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案例探讨：EPC项目成本管理风险、问题与对策

案例探讨：EPC项目成本管理风险、问题与对策

1 引言 EPC模式作为一种集设计、采购、施工于一体的工程总承包管理服务，对各类大型工程承包项目具有很强的适用性。与分包模式相比，该模式具有更好的项目凝聚力，有助于降低总承包成本。但EPC工程总承包项目模式与整个工程的施工周期密切相关，且十分复杂，在成本决策过程中存在较大的错报和漏报风险，极易引发各种成本管理风险。要想全面而准确地确定总承包模式下的成本风险，就必须充分利用和制定相应的总承包模式下的项目成本管理对策。   2 EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别 每个工程项目建设都具有周期性，在建设周期内的不确定因素过多，工程造价管理存在着各种各样的风险。为了更好地识别风险，规避风险，科学合理地划分项目成本尤其重要。 2.1承包商自身的风险 对总承包单位而言，成本管理风险主要包括四类: (1)不能认真、准确、彻底地调查项目环境，不能充分考虑环境因素;在国外，有些建筑工程往往比国内工程更难，而且还没有进行详细的调查。这些费用很容易在项目期间的后续建设中埋下许多不必要的安全威胁。 (2)如果承包商没有设计能力，对整个项目的工程设计、设备采购、有效控制等方面就不会有主动权。也就是在EPC总承包模式下客户设计标准信息不足。与此同时，整个设计项目的采购要求不依赖于设计标准，易受后续施工的影响，因而一般施工往往比较被动。 (3)设计、采购、施工风险。一些大的承包项目在经济环境下，往往需要在设计、采购、施工等方面进行合作。实践中，需要不断探索，项目各方和施工方都要考虑，因此风险分担是必然的，不利于总承包商更有效地管理成本。 (4)建设规划组织管理不明确，如总体上人口数量、结构的变动。在建设初期阶段，需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力，做到最优配置。但有些项目由于施工环境复杂，不可预见因素考虑不全面，在设计和前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险，导致增加项目成本。 2.2来自业主方面的风险 (1)由于业主要求在设计和施工中进行微小的变更，EPC承包商不太可能有效地提出索赔，这样做肯定会增加成本。在有些情况下，如中午高温、气候变化等，业主不能分担与工程建设有关的空调器费用，这无疑是由总承包商来承担。 (2)业主可能延长工期，项目立项阶段，不能全面地进行审核。工程建设过程中，随着市场变化会出现材料、人工等价格上涨，导致建造成本大幅增加。建设过程中会有不可抗力的发生，造成工期延误，导致施工方不能按照合同约定完工，增加不必要的合同延期费用。 (3)由于业主对合同风险的重视程度不够，部分业主不能有效地满足施工现场、供水供电、土地征用等相关条件，从而导致项目成本上升，给项目管理和成本带来了严重的障碍。   3 EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题 3.1主体角色转换未完成 目前，工程总承包实践主要分为三种类型:工程单位总承包模式、施工单位总承包模式和建设单位总承包模式。施工单位集团总包商并未实现设计与施工的有机结合，忽视了项目成本管理的中心环节，从而对项目进度产生不利影响。 3.2项目管理人员缺乏经济观念 对项目承包商而言，所有内部员工必须通力合作，共同完成良好的成本管理，才可以实现经济利益最大化。公司员工分工明确，但是他们之间配合不够顺利。对于技术人员来说，通常只从技术层面出发，考虑可行性的施工方案，很少考虑项目管理的经济性。为保证工程质量达到业主要求，材料采购部门会选用更优质的材料，这就需要更高的价格。材料采购部门重点关注材料的质量，忽略了材料价格的变化规律，虽然提高了材料的利用率，但同时造成了成本投入增加。项目承包商需要加强所有管理人员的经济意识，使项目资金投资管理的效率达到最优。 3.3缺乏科学有效的成本管理控制方法 在工程造价管理中，需要提高管理效率，做好配套工作。如果只把成本管理工作交给某个人去做，会造成执行困难，不能提高管理效率。为了加强EPC项目的成本管理，需要项目部全体人员转变观念，积极学习、接受、配合先进的管理技术、经验和控制手段，以控制项目总投资，优化项目管理。当前很多先进的管理技术和经验没有得到广泛推广，造成企业缺乏有效的成本管理，不能取得较好的经济效益。   4 完善EPC工程总承包项目成本管理对策 4.1完善成本控制体系 为了顺利控制成本，提高产品的质量，就必须把重心放在企业生产成本的持续下降上。按照相关规定，建立健全成本控制体系，制定全面有效的规章制度，加强管理，充分发挥各级管理职能。为了全面有效地控制企业的生产成本，必须严格按照不同的规章制度履行企业法人和管理者的职责，对企业管理进行全面控制，以保证成本控制工作的顺利有序进行，大力完善相关的责任追究制度。 4.2科学采购EPC项目设备，充分把握项目设计的控制权和主动性 EPC项目涉及到设计、采购、施工等多个环节，所以EPC项目必须具备充分的项目策划阶段和项目控制阶段的主动性。在设计阶段，需要有各种不同的可能条件，例如自然、社会和经济条件，以便明确和执行关于工人、机械设备和材料的有力政策。为了避免在技术结构上出现不必要的矛盾和经济纠纷，我们应该对设计图纸进行全面审查，并在投标前与业主协商。 与此同时，总承包方在批准总承包工程项目时，必须充分了解设备的采购情况，充分了解设备合同和项目的主动权，充分了解和记录业主的要求，制定科学的采购计划，并制定合理的设备配置、使用计划和设备管理，使费用大大降低。 4.3制定健全的项目成本管控方案 就工程总承包商而言，要想完成一个完美的成本控制计划，需要将各个方面结合起来。例如，在对人工的管理方面，制定出施工本地化的实施方案;而对外来劳工人员的管理，就是要解决他们劳动效率低下的问题，通过技术考核或建立激励机制做好人员成本管理。为了对材料和机械进行成本控制，必须从两个方面着手，即材料、设备的价格和消耗。为提高设备、设施的完好率和利用率，必须建立健全会计制度和内部审计制度，完善企业成本会计制度。在缺乏成本核算机制的情况下，即便会计核算方法和手段完善合理，也无法完全达到理想的结果;完善的成本核算机制，能更好地加强企业成本管理。建立专业化的成本核算机构，加强会计、预算计划的编制、协调和执行，及时处理协调和执行中的问题，及时对责任单位进行考核，不断完善成本核算体系，积极引进外部审计制度，定期对相关部门和责任单位进行审核，全面审核审计质量，科学合理地控制经营成本，提高经营效益。进行工程总价和工程结构的市场调查，科学合理地评估本项目风险，同时考虑合同条款和价格风险。   5 案例分析 上饶高铁新区七条路项目的承包内容是市政道路工程，主要施工内容包括路基土石方工程、桥涵工程、路面工程、绿化工程和照明工程等，项目签约合同价为27695万元，结算方式为按审计终审价款乘以中标价3.47%下浮率结算。此项工程中标后通过测算认为路基土石方工程软基处理是项目部创收的关键一环，在保证工程质量的前提下，充分发挥EPC项目自身优势，通过优化软基处理设计、增加软基处理工程量和措施费等办法，达到创收创效的目的。根据EPC模式，严格控制改造费用，扩大软基部分收入，满足工程质量要求。 (1)搜集软基段实际情况，即对地勘、设计有利的原始地形、地貌、地质等影像资料。 (2)配合地勘单位调查勘探软基段面积、工程量及地质情况，协调地勘单位增加软基段处理面积，对软基段进行描述，为施工图设计奠定基础。 (3)对软基部分设计方案和工程量进行了优化。在原有设计方案的基础上，对土袋围堰措施费用进行了优化，增加了土工格栅，用换填的开山碎石代替了换填的土工格栅，经与设计单位协调，同意将优化后的设计方案并入图中。 (4)由于软基段是隐蔽工程，为避免后期审核审减的可能，我方根据优化设计方案，编制施工组织设计、施工方案、专项方案并报批，施工过程中做好各种签证资料并附存影像资料。 在设计阶段，通过积极参与设计，优化设计方案，对方案进行价值评估，及时向项目设计方提出相关建议，使设计方案更具成本效益，施工方的参与为后续建设项目的造价控制奠定了良好的基础。   6 结论 近年来，随着全球经济一体化脚步的加快和中国经济的飞速发展，EPC项目管理模式在我国得到了广泛应用。项目的周期长影响因素多，在项目全周期过程中，针对EPC项目，完善成本控制体系，制定合理管控方案，合理控制影响项目成本的因素，可以达到项目成本的最低化和项目收益的最大化。

2022年10月14日

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有责无权的项目经理可以这样借势

有责无权的项目经理可以这样借势

一个项目经理，如何在没有多大权力的情况下管好项目？其实这正体现了项目经理的协调能力和对项目管理知识的掌握情况。说白了就是借势、借力。         在众多的企业中，采用矩阵来做项目管理的企业占大多数。项目经理将面临的是，项目你负责但人不归你管的状态（通常是职能经理管人）。项目经理需要“借人”，但借过来的人不一定听你指挥。这时，项目经理管人其实是管不了的，也管不住的，那项目经理的选择就是管事。   管不了人就管事，对事不对人，这是管理的法则。   01    要资源   “抢人、抢资源”如何抢？跑去和领导闹，领导会给你吗，通常不会。可按照下面四个步骤进行修炼。   1：摆计划   项目的整体计划是什么；如什么时间要验收。   2：摆现状   目前，项目正进展到哪一步，你已经做了哪些努力，达成了什么目标。话风一转就是谈资源缺口，缺少什么类型的资源，具体数量多少，需要在什么时间安排到位，需要说明一下，不是特殊情况最好不要临时去说，就算领导有心给你，一时半会估计也凑不齐给你。   3：道影响   如果不能按期、按量提供资源将有什么影响。可以说得严重点，如客户投诉、项目延期多少天，损失多少钱，最好也要有量化的数据。   4：说诉求   最后，说你的资源完整需求计划。有一点需要注意，你提的资源要求，基本可以肯定的是领导不会百分之一百给你。具体怎么讨价还价，那就八仙过海各显神通了。   这里所说的领导，不见得就是你的直属上司，可能是矩阵中的任何一个领导。   如果是跨部门的项目，这种方式不能跳过你的直属上司，至少他要知情。在一些等级森严的公司，讲究对话者身份平等，你需要找到你的直属上司或更高层。说白了就是协调的人要部长对部长，科长对科长，不要跨越这个层级关系。   这类协调可以是正式的，也可以是非正式的。通常是先非正式，通过短交流，当面沟通先协调，协调不动的情况，再以正式的会议、纪要、邮件等进行沟通。等级方面，如非必要不上升，上升则表示需要更高一层级的领导参与，最终可以直达与此项目相关的公司最高层领导。   这类协调不仅适合内部项目，也适合外部项目。   02    要管理     在多数情况下，总会有人不服从你的管理。该怎么办？其实做法与上面差不多，其他技能不必说，还需要让大家目标一致、个人获得成长、完成项目的贡献与奖励等。这些是项目经理的另一个软技能，可按照以下五步进行修炼。   1：做计划   项目经理与项目组成员一同制订项目计划。项目里程碑节点需要完成的时间，尽量不要一言堂，在允许范围内，尽量让更多的项目组成员参与。对于不合群又没有真实才能的反对者，可以先线下沟通，进一步采取沟通策略，如果不行可以采用摆上台、共怼之的方法。   2：说路径   项目经理与项目组成员一同制定关键路径，及时说出直接影响项目成败或验收时间的事项，广而告之，这些事项不能出现偏差。   3：定职责   项目经理与项目组成员一同定职责，具体事项定位到人。如果需要多人参与的，要提出主要负责人；如果需要协调，可邀请更高层级的领导参与决策。   4：定沟通   沟通计划可以单独制订，即什么时间进行项目沟通，以什么形式沟通，沟通后的纪要通过什么工具发出，发给谁等。   典型做法是定期召开周例会，会议纪要发送参会者及其直属领导，让他们有一点畏惧之心。他们在项目中的表现，他们的直属领导会知道。项目经理可将适当内容抄送给更高一层的领导。   5：分享成绩   分享项目成绩，坏的消息要让领导知道，好的消息更要让领导知道。取得的好成绩，让越多的人知道越好。虽然这不是项目经理一个人的功劳，但是指名道姓的表扬同样需要。如果可能，可以授以正式的奖励或奖章，让大家知道有付出就有收获。如果项目成功了，记得感谢大家及其直属领导。   以上讲述的是做事的思路与方法，具体如何操作要根据具体的项目环境。对于软技能，除文中提及的如何让团队保持同共目标，如何在项目中各取所需等，还需要项目经理在日常工作与生活中不断探索。   本文只谈及项目管理中的部分情况，在一些企业内可能存在项目的利益冲突者或部门，可能他们本身就不想让项目成功，这就需要更强硬的手段。  

2022年10月14日

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咨询动态|深圳某国企项目管理质量提升与专项辅导

咨询动态|深圳某国企项目管理质量提升与专项辅导

9月21日至9月30日，高登咨询团队赴深圳市某国企，开展项目管理质量提升专项咨询指导工作，具体包括：项目管理策划的优化、试点项目的评审指导、大商务人才培养与固定工资总额包干研讨座谈等。   1.项目管理策划与试点项目指导 高登咨询团队针对优化后的公司项目管理策划实施细则展开汇报交流，提出：项目策划书的定位是纲领性文件，不具有针对性，核心是研究怎么把项目搞好，策划是提方向的，要做到问题找准，后续通过实施计划和施工组织设计进行落实，逐渐细化。   针对工程公司中普遍存在的现有误区，指出：在项目策划书中要讨论的是策划主体有哪些焦点问题、更深层次的问题，而非通用、千篇一律的标准化模板，例如：针对项目的计划管理，策划中就主要解决两点，一是关键线路，二是事先计划（招采、报批报建、技术）和施工计划、实施计划之间的逻辑关系，要明确事先计划服务于施工计划和实施计划。   项目管理策划质量提升汇报   与会人员认真聆听   在试点项目上，高登顾问团队和项目部成员进行深入研讨，针对每个项目的定位、目标、需求，展开了针对性的指导，试点项目部的项目经理反馈说：“高登咨询团队的分析深刻、到位，明确地指出了现有的优化点和疑惑点，为我们后续进一步优化项目策划书和开展项目施工，提供了良好的指引，有助于我们提升项目管理水平，提供高质量履约。”   高登顾问团队在试点项目进行专项辅导   2.大商务体系建设和商务人才培养 项目部作为一个多部门、多职能的管理机构，穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标，如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态，通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等，全面提升项目创效能力。   在针对大商务体系建设和商务人才培养开展的座谈会上，高登咨询团队首先向与会成员介绍了标杆工程公司“大商务”管理体系认知及职能职责，然后从招采合规流程梳理与效率提升、分供方分类评级、履约评价及过程动态管理、三级组织商务合约序列人才培养几方面展开。   高登咨询团队认为，工程公司“大商务”理念的核心有四点： 一是招采，具体可分为物资、设备、劳务分包、专业分包、大型机械这五类；二是合同；三是全过程成本管理，包括报价估算、预算、责任成本、二次经营（变更、签证、索赔、调价）；最后就是结算，结算要注意对上政府财审、对下分供方的结算管理。   同时，做大商务的最终结果就是降本增效，这要求企业做到： 1.四化复合：业务多元化、计价方式多样化、设计施工一体化、地域聚焦与专业化 2.范围拓展：合同管理、限价招采、成本管控、投概控制+技商财法深度融合 3.经营创效：设计为基、合同为本，技术搭台、经济唱戏； 4.矩阵协同：按管服分离-造价服务、技术联动、集中招采三大中心； 按矩阵协同-商务管理、设计与技术、招采合约三系统； 5.分包模式创新：围绕项目特点及风险防控扩大劳务分包、专业分包；从割裂管理向融合管理转变、从控制管理向服务管理转变。   针对商务人才培养，新发展困境下，工程企业必须搭建人才梯队、优化人才管理，这是工程技术企业提质增效、转型升级和可持续发展的必然。优质商务人才需要具备六大管理意识，即合约意识、时效意识、成本意识、索赔意识、法律意识和风险意识。同时，也要具备协同分析、策划计划和沟通谈判三大业务能力。   大商务管理暨商务人才培养座谈会   3.（固定）工资总额包干研讨 “坚持公平和效率原则，以营收/产值和人均营收为依托，加大薪酬向价值创造者倾斜、向项目关键岗位倾斜，真正激发项目员工一人多职干事创业、创造价值的积极性和主动性，这是项目（固定）工资总额包干的原则。”这是高登团队在研讨会上提出的观点，通俗点说，就是工资与项目工期、合同额、业主计量签认款挂钩，项目做到“增人不增资、减人不减资，工期拖延不增资、提前竣工不减资。”   同时，针对“哪些薪酬列在包干范围内?”、“包干项目应发放的工资总额如何确定?”、“包干工资什么时候开始计发，如何发放?”及“工资总额结余、突破怎么办?”这五大问题，高登顾问团队在会上一一给出了解答。   （固定）工资总额包干研讨座谈会   现场工作期间，公司领导对高登咨询团队的咨询指导工作表示了高度肯定：大商务体系的建设与项目管理策划的质量提升，都有助于公司在战略转型、提质增效的道路上迈出巨大一步，（固定）工资总额包干的全面推进将有助于提升员工积极性，实现从员工数量到员工质量的大转变，这些想法的落地，是公司改革发展道路上的优质催化剂。   用保罗·格雷斯的一句话引言：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目。”项目管理已逐渐成为在当今急剧变化时代中企业求生存谋发展的利器。如何做好项目管理、解决企业实际问题，一直是高登项目管理咨询公司的履约理念与价值核心。在企业的调研指导过程中，高登将工程公司项目管理理论与优秀案例切入实际、落地运用，给企业“把脉问诊”，真正做到了以客户为中心，以解决问题为导向，共创双赢！

2022年10月11日

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建筑企业营销特点及区域营销布局

建筑企业营销特点及区域营销布局

随着我国建筑行业市场集中度加速提升，垄断竞争市场格局日益加剧，十四五期间企业如何定位、如何布局、如何经营，成为所有建筑企业高层领导必须要慎重思考的问题。   一、新形势下建筑市场特点 1、以高速公路、高速铁路、城市轨道交通等基建投资拉动经济增长为手段的应用日趋理性。 2、建筑企业市场形成了央企、地方国企、专业分包企业、劳务分包企业等多层次市场主体。专业市场领域呈现寡头垄断或双寡头垄断的特点，细分领域专业优势有固化趋势。房建、铁路、航道疏浚、水利水电等领域分别被中国建筑、中国中铁和中国铁建、中交集团、中国电建占据绝对份额；公路、市政、城轨等领域竞争愈发激烈。 3、人口老龄化、新生人口锐减，人口红利逐步削弱，人工成本快速上升，费用增加；环保要求明显提高，管理趋严，砂（石）等当地料价格快速上涨，大幅挤占了利润空间；定额调整明显滞后与市场价格上涨速度；机械化水平提升，信息化、智能化技术快速发展，倒逼行业加快提升管理手段、创新管理方式。   二、建筑企业营销管理常见问题 随着建筑行业近30年的快速发展，国内建筑企业也随之发展，新签合同额逐年上涨，企业规模不断扩大，实施了多级法人制管理，资质不断完善，项目管理模式不断创新，营销手段也呈现多样化的趋势。但同时，在企业实践中，市场营销方面也存在着诸多问题，如 1、营销管理体系架构与市场的发展变化不匹配，难以满足企业高质量发展的需要； 2、企业大而不强，营销机构重叠臃肿，效率不高，核心竞争力不突出；上中下游产业布局比较齐全，但全产业链优势不能充分发挥；各级公司、各业态板块在市场上各自为战，难以形成合力，经常出现同一母公司所属多个子公司之间在市场上相互拆台、恶性竞争的现象；二级公司及其所属三级公司在市场营销布局上资源重复投入，信息不畅，管理脱节；多级法人制的管理链条长，管理效能层层衰减，企业营销战略部署落实不到位，整体经营效率低；众多二级公司同质化发展严重，专业化发展不突出，细分市场竞争优势不明显； 图：传统工程企业营销体系 3、对于因政策调整引起的市场变化不够敏感，在市场开发策略改变及措施应对上不及时、不主动、不到位，新领域新市场难以有效突破； 4、营销队伍综合素质不能满足市场变化和企业发展需要，商业模式创新和管理手段创新能力不足，传统核心优势领域逐步被蚕食。   三、建筑企业营销布局与营销模式 营销布局就是要紧密结合国家建筑市场发展趋势，以及与现有产业、业务相关联。市场前景广阔，覆盖国家战略发展需要的新领域、新业态和新产业，逐步构建“重点地域、重点行业、重点拓展、重点突破”四位一体全覆盖的区域经营网络。在此基础上，把各领域的投资主体和建设管理单位作为核心客户，制定高层对接计划，组织有关单位有目标、有针对性进行深度开发，积极培育一批能够为企业持续提供任务来源的核心客户群。 建筑行业中营销模式呈现多样化趋势，比较常见的有品牌带动营销、区域布局营销、技术推动营销、策略成就营销，如客户细分策略、投标报价策略、多方案报价法、不平衡报价法、突然降价法、多渠道营销策略、延伸价值链营销策略等办法，其中区域布局营销管理趋势明显，中建、中交、中铁、中铁建等多家央企在全国布局区域总部，开展营销及区域内项目管理工作；“走出小地方、向外扩张”也成为不少建筑企业的战略发展规划，通过营销布局的增多来给企业带来整体业绩的提升。   图：中国建筑组织架构图   图：中国交建组织架构图   图：中国铁建组织架构图   图：中国中铁组织架构图   区域布局营销是指把全国划分为若干区域，以区域为基本经营单元，由集团总部及其二级公司分别设立常驻机构，派出常驻人员，全权代表集团总部和二级公司统筹全公司经营资源，专职负责本区域各类任务承揽和市场维护的经营管理模式。生产经营管理体制上遵循“总部重在产业管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织”的定位，营销管理体制上推行“总部协调经营、二级公司主体经营、三级公司辅助经营”的模式。核心要点在于落实二级公司承担市场经营主体责任，区域营销机构发挥市场经营的有效载体和运作平台功能，通过整合经营资源提升企业的市场经营能力，通过释放三级公司生产力提升企业的生产管理能力。   四、如何布局区域营销？ 1、构建完善的组织架构体系。区域营销管理组织架构分多层级来构建，总部层面按区域设立区域总部，代表集团总部在区域内开展营销工作；二级公司在全国设立若干区域指挥部，代表二级公司在区域内统筹开展区域营销工作；三级公司承担辅助经营职能，落实标书编制、人才培养、信用维护等工作；各级项目部着力干好在建，以现场保市场，促进滚动经营开发。   图 某单位实行区域营销后的企业市场营销体系   2、建立完善的管理制度体系。管理制度体系重在强化营销工作的龙头先导地位，围绕调动发挥区域指挥部的营销职能制定政策。 一是强化公司主要领导的第一责任人作用，安排一定数量的副职分别负责区域营销工作，承担区域营销领导责任。 二是对区域营销指挥部管理政策进行配套，既要有效管控，又要充分放权，形成管理有序的运行机制，配套政策主要包括划定区域、资质使用、人才配备、决策协调、服务支持、奖惩激励等六个方面，如中铁发布《区域总部试点总体方案》对区域总部的建设进行了规划，这是实施区域营销的基础制度，目标是获得有效益的项目、占领有信誉的市场。 三是强化激励约束机制，用好经济杠杆和各项管理措施，经营人员的薪酬要比其他岗位同职级人员的薪酬适度提高，吸引优秀人才从事营销工作；适当提高，吸引优秀人才从事营销工作；适当提高处职以上经营干部占比，满足对外营销工作的层次需要；理顺区域指挥部与三级公司的主要经济关系，明晰营销工作界面、营销费用提取比例和利益分配原则等问题。 3、构建完善的运行机制。运行管理机制重在提高效率，有效管控，避免区域营销机构分散导致管理涣散。 一是实行经营目标管理和项目经营责任制，把经营指标分解到各区域营销机构，把具体的跟踪项目落实到具体的责任人，加强过程控制，严格目标考核。 二是建立区域营销机构收费管理制度，制定中标项目收取营销费用的具体办法，确保区域营销机构的经营费用来源，实现区域营销机构财务独立、自负盈亏；正确处理好费用专列与合理分担的关系，依法合规、严控风险、合理解决。 三是实行区域营销机构负责人经营承揽目标责任制，签订经营承揽考核责任书，严格考核兑现。 四是灵活实施区域营销人员经营奖励政策，采取阶段兑现、一标一奖、经营津贴等多种手段，重在充分激发经营人员的积极性。 4、加强配套保障建设。区域营销机构职能的充分发挥离不开公司本部的保障支持。 一是加强企业资质体系建设，抓好工程总承包、施工总承包、专业承包和劳务分包各序列资质的配套完善、维护升级和创新发展，扩大企业经营领域覆盖面。 二是加强企业信誉建设，高度重视项目生产管理，提高履约能力，有效提升信用评价等级和企业品牌美誉度，为营销奠定基础。 三是加大科技创新投入，保持技术领先优势，重视工程评优活动的申报，不断把企业科技优势、信誉优势转化为市场竞争优势，重视发挥宣传报道对营销工作的重要辅助作用。   五、总结 建筑企业推行区域营销是为了提高市场竞争力、扩大市场份额，要想让区域营销真正落地见效，还需做好营销人才队伍建设、区域营销政策研判、理顺公司总部、二级公司、三级公司的经营关系、探索有效的利益分配机制。         参考文献： 1、史杰·建筑央企区域营销管理模式的构建·施工企业管理.2020 2、马卫周·建筑企业如何选择营销模式·施工企业管理·2013 3、朱子红·建筑施工企业市场营销策略分析·价值工程·2020 4、乔志东·新时代国有建筑企业市场经营能力体系建设及研究·铁道建筑技术·2018

2022年10月08日

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提升项目经理谈话能力的十个实用技巧

提升项目经理谈话能力的十个实用技巧

谈话是每个人一生的功课。曾经有科学家想做个统计，人这一辈子和别人说过的话，是一个天文数字。想一想沟通是主要工作内容的项目经理，这个数字至少要乘3。不过，最后科学家只用了一个词概括说话的数量：数不清。 话的数量数不清，但话的质量还是能判断出来的，会不会说话，早已成为评判一个人情商高低的指标之一。项目经理要向上汇报、向下传达……每个相关方都会在心中评判你的情商，或者说你这个人是否能相处。 下面这十个技巧一定会对项目经理有所帮助！   1.聚焦当下，避免思想走神 职场交流往往有一个习惯，容易在交谈过程中因某件事情而引发想法的迁移。当你与他人沟通时，往往会因此引发自我联想、经验的触发，注意力因此会从谈话上转到自己的念头上，这时对方的话实际上是没有听进去的。 也有些人会因为事情比较多，在一个谈话进行的同时，脑子里还在转着七八件其他的事情，比如，一会儿这个会完了，我要去看看老板在不在，我有一个想法太好了，一定要记住，一会儿要问一下…… 无论发生哪种情况，项目经理的注意力在这时都已经发生了迁移，这样的结果会使谈话效率低下。规避这种情况的办法只有一个：处在当下，活在当下的情境中，抱着好奇心与对方交流，不要操心这之外的事情，那些都与谈话无关，当下最重要的是你面前的这个人。如果不能做到，说明你还有更重要的事情去做，还不如立刻中止这个谈话。   2.不要做指点迷津的导师 项目经理接触的人和事不少，经验自然也会随之增长，也会越愿意分享自己的经验，好期待能够给他人带来帮助，但忽略了交谈的对方并不是这样想的，他需要有一个人和他好好谈谈，却并不需要你教给他什么。 想在交谈中表达自己的观点，那就用探询的口气，远比那种高高在上的、过来人的、不可辩驳的、掷地有声的口气更容易引发大家的共鸣。因为那样的表达可以迅速关闭谈话的大门。 你还需要注意，每一次谈话其实都是一个独特的学习机会，你的学习来源是发自内心的交流。比尔·伊奈说：“每一个你将要见到的人都有独一无二的东西。”   3.否定开头可不好 谈话中引起对方注意的最好方法是说“不”：“你的观点不对、你的意见我不同意、我反对你的意见……”长期的教育使我们相信事情是二元论的，尤其是面对重大事件时，每个人都觉得自己手握唯一正确的观点。容易习惯性地先否定对方，以证明自己观点的正确性。 殊不知，这种表达意见的方式会使谈话走向争论、对抗、辩论，最终可能会以不愉快的一拍两散收场。如果你想表达自己的立场，那就直接表达自己的意见，完全没有必要否定他人的想法。   4.开放式提问不限定是/不是 封闭式的提问会让答案限定在很小的范围内，而开放式问题最大的优势在于能够打开我们的谈话，让更多的想法、思考与意见获得表达，可以用5W1H的方式来做开放式提问。 比如，在婚礼现场采访新娘：“你现在感觉到幸福吗？”答案只有“是”或“不是”。如果我们这样问：“是什么让你笑得这么开心？这种感觉是什么样子的？还有呢？”效果显然不同。开放式的问题更容易让对方描绘具体的情境，获得更深入交谈的可能性。   5.引导谈话内容，思如泉涌   一个好的谈话进行的过程中，好的想法是“涌”出来的。回想一下，曾经开过的、对你影响深刻的头脑风暴会议，肯定会想到现场强烈想脱口而出的想法。因为那时的关注焦点一直在要讨论的话题上，交换意见后，思维就像放飞一样，联想很远，大量的想法都从脑海中迸发出来。 但注意这是围绕当下谈话的思维联想，不是拓宽思维。 “涌”的关键在于，当他人发言的时候，你要关注谈话本身，而不是关注一会儿轮到自己发言的时候如何措辞。让一切顺势而为就好，因为每个人都是生而不同的，当你不需要和别人找寻观点不同的时候，就是差异的开始。   6.不知为不知，是知也 夸夸其谈者一定不是一个受欢迎的谈话者，可能有的项目经理希望自己的话被大家重视，所以增添很多一知半解的内容。但说多错多，更容易贻笑大方，降低威信度。 其实最好的办法是在谈话过程中谨言慎行。如果不知道、不了解，那就直接说出来，正好是一个很好的学习机会。   7.没有真正的感同身受 曾经发生过一件事，当一个项目经理和笔者说起在某个项目上遇到一位会颠倒黑白的客户时，笔者顺势提起了曾经遇到过类似的人，然后开始讲发生了什么事情，自己又在从中扮演了什么角色，当时遇到了哪些困难，后来怎么交涉的等。 一番谈话之后，才发现笔者说了很多，而关心却很少，甚至他这个项目最后怎么样笔者都没有搞清楚。 任何人的经历都是独一无二的，当谈起个人经历时，我们需要做的是认真听，不要急着和自己做比较，也别着急把自己的经历分享给他人，对于他人来讲，那是没有什么意义的。因为你就是你，他就是他，生活轨迹完全不同，才有了大家交流的必要和可能性。没有必要通过谈话，证明你有多能干或者你有多痛苦，甚至通过谈话推销自己。   8.非重要的话，不要重复说 “重要的事情说三遍”，这没有错，但大家细想，这个梗出圈多数出现在有趣的事情上，但凡遇到重要的事情，虽然也会再三强调，但这是建立在成员都了解这件事重要性的基础上。如果项目经理在谈话时，不断重复不是那么重要且没有趣的话，恐怕大家对你的看法会有所改变。 大家会觉得你是一个很强势、咄咄逼人、不那么容易打交道的人。在家里、工作中，这样的交流方式会让其他人远离你，谁也不愿意和一个不断强调事情重要性的人在一起。   9.简明扼要，不说废话 很少有人能做到这一点，多数人容易犯祥林嫂的错误，事无巨细地把事情陈述给对方。我们谈话中尽量做到简明扼要，那些无关紧要的细节越少越好，其实大家真的不关心那些细节，他们更关心要做成什么样、能够产生什么样的结果。留出时间给大家做更深入的交流与探讨，更有助于这些效果的达成。   10.认真倾听 柯维博士曾经说：“我们大多数人不是为了理解而倾听，而是为了回应倾听。” 在会议室里，项目经理们有多少的倾听是为了理解对方的立场与观点，而不是为了抓住对方发言的漏洞给他反击？让他们按照自己的想法来，如果面对面坐在一起，却只是为了表达自己的观点、让自己成为会议的中心与焦点，恰恰与谈话的性质背道而驰了。 项目经理要像孩子一样抱有一颗好奇心，发现、聆听、探询每个人的观点，深深地知道每个人背后对项目的想法，才能更好地把握团队成员的情绪，毕竟项目不是项目经理一个人完成的。

2022年10月08日

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这些EPC合同管理风险点，你都知道吗？

这些EPC合同管理风险点，你都知道吗？

一、EPC合同风险管理的特点 EPC模式通常采用固定总价合同，因此在设计、采购、施工过程中因自身原因进行的调整原则上不得向业主主张费用，EPC合同偏向于将风险转移给总包方。常见特点包括以下几个方面： 1、合同管理任务双重性：一方面需要加强与业主之间的总承包合同的管理，另一方面需要以发包人的身份加强对分包项目的分包合同管理。如果是以联合体形式构建的，还需要通过联合体协议等明确界定内部的责任边界，加强联合体内部的合同管理。   2、合同关系的复杂性：在EPC项目中，合同的关系由业主与各分包商，转变为总包方与分包方。总包方不但要承担EPC项目全面建设工程的风险，还要承担与各分包商的连带责任和各种风险。   3、EPC项目合同数量大、专业化要求高：总包方需要与不同的公司签订不同专业的合同，因此涉及到的合同内容也不尽相同、数量也很多。所以总包方需要更高的综合管理能力。   4、合同管理周期长、难度大：从EPC项目合同的谈判签约到履行结束，要经历相比传统模式更为复杂的流程。还需要进行勘察、设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。   二、EPC合同风险点 1、项目前期、合同准备阶段及招投标阶段 1.1、业主招标准备不足，导致设计变更频发。 1.2、施工和监理单位对设计的参与度没有达到EPC模式的要求，不能全面发挥设计主导优势。 1.3、各参与方信息不对称，不能实现信息及时共享，导致争议和纠纷产生。 1.4、对项目难度预估错误或过分注重投标，导致项目不能及时完成，造成亏损。 1.5、管理能力不足，忽略管理工作对项目建设的影响，导致冲突产生等情况。 1.6、工程界定范围不明确，容易引起工程量变更，对合同变更的范围和变更程序条款约定不明确。 1.7、对合同条款审查不仔细，对项目基础信息收集不完全，造成争议的发生。 1.8、若对业主的需求没有深度问询和挖掘，容易造成设计偏差，设计反复，甚至是工程变更，给总包方自己带来损失。   2、合同签订阶段 2.1、业主方与总包方方没有明确的合同谈判策略，没有对建设项目的周边支持度风险进行评估，对项目成本估算不准确，投标报价不准确。 2.2、业主方与总包方签订“阴阳合同”。 2.3、对EPC工程承包项目合同条款规定不细致的情况，对条款责任认定模糊。容易导致条款存在漏洞，一旦事后双方存在纠纷，承包方拿不出明确的合同条款。   3、合同实施阶段 3.1、缺乏合同管理意识，合同交底工作不细致，要避免因合同信息传递失真，合同条款理解不到位给总包方带来损失。 3.2、业主单位由于前期目标不明确，在实施过程中，提出新的项目要求，但双方对该项要求是否属于变更，存在争议。 3.3、合同实施过程中各参与方信息不对称，共享程度低，导致项目进度耽误。 3.4低价中标总包方，通过索赔来提高经济效益，但缺乏索赔管理意识和管理能力，到不到预期的效果。 3.5总包方资源整合能力不高，造成分包管理接口风险。各个参建方习惯传统的管理模式，缺乏创新精神，信息化程度不高。   4、合同关闭阶段 4.1、合同的关闭阶段容易被总包方忽略而导致风险的发生。 4.2、竣工文件不完整，没有达到合同验收标准，忽略结算申请的时效性，没有在规定的时间内提交竣工结算资料。 4.3、若双方在结算时产生分期，总包方若没有真实的或合同要求的证据文件，业主是可以对该项内容不予结算费用的。   5、合同违约风险 发包方由于不能干预具体的实施情况，只能够在合同中详细规定技术指标，包括最低性能标准条款与竣工后检验指标。在竣工之后具体环节技术不达标的情况十分普遍，具有明显风险。   6、财务风险 EPC管理模式下，发包方对承包方的付款方式通常是阶段性的，如果发包方与承包方在协商中付款“节点”设置不合理，则有可能造成项目完成进度小于发包方支付进度。   7、合同条款要素风险分类 合同条款 风险描述 经济条款 1）超距离运输产生的费用负担； 2）业主的信用等级和支付能力； 3）合同价格是否充分考虑市场情况，支付方式、支付节点设置是否合理； 4）工程变更导致的成本变化，变更程序是否合理； 5）竣工结算手续，结算资料完整性对竣工结算的影响； 6）质量保证金比例设置； 7）发包人违约和分包商违约； 8）保险种类不明确或保险种类过多。 技术条款 1）工程设计的合理性、安全性能符合各项标准； 2）各项进度计划的合理性； 3）设计方案能否达到业主的预期效果，相关标准、规范是否一致。设计审查的时效； 4）工程验收时注意验收方的参与，避免出现重复验收或返工； 5）隐蔽工程的验收； 6）竣工试验的标准，验收的不合格等原因带造成的业主索赔； 7）不可抗力的定义。 管理条款 1）对安全保护工作安排和落实不到位； 2）对分包商的管理； 3）人、物、资的合理管理和保护； 4）工程变更的管理； 5）索赔和争议的管理 社会条款 1）标准、规范是否统一； 2）业主对进场条件的准备； 3）批准手续的效率 组织条款 1）对现场保安工作的组织管理； 2）承包商能否对各方人员进行有效的组织安排  

2022年09月29日

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