指导与帮助，并就城市轨道交通项目特点及项目管理特点进行深度交流和分析，广泛征求参编各方的意见，确定手册编制主要需求：   0 1 简约好用，便于项目管理一线各级管理人员一站式获取管理要求、流程及相关表单；贯彻落实“一看就懂专业说明、一学就会的实操宝典、一找就有的工作指南”相关思想与要求； 0 2 以城市轨道“标准化管理”为主线，以科学、规范、系统、适用和可操作性为原则制定手册基本框架；规避将手册编制成技术规范； 0 3 突出重点、抓关键点，发挥各参编企业及有经验人员优势与特长。   通过多轮沟通与修订，高登项目管理指导公司编制了《项目管理手册城市轨道分册编制指导》，并就项目管理手册城市轨道分册编制的篇章策划、主要思路、编制要求及工作计划进行了详细说明与答疑解惑，得到了专家组及编写组成员的大力支持。   本次项目管理手册城市轨道分册编制涉及到的内容广、编制难度大、工期紧，编制组成员与高登项目管理共同合作，克服困难，确保在2022年6月30日完成项目管理手册城市轨道分册初稿编制的工作。  

2022-06-03

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面对需求频繁，优秀项目经理这样干！

圈子作为项目经理，领导经常性叮嘱“一定要尊重客户，尽量满足客户需求”，一开始项目比较顺利，也按照原计划轨道正常进行，客户相当满意，但到了后期，客户开始了频繁的需求变更，给项目团队增加了不少额外工作。   甚至最后直接跳过圈子找到团队其他成员下达需求，导致信息不对称，引起很多问题产生，最后项目成败。 领导不满意，认为圈子不坚守自己的原则，项目失败了圈子有80%的责任。 项目组成员不满意，觉得圈子没有做好项目管理，导致客户频繁下达需求，大家都不清楚项目目标到底是什么了。 客户也不满意，虽然下了需求，但是客户不承认都是自己下达的，认为需求对接时和圈子沟通过，这也是圈子的问题。           最后，锅——身为项目经理的圈子背了，但不仅项目失败，更失去了领导及项目成员信任，所以圈子到底该怎么做呢？   01 项目应该以需求为核心吗？   一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。如果需求出现偏差很容易导致项目失败，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通，是项目成功的关键，所以我们要对客户的感知做乘法。   在项目中，我们通常会发现，及时确定了节点交付，确定了沟通时间，客户还是会和我们提出他的“想法”，所以我们要明确来分辨什么是“想法”以及什么是“需求”。   提出想法的客户，对整个项目的进度是比较在意的，他们愿意参加到这个项目跟进中，那作为项目经理就需要多提高这类客户的参与度，增加与客户的“互动环节”。   比如积极的和客户交流、互动，让他们明显感知你所带领的团队是在努力的完成任务，并能在关键时刻给予充分的支持，在这个过程中判断如果是客户的“想法”居多，则稳定住客户，通过专业性和充分沟通来维持原有项目计划不变。   如果是明确“需求”，那么则需要做到以下几项：   01     首先需求必须获得客户的确认，通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及项目中的需求变更都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点。 02     注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。 03     需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更。   02 如何有效的处理需求变更问题？   1、合同约束。   需求变更给项目带来的影响有目共睹，在与客户签订合同时，可以增加一些相关条款，如：限定客户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝或部分接受，还可以规定发生需求变更时必须执行变更管理流程。不能忽视合同的约束力。   2、建立变更审批流程。   项目中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低效率，浪费时间。正是这种观念才使需求变更变得不可控，最终导致项目的失败。因此，小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多，积重难返。   明确需求变更审批环节、审批人员、审批事项、审批流程。凡未履行审批程序的变更，一律是无效变更不予受理。   3、分级管理变更。   项目中“客户永远是对的”和“客户是上帝”并不完全正确，因为客户所要求的可能并不能实现，而且任何新需求的变更和增加除了影响项目的正常进行以外，还影响到客户的成本投入收益。   当客户坚持变更新需求时，可以建议客户将新需求按重要和紧迫程度划分档次，作为需求变更评估的一项依据。向客户正式提交一份需求变更计划，注明变更引起的时间、成本、工期代价和增加工作量等。   4、安排专职人员负责变更管理。   如果没有专职人员，项目中其他人员可能因为工作原因不能随时与客户沟通。因此，需要安排一名专职的需求变更人员，负责与客户及时交流，跟踪和汇报需求变更完成进度和情况。   同时，可以成立项目变更控制小组，负责裁定接受哪些变更，小组由项目所涉及的多方人员共同组成，应该包括客户方和开发方的决策人员在内。   5、告诉客户变更的代价。   要让客户认识到变更都是有代价的，例如：进度延迟、费用增加、效率下降等问题，也可以从项目现阶段的情况出发，和客户分析新增需求带来的影响，比如：   1) 本次的交付时间节点非常紧张‘ 2) 之前需求已经确认，整体的框架搭建完成，如果需求变更意味着要重新走一遍。 3) 需求反复将无法保证项目的时间，同事效率下降很明显。 4) 目前这个项目版本可以满足使用和约定的亮点体现，如果追求xx更多，无法交付的风险成本提高，万一真的发生对我们双方都不利。   在需求管理中，尽可能的判断客户的需求是否合理，如果不合理尽可能去通过沟通的方式给客户需求去做一些减法，而想要做好减法，首先做好的就是根本原因分析，掌握客户新增需求的真实目的，然后识别项目风险，研究对策，对症下药。   03 面对需求产生的问题，团队信任很重要   因为需求遇到问题是不可避免的，这些问题不仅来自于外部，也可以来自于内部。比如案例中项目经理圈子的团队，会发生客户直接找团队其他项目成员沟通的问题，这样不仅是信息不对称的问题，更多是“团队信任和协作”问题没有培养好。   团队组建简单，团队建设难。团队的建设不是靠简单激励就能完成的，需要项目经理了解团队所长，规避团队所短，要对项目成员“全员摸底”，了解清楚每个成员目前在项目中存在的优势和问题，同时也需要做到自我反思，可以让团队来指正自身不足，比如匿名问卷调查（一般可以向公司HR申请协助完成），当然这个前提是真正的匿名。   而当发现团队存在问题时，有成员形成木桶短板时，项目经理有义务去协调资源帮助其成长，这样也会让团队更加有凝聚力。   在整个项目中，信任是第一位，当把信任的基石打好了，就算项目遇到需求问题，项目成员也会知道项目经理带领他们完成，而不会变成一盘散沙。   04 说在最后   在实际工作中，不同公司、不同项目、都会有不同版本的需求管理流程，项目经理因地制宜适时而变，在既定的环境下制定符合自己项目的需求变更流程，灵活运用，才能更好的管理需求，更好的实现项目目标。   -THE END-

2022-05-28

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如何提升企业内控与风险管理能力？

在建筑企业内控体系中，风险管理是其中一项重要内容，同时这两者又是相辅相成的关系。建筑企业唯有正确认识两者之间的互相关系，分析当前企业在内部控制与风险管理方面的不足之处，进而采取有效应对措施，才能为战略目标的实现提供有效保障。   01 建筑企业经营风险概述  企业内控本质 企业内部控制管理，指的是基于企业目前专业管理机制及发展策略，采用多维度、多层次管控方式，对企业生产经营业务经济活动精细规范化管理的过程，其包括了风险管控、风险预防、风险监督、风险评估等方面内容。从企业管理角度而言，内部控制属于企业风险管理的分控环境，通过内控管理内容范围可以看出，企业内控管理是企业展开风险管控最为关键的组成部分。企业内控管理的着眼点在企业内部环境，诸如内部审计、人力资源政策、奖惩制度等都是企业内控管理主要设置。而企业风险管控，则需要通过内控方式对目标进行科学、合理地确定，严格落实风险评估体系确保内控效果最优。    风险管理含义 企业战略目标实现过程中难免遇到各种各样风险。企业风险管理，指的是企业管理者在实现战略规划过程中对存在的潜在风险，包括财务风险、人力风险、管理风险等的管理与控制行为。唯有采取有效风险管控，排除和有效控制企业发展不利因素、风险，才能确保企业战略目标顺利实现。风险管理主要对象是企业发展中的风险因素，其中企业信息化管理水平程度将会对风险评估、处理产生较大影响，因此现代企业风险管理较为重视信息化。在结合企业实际情况进行风险评估与风险控制过程中，需要布置相应的内控措施进行内部检测与内部监控，一旦某个内控环节出现问题，可以针对性地、快速准确地确定问题出现的原因，进而进行及时调整，并在此过程中实现对风险管理制度不断完善。      02 建筑企业经营存在的风险  在当前建筑业市场环境下，施工企业承担的风险是巨大的。由于建筑市场供求关系严重失衡，“僧多粥少”导致了过度竞争甚至是恶性竞争，这种无序竞争使得施工企业风险无处不在并越来越加剧 ; 从施工企业本身来说，资本规 模实力与承建的工程项目规模是很不匹配的，年施工产值通常是其注册资本的十几倍以上，企业自我保护能力和承受能力都较弱。建设工程项目规模的不断大型化和技术复杂化，也为施工企业带来了更多的风险。    业主风险 工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，有的业主实力较弱，相应地工程项目的风险也就加大 ; 有的业主虽然有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就更加重要 ; 有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金。因此业主风险是建设企业经营生产中的一个重要风险。要规避此类风险，在承接项目的前期要进行认真细致的考察和调研是十分必要的。主要是业主的信誉和实力，也包括业主的资金状况，注册资本及到位情况，投资主体，资产负债状况，以及工商、银行、 税务及合作伙伴对其的评价等。最好是能由业主提供工程款支付保函。如果业主的信誉较好，实力较强，项目容易成功，而且施工企业的风险也能得到有效控制。    项目风险 工程项目自身的好坏也是关系到施工企业风险的重要因素。要控制这种风险，就必须对项目的策划定位，所处地段，市场环境进行评估，对相关证件是否齐全，土地款是否已付，工程资金是否到位等进行考察。如房地产开发项目，如果业主的信誉和实力一般，而项目本身评价较好时，风险控制相对比较容易，即使业主违约，施工企业可以接盘运作，挽回损失。    法律风险 主要是指合同的风险。当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期时就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。合同是施工企业一切风险的源头， 如果合同“先天不足”，势必会造成以后工程项目实施中的被动。因此经营人员，项目班子人员一定要提高法律意识、履约意识，对合同的重要条款严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。    安全风险 质量与安全是施工企业永恒的生命线，质量与安全管理是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人造成巨大的痛苦，给其家庭带来长期的不幸，也给企业带来直接和间接的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，降级甚至吊销，直接关系到企业的生死存亡。要控制质量与安全风险，一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。项目部主要管理和技术人员一定要到位并达到相应任职资格要求，严格按照国家强制性规范操作，特种作业人员必须持证上岗。同时要利用保险机制保障劳动 人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。    施工风险 总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。对此类风险的控制主要是实现风险转移，实践证明企业大而全、小而全的发展模式是不可取的，一方面由于资源的分散不能形成核心竞争能力，另一方面由于管理面太宽而造成管理的不到位。总包企业通过合理合法的专业分包，寻找有实力信誉好的合作伙伴进行合作，把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。选择、管理、利用好专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这样既可以提高专业施工的质量，也有利于提高整工程的质量。不仅可以使企业的风险得到有效的分解和控制，而且也能保障企业经济效益的最终实现。    任用风险 当前施工企业存在这样一个现象，企业利用品牌和资金在市场上很不容易承揽到一项工程，交给项目经理实施，而最终的结果如何，是盈是亏全由项目经理说了算。项目是企业接的，资金是企业出的，而最后项目经理一句话说亏就亏了，对企业十分不公平。但若企业控的太紧，项目经理就没有了积极性。经常是“一抓就死，一放就乱”，搞得企业左右为难。其实，项目经理作为对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，是施工企业挖掘内部潜力，获取利润的根本途径；是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。要降低此类风险， 一是要做好对项目经理的激励和约束，集权与分权的制度设置，并在项目管理中落到实处；二是大力进行诚信教育，提倡阳光收入；三是建立项目经理资信等级制度和内部竞争制度，择优而用；四是加大项目经理风险抵押的力度。      03 经营风险成因分析  缺乏完善的控制体系 首先， 建筑企业在进行风险全面评估过程中重视程度不高，缺乏有效的评估体系。企业经营及其企业管理者行为风险的产生较大原因是因为缺乏完善的内控体系。同样， 建筑企业内控体系作用的发挥离不开有效的风险界定与完善的风险评估体系作为保障，但是建筑企业过于重视建筑工程经济利润而缺乏对风险管理的深入研究，难以建立完善的风险控制体系；其次，缺乏独立的风险管控部门。在信息化时代背景下，建筑企业面临着更多种类风险，风险威胁程度也逐渐加深，设置专门风控部门极为必要。然而实际上许多建筑企业并未意识到这一点，不但没有成立独立的风控部门，甚至是连风控识别、 预警相关措施都没有。   缺乏必要的风险管控 经济全球化与信息全球化的影响下，建筑企业面临着更为严峻的市场竞争，而我国建筑企业大多是关注当前区域的市场发展，缺乏足够的风险管控意识，未能从全国，乃至全世界角度看待风险问题，甚至有些企业管理者认为风险仅仅存在于财务管理方面，而忽略了项目合同管理、施工管理、验收管理、运行维护等阶段的风险威胁。风险意识薄弱导致了建筑企业在经济全球化冲击下难以有效应对新的发展挑战，甚至出现发展倒退现象。    缺乏完善的管理结构 有效的企业内控，必须以完善的管理结构为保障，也是企业实施内控管理与风险管理的基本环境要求。企业管理层是内控管理主要实施者， 若是企业在权力设置与制衡体系等管理结构中存在较大问题，将会严重影响企业内控制度的落实。公司董事会是管理结构的核心，自然也是企业风控管理的核心，而我国建筑企业普遍存在职权交错、 权责不清等管理结构方面问题，进而在项目管理过程中出现许多难以控制的风险。      04 建筑企业经营风险管理措施  不断加强内部监督 首先，清晰地划分建筑企业当前面临的风险类别，便于采取针对性风控措施。建筑企业应从业务活动与企业整体运行两方面来对企业风险进行分类。一般来说，企业整体风险成因主要包括内部与外部因素，前者主要是指企业在组织、经验、管理等方面的风险，而后者主要是指政策法规、市场技术等宏观方面以及自然灾害等不可抗力因素。业务活动风险则主要来源于建筑企业与当前建筑行业环境的适应性方面。这就要求，建筑企业必须结合自身实际特点来明确划分当下面临的风险类别。其次，构建完善内部监督机制，实现对各个风险指标的有效检测，特别是要建立起以风险为导向的审计机制，并确保审查机构相对的客观性与独立性，确保其能够公平、公正地对企业内控与风控进行评估与监督。此外，还应加强对审计人才的引进力度，提高建筑企业风险管理与内部控制的专业水平。    不断强化内部管控 建筑企业管理规划与战略发展目标的实现，必须依靠优秀的企业管理理念作为指导。建筑企业在实施内管控过程中，离不开良好的风险管理理念营造的内部环境。不断提升风险管理理念，要求建筑企业要切实将其贯彻于企业的项目管理、财务管理、人员管理等经营活动的方方面面，进而推动企业战略目标的实现，实现企业整体价值的进一步提升。此外，企业管理人员，尤其是高级管理层，必须加强对风控与内控管理的学习，学习先进企业风险管理理念，通过企业间的交流碰撞，提炼出更为新颖、有效的管理理念。同时注意加强对员工的风险与内控管理方面的培训，如定期聘请专家教授开设专题讲座，对员工在工作中遇到的风险问题与内控问题进行交流、解答。    不断优化管理结构 在建筑企业管理过程中，必须具备业务执行、内部监督、内控反馈等管理结构，唯有确保企业管理结构清晰、 运行平稳，才能为内控措施与风控措施的落实提供稳定环境。这就要求建筑企业必须充分重视与发挥独立董事在内控与风险管理中的核心监督功能。建筑企业应结合发展需要，合理增加独立董事在董事会中的占比，并明确独立董事风险绩效管理，使独立董事明确自身职责，更好地在项目管理、财务管理等内控与风险管理方面发挥监督、控制作用。此外，建筑企业还应就特别事项，如大型项目、特殊专业型项目等管理设置专门风险管理部门，对项目运行过程中的非常规问题进行快速、有效地解决，将风险隐患控制在最小范围。      05 结语 总体而言，随着经济、信息全球化不断深入发展，建筑企业在迎来新的发展机遇的同时也面临着更为严峻的挑战。在目前建筑市场还不是很规范，机制也有待健全的情况下，施工企业如何提高在市场中抵御、抗拒风险的能力， 显得尤为重要和迫切。当代建筑企业唯有不断深化风险管理，强化内部控制，才能有效应对日渐激烈的市场竞争环境，并占据一定的行业发展优势。只有系统地研究和分析施工企业的一些常见主要风险， 提高企业危机意识和防范意识，有针对性地防范和化解风险，并不断探索预防、控制、转移风险的有效途径和措施，防患于未然，才能保证企业的可持续健康发展。     END   内容来源|《施工企业管理》作者：吕书全（陕西建工装饰集团有限公司董事长）、何旭。仅供交流分享，如有侵权，请联系删除。

2022-05-28

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