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行业案例
疫情新常态下EPC总承包项目物流风险及防控要点
EPC总承包项目( 设计、采购和施工) 需要购置大批的设备和物资，物流控制是项目管理中不可或缺的重要一环。2022年4月10 日，《中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》正式发布，意见中提出要建设现代流通网络，优化商贸流通基础设施布局，加快数字化建设，推动线上线下融合发展，形成更多商贸流通新平台新业态新模式，既突出了物流对国计民生的重要性，也给出了解决物流问题的指导性意见。 自2020年以来，新冠病毒肺炎疫情全球肆虐，冲击着社会的各行各业，对于资源和劳动双密集型的工程建设领域的影响尤为突出，EPC总承包项目首当其冲: 1) 组织生产、复工复产和防控疫情需要投入更大的精力和成本; 2) 物流受限、道阻且长，影响项目正常运转、有序推进; 3) 疫情无法解除的新常态下如何防控风险、项目履约。 在施工生产任务繁重与疫情防控形势严峻的双重压力下，EPC总承包项目如何迎难而上、破局涅槃，作为连接物资采购和现场施工纽带的物流显得尤为关键。 云南曲靖呈钢钢铁( 集团) 有限公司转型升级 260万 t 钢铁项目240平方米烧结机工程建设工期紧，地处西南山区，经济较为落后，物流运输不便，离越南边境近，频繁受疫情波及，给项目实施带来了诸多困扰。本文以该项目为例，就疫情新常态下EPC总承包项目物流风险及防控要点进行分析探讨，以期为工程总承包项目管理提供一定的借鉴与参考。 1 总承包项目物流特点 (1) 时效性要求严。总承包项目工期相对固定，如果物流工作不及时，就会造成施工物资不足，产生窝工、停工等非正常施工状态，进而影响项目进度。该项目完成设计( 含初步设计和施工图设计) 、采购、施工、安装调试总用时12 个月且跨年，为确保履约，该项目交货计划与施工计划环环相扣、步调一致，交货计划一旦确定就无条件严格执行，所以对项目货物的起运时间和到达时间有明确的节点要求，必须在工期内完成密集的物资运输。 (2) 货物种类多且运输分散。总承包项目内容极为丰富，所需原材料、各类设备、物资等种类繁杂，从日常生活到办公用品、从施工作业机具设备到钢结构安装用材料、从机电设备控制系统到精密仪器仪表测具等，都可能通过物流运送至项目所在地。 项目部分设备区域分布如表1所示。由表1可知: 货物尺寸多样、形状各异、重量不等，发货起运地点也不相同，造成物流包装多样、方式不一、运输分散。 (3)运输方式多样。总承包项目的物流运输方式及其特点如下: 1) 海洋运输: 承载能力强、运载量大、成本低、速度慢、装卸次数多、货损风险大，适合大件和大批量货运; 2) 航空运输: 速度快、机动性好、装卸精细次数少、货损风险低、承载能力低、费用较高，适合小件和小批量货运; 3) 陆路运输: 承载能力适中、速度较快、机动灵活、装卸次数适中、货损风险小、费用适中，货运极具普适性。 表2为该项目普通货物从沈阳运至曲靖不同物流方式的运输价格( 不含提送货费和杂费)及时间对比。由表2可知: 海运便宜费时，空运贵但速度快，陆路性价比高。由于运输方式各具特点，为了满足在不同施工阶段的执行需求，项目采用多运输方式协同配合的物流方式。 (4) 发运到货集中。受限于总承包项目工期，为了满足现场施工进度，要求物流发运和到货工作一般比较集中，这在施工高峰期显得尤为突出，工作量极大。再者，总承包现场往往场地紧张、作业面广，缺乏相对规范的物流仓储，要求施工计划和到货时间匹配度极高，一般现阶段施工不需要的设备、物资等不得提前到场。 (5) 安全性要求高。总承包项目所需要的设备和物资，从选型采购、设计生产、物流运输到现场验收，参与的单位、部门、人员很多，需要花费的时间周期很长，讲究物流一次性和不宜重复性，尤其对于运距较远、物流不便的项目地区，一旦货物安全性无法保障，二次组织物流运抵的时间成本、金钱代价非常巨大，有可能直接导致工期延误。 2 总承包项目物流风险 在疫情的影响下，EPC总承包项目物流风险主要体现在以下 4 个方面。 (1) 生产制造风险。生产制造是一个互联互通、相互依存的供应链，各生产制造企业不可能完全做到自给自足。所以，生产制造风险既来自自身，如地处疫情爆发或风控区域，工人无法上班，材料无法输入带来的风险，也来自上下游配套供应或原材料生产企业，因其加工不及时、交货滞后造成风险。该项目就出现过疫情管控造成安装用特殊垫片供应不上的问题。 (2) 物流停运风险。停工停产无法避免，物流停运时有发生，如: 1) 生产制造企业周边爆发疫情，货物无法发运; 2) 物流配送企业周边爆发疫情，无法承接物流业务。 无论哪种情况，原定物流配送都无法满足现场要求。 (3) 运输途中搁置风险。疫情此消彼长，外加各地区对防疫政策解读的深度不一，容易造成物流起运后的不受控局面，尤其以陆运最为明显，货运司机被封控在服务区、高速路或隔离区等。该项目混合机的运输途中，因为需要穿越河北疫区，货运司机几乎过一个地界做一次核酸，为此整整多花费了半个月运输时间。 (4) 无法及时卸车风险。货物运抵现场后，应立刻组织履行接货、清点、卸车、检验等手续，但在疫情期间，司机需要在当地先做核酸留观，然后完成行程报备、货物消杀等手续才能卸车，至少耽搁 1 ～ 3d时间。 3 总承包项目物流风险防控要点 (1) 坚持目标不动摇。总承包项目管理团队要充分抓住施工作业黄金季节，紧紧围绕合同工期开展各项工作。项目经理部应因地制宜、实事求是，合理安排施工进度计划和任务，一手坚持不懈地抓好疫情防控，一手坚定不移地抓好施工作业。通过精心策划、周密安排，掀起项目大干高潮，战疫情、抢物流、保节点、降成本，给供应商们压力，确保物流一日早于一日，项目一周早于一周。 (2) 选择优质供应商。总承包项目承载的不但有业主的信任，还有总承包企业的信誉。为了保证工程质量，实现项目按期投产，必须选择产品质量好、行业业绩优良的供应商，这在疫情新常态下显得尤为重要，也是控制物流风险的第一要点。对优质供应商的考评主要侧重 3 点: 1) 资质优良且资质文件都在有效期内; 2) 技术水平和技术条件满足项目要求; 3)对产品质量和供货周期做出承诺。这 3 点的有机结合，既能规避生产制造风险，又能保障货物安全性和物流时效性。 该项目设备供应商大都出自优质供应商名录，也得到了业主的认可，同时关键设备选择了国内一线品牌，如烧结机和环冷机是 “小巨人”装备制造企业湖南中冶长天重工科技有限公司供货。 (3) 物流策划先行不停步。在疫情新常态下，市场竞争愈发激烈、劳动力不足更加紧张、大宗材料趋于短缺，总承包项目应当认清形势、早做策划。一方面采购部门要在与供应商签订合同时，明确生产计划和发运计划，随后要与现场积极沟通，提前策划、不断完善发运和到货计划; 另一方面要求供应商提供可行的物流方案，至少包括货物包装方案、运输保证方案、保险理赔方案、突发应急预案等等，确保货物不丢、现场不停。 该项目在物流策划实施过程中，还把握了以下 3 个要素。 (a) 大型设备一次性就位。对于设备安装而言，一次性就位省工省力、省时省钱，尤其是大型设备，不宜在现场二次周转，即使大件运输不便、安装条件不足、需要分段运输，也应考虑到货后一次吊装就位。该项目混合机筒体就属于这种情况，一次混合机筒体整体运输，二次混合机筒体因场地受限分两段运输，待混合机具备筒体安装条件后，将其全部发货到现场，直接用吊车一次性卸车、就位后，完成拼接和安装。 (b) 尽可能按照施工顺序，分批发运、分时到货。对于配构件较多、分散运输的大型设备，比如烧结机、环冷机、除尘器等，可根据安装次序和需求分批发运，按照安装进度分时间到货，减少转运、避免遗损、方便安装。 (c) 直抵现场，减少流通环节。该项目选用的风机，其配套电机和减速机由风机厂家负责采购，电机和减速机厂家分别将电机和减速机发运至风机厂，在风机厂进行组装完毕后再发往施工现场。这对项目采购合同管理而言省心省事，对装配质量更有保证，但是增加了流通环节、拉长了物流战线、增加了项目风险。为了避免出现一家滞后、影响全部的问题，将全部设备直接送达项目现场进行组装，解决这一潜在物流风险。 (4) 物流过程管控不放松。要加强物流过程管控，压实疫情防控措施，细化物流运输各环节。从货物发出开始，就要通过货运单号关注物流实时动态，获取货运司机联系方式、持续了解其健康状况，加强有效沟通、落实物流进度，减少信息传递环节，提高问题处理效率，做好施工物资保障。 从安全性考虑物流的过程管控，还需注意运输方式的随机应变，这是物流一次性、不宜重复特征决定的。该项目所用电器仪表中，分析检测仪产自德国，原计划选择海运转陆运的物流方式配送至项目现场以节省成本，但受到疫情影响，出于物流安全性考虑，最终采用空运转陆运的物流方式。 (5) 坚持精细管理不粗放。通过强化合同管理，加强与业主和供应商的沟通，精细成本策划。应当认真研读工程合同，对于疫情带来的工期延误、成本的增加，合同中有明确约定的，严格执行合同，维护企业利益; 对合同没有约定的，要按国家和地方政府的有关政策，积极主动与业主协商、争取业主的支持，尽最大限度降低附加成本，保证合同的正常执行，保证项目盈利水平。 该项目施工至设备安装高峰前夕，全国各地疫情爆发、此消彼长，项目所订购部分后续安装用胶带机、控制阀组和烧结机配件正处于疫区，在获悉这一情况后，当机立断决定提前发货，避免因到货不及时影响工期。经多方沟通协调，业主专门开辟出两块场地供设备堆放存储。这一及时有效的决定和业主的支持，需要项目承担一定的二次转运费，但切实规避了疫情带来的物流风险，为项目按期投产打下了坚实基础。 4 结 语 在疫情新常态下,EPC总承包模式建设工程项目对业主而言质量和工期更有保障，对总承包企业而言责任和压力更大。为了有效防控EPC总承包项目的物流风险，保证工程进度、经营结果和最终收益等，不能单纯考虑运输成本、转运费用，还需结合项目物流特点、实际情况，综合考虑各种条件，尤其是地域、工期、仓储、装卸、环境等因素，要在保证项目履约的前提下尽可能降低物流风险、控制建设成本，紧紧围绕合同工期这一既定目标开展物流工作，做到选择优质供应商、策划先行不停步、过程管控不放松、精细管理不粗放，积极协调好上下游物资供应商、物流承运商、项目经理部及业主方等多边关系，充分调动各方工作积极性和主观能动性，相互密切配合，实现总承包项目物流的经济、安全、及时、高效。
一文看全PPP项目的风险识别与管理
一、PPP项目风险特征 PPP项目是资金密集型项目，具有投资巨大、规模浩大、建设运营周期长、涉及面广、时间跨度大等特点，不确定风险因素较多，各种风险之间的关系也错综复杂。总体来说本PPP项目中的风险具有以下五个特征： 1、风险存在于项目合作期的各个环节； 2、风险因素在项目各个阶段变化纷繁复杂； 3、项目的风险因素表现形式多样复杂； 4、政策制度的调整对项目风险的影响较大； 5、项目风险会受到PPP协议的影响。 项目风险不但在项目的各个阶段表现的纷繁复杂，而且受到PPP协议、项目经营状况、政府政策环境变化的影响。在PPP项目中，需要政府和社会资本针对项目的特点，实现有效的项目风险分配，动态管理项目的风险，以期达到PPP项目的运作目标。 二、项目风险因素分类 项目风险主要包括系统性风险和非系统性风险两大类： 系统性风险指PPP项目实施过程中受到的超出PPP项目公司或项目参与各方控制范围的经济、自然和政治环境的影响而遭受损失的风险，包括法律政治风险、金融风险和不可抗力风险； 非系统性风险指与PPP项目的建设运营直接相关的风险，包括建设风险、运营风险、市场风险和技术风险等。 项目的风险因素众多，不但包括超出PPP项目公司或参与各方控制范围的系统性风险，还包括与PPP项目建设运营直接相关的非系统性风险，并且由PPP项目实施实践可以知道，众多的风险因素并不是孤立的，而是相互交织影响的，因此对众多风险因素进行有效识别对项目的实施具有重要的意义。 三、常见风险分配 具体PPP项目的风险分配需要根据项目实际情况，以及各方的风险承受能力，在谈判过程中确定，在实践中不同PPP项目合同中的风险分配安排可能完全不同。常见的风险分配如下： 1、通常由政府方承担的风险包括： （1）土地获取风险（在特定情形下也可能由项目公司承担）； （2）项目审批风险（根据项目具体情形不同，可能由政府方承担，也可能由项目公司承担）； （3）政治不可抗力（包括非因政府方原因且不在政府方控制下的征收征用和法律变更等）。 2、通常由项目公司承担的风险包括： （1）如期完成项目融资的风险； （2）项目设计、建设和运营维护相关风险，例如完工风险、供应风险、技术风险、运营风险以及移交资产不达标的风险等； （3）项目审批风险（根据项目具体情形不同，可能由政府方承担，也可能由项目公司承担）； （4）获得项目相关保险。 3、通常由双方共担的风险：自然不可抗力。 四、全生命周期项目风险管理 基于全生命周期项目风险管理，项目需要在全生命周期进行风险的管理，包括项目的前期阶段、建设阶段、运营阶段直至项目移交。按照项目流程顺序，首先要根据项目风险的产生原因及特点，进行项目风险的识别，分析关键风险因素及其之间的传导关系。然后对项目风险进行评估，评价风险等级及其重要程度和危害性。接下来就是项目行风险的初步分担，然后谈判磋商，界定项目法律意义上的风险分担规则。在项目运行过程当中，还需要进行风险的再识别、评估和调整，进行项目进行过程中的风险动态管理；最后是项目结束阶段，需要进行评估、验收。全生命周期风险分担监管如下图： 五、主要风险介绍 本次举例介绍政策风险，征地拆迁风险。 1、政策风险包括： 1）主要表现在政府在项目建设方面的法律法规政策变化，以及没有及时为项目提供其所要求的开发、建设和经营许可，从而造成工程延误或实际建设成本增加，同时可增加金融风险和设计和建造风险； 2）政府对土地政策、环境保护以及税收政策作出调整，可能造成工程延期或费用增加； 3）政府对合作期限内不在项目附近兴建任何竞争性项目等未做出承诺，造成运营收入的下降而导致市场风险。 如在某个PPP案例中出现，由于项目所属几个开发区的投资平台重组，管理组织架构进行了相应调整。受此政策变化影响，最后导致项目领导决策管理体制亦发生了重大调整，相应管理工作流程推进缓慢，工作效率极低，项目建设推进缓慢，建设工期延误明显。 在今后的项目中，对于因业主自身变化的风险应充分考虑，与业主或者上级单位保持密切联系，关注业主人员、机构变化，积极沟通应对，预估对项目产生的影响，提前制定应对措施，化解相关风险。 2、征地拆迁风险包括： 1）前期土地征地拆迁工作是否有高效，是否在规定期限内完成建设场地准备； 2）相关合同权重的规范，征地拆迁、管线迁改等工作是影响项目建设的重大风险事项，因此在融资建设合同中应该明确约定拆迁工作主责是业主方。 因建设用地、征地拆迁、铁路工程等造成本项目工程关键线路工期延误或影响本工程最终交付的，项目建设工期相应顺延。实际操作中，涉及项目中“三通一平”工作、征地拆迁、管线迁改延误导致道排施工不能正常进行需要发生的临时管线迁改或管线保护措施费用，应由乙方编制施工及措施方案报监理、甲方审核后，列入施工图预算。
大商务管理背景下EPC项目的全过程精细化商务管控思路与实施方案
EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。 01 EPC总承包模式的特点 参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，EPC总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点： 1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。 在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与供货物的供应商存在买卖合同关系；而在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。 2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。 传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行平行发包，客观上造成设计者站在单纯设计的角度上考虑问题，而不是站在整个项目的立场上全面考虑问题，往往因设计不考虑工期和造价，且设计与采购、施工完全脱节，不可避免地会导致采购和施工的返工，导致延误工期、提高造价，从而使工程项目的整体目标无法实现。而在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整体目标。 3、业主风险合理转移，总承包商承担更多风险。 EPC总承包模式，给总承包商带来发展机遇的同时，也使其面临更严峻的挑战，承担更广泛的风险责任。 在工程建设中，一般将风险划分为业主的风险、承包商的风险和不可抗力风险。传统的承发包模式中，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）、社会风险（如罢工，内乱等）、经济风险（如物价上涨，汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）及外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担。若发生不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。而在EPC模式下，业主的风险包括经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商，尤其在签订EPC总承包合同时，往往都是在初步设计不完善的条件下签订总价包死的总承包合同，无疑对总承包商的抗风险能力和风险管理水平提出了更严峻考验。 4、对业主项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。 与传统承发包模式不同，EPC模式对业主的项目管理水平要求并不高。在签订EPC交钥匙总承包合同后，对业主来说，重点在竣工检验。因此，在整个工程实施过程中，业主介入工程管理的工作会很少，一般由自己或委托业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预，只要总承包商最终能够交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程即可。 就EPC模式下的总承包商而言，由于工程总承包是一项复杂的系统工程，总承包商不仅对设计、采购和施工全权负责，还须对所承揽的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，因此，为了保障项目的顺利实施，总承包商必须对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全方位的控制与管理，这无疑对其管理水平提出了巨大挑战。 5、工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿更有保障。 对于业主来说，在EPC总承包合同中，合同的相对方只有总承包商一方。因此，建设工程的质量责任主体不但是明确具体的，而且是唯一的。如果建设工程的质量存在问题需要承担责任的话，业主只需向总承包商追究工程质量责任，要求其承担违约责任或损害赔偿责任即可。 02 EPC总承包模式招标管理 采用EPC总承包方式在缩短建设周期、加强统筹管理和降低项目风险等方面具有优势。但由于EPC招标模式使用初设方案进行估算限价招标，准确度不高，要求业主需对初设的方案进行详尽的论证、确认，同时要求总承包单位的设计方要有较强的设计能力、技术力量和EPC运作经验，并要有丰富的施工经验，否则，大量细致的工作在施工图中体现时，可能会出现偏差及索赔现象。其工作步骤和工作难点如下： （一）工作步骤： 1、取得关于EPC招标的批准； 2、业主提供项目功能需求、标准及投资额； 3、招标代理单位制定EPC总承包招标文件，并与业主充分讨论定稿（对EPC总承包单位投标报价的确定：在招投标阶段，以立项批准的勘察、设计、施工的总费用作为最高限价，投标单位在此基础上进行下浮报价）； 4、按招标程序确定EPC总承包单位（包括勘察、设计、采购、施工）和监理单位，并签订工程总承包施工合同和监理合同； 5、在总承包单位完成设计方案报业主和规划部门批准后，进行施工图设计并报主管部门审图； 6、业主通过比选方式（或主管部门同意采用直接委托方式）确定造价咨询单位，编制工程量清单，并按总承包单位投标时的优惠水平进行下浮后确定工程最终合同价格，并以此作为总承包单位办理最终结算价的依据。 （二）工作难点 1、需要对工程标准提出明确要求； 2、根据业主提出的工程投资额度，要求总承包单位进行限额设计，并要求提供设计概算； 3、需要造价咨询单位进行评审，确保工程量和工程造价准确性； 4、需要总承包单位认可合同价：设计施工图完成后，以造价咨询单位编制并通过审核的工程量控制价为计费基数，并以总承包单位在投标时优惠的比例为依据，计算出合同价。该合同价需要总承包单位的认可。 03 EPC总承包模式造价管理与控制 （一）项目前期策划阶段 项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上，确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。建设单位在项目前期，策划的重点是投资估算数额的控制，估算投资数额的大小直接决定着项目的取舍。因此，在本阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及 这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、 资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。 （二）项目设计阶段 工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。初步设计概算是造价管理与控制的基础。因此在项目的初步设计阶段，必须严格把好项目投资关，这对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。 1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目使用功能，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。只有通过招标或方案竞选方式，才可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。 2、采用限额设计。根据我国工程造价限额体系：估算＞概算＞施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。 3、配备限额设计奖惩制度。采用这种奖惩制度，能够激励设计人员调动其主观能动性，加强专业之间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较。在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。 4、运用价值工程优化设计。要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。 （三）项目施工阶段 1、合同方面：以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求EPC总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。 2、技术方面：根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借EPC总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。 3、质量和安全方面：这是建设单位以及EPC总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 04 EPC总承包模式分包及合同管理 （一）分包 EPC工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接工程总承包模式及合同概述受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。 在工程总承包合同实施过程中，EPC工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。与EPC总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所签订的分包合同的约定，对EPC总承包商负责。 （二）合同管理 在项目建设管理工作当中涉及到的合同可分成两大类：即总承包商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。 1、履约管理 （1）履约管理的法律手段 为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。 1）抗辩权和法定解除权 《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。 同时履行抗辩权是指当事人互负债务且没有先后履行顺序的,应当同时履行。一方在对方履行之前或履行债务不符合约定时有权拒绝履行其要求。后履行抗辩权是指当事人互负债务并且有先后履行顺序的,先履行一方未履行或履行债务不符合约定的,后履行的一方有权拒绝其相应的履行要求。不安抗辩权是指先履约的当事人如果有确切证据证明对方可能丧失履行能力时有权中止履行合同。 法定解除权是指在不可抗力、一方明确表示不能履行债务、一方延迟履行债务经催告在合理期限内仍不能履行、一方违约行为致使合同目的无法实现等条件下,另一方当事人可以解除合同的权利。 在实际合同管理中,一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。 2）合
传统市政工程公司的发展转型之路
市政工程行业是一个综合性强、涉及范围广的行业，其广义上包含城市市区、镇（乡）规划建设范围内设置、基于政府责任和义务为居民提供有偿或无偿公共产品和服务的各种建筑物、构筑物、设备等。常见的城市生活配套的各种公共基础设施建设都属于市政工程范畴，比如城市道路，桥梁，地铁以及与人民生活紧密相关的各种管网线路如雨水、污水、上水、中水、电力（红线以外部分）、电信、热力、燃气管线等，还有广场，城市绿化等的建设都在其列。 目前，市政工程建设行业已经形成重大标志性项目基本被大型央企垄断、中小型项目被属地国有市政工程公司内部瓜分的市场竞争格局，随着市政行业总体投资趋势放缓、行业集中度的进一步加剧，地方属地化市政工程公司的生存空间被进一步压缩，传统市政为主业的工程企业面临发展转型抉择。笔者通过对市政工程行业的深入研究，结合多年建筑企业咨询经验，对市政工程建筑企业发展转型提出以下几点建议，供读者借鉴与思考。 拥抱时代，大力发展EPC业务 近年来，我国工程总承包业务模式发展迅速，项目数量在“十三五”期间实现快速增长。据预测，到2025年，国内工程总承包市场规模将达到8-10万亿，发展空间巨大。尽管建筑行业受增速减缓、市场萎缩的压力，但工程总承包市场将会因社会效益、业主效益、承包商效益的共赢优势愈发壮大，成为优秀建筑企业的必争之地。市政工程多以政府及投资平台为业主，国家政策对政府发包的项目有明确的EPC发包模式要求，EPC模式必将成为市政工程市场未来的主流发包模式。 关注政策，紧跟城市发展动向 关于城镇化建设，国家有清晰的发展规划，并且出台了一系列推动城镇化建设的政策，包括海绵城市、城市更新规划等，也都指定了试点城市及规划指导，各城市也都根据国家政策要求，结合自身特点制定了海绵城市建设、城市更新具体推进措施。市政工程建筑企业作为属地化城市建设的主体，要紧跟城市规划布局，把握政策机遇，积极跟进落地海绵城市建设、城市更新具体工程项目，为城市发展贡献力量。 守正创新，积极探索智慧城市 我国已经进入新型智慧城市发展阶段，“新型智慧城市”是数字中国、智慧社会的核心载体，建设以人为本、成效导向、统筹集约、协同创新、一体化运行的新型智慧城市成为现阶段核心城市的发展诉求。市政工程企业可以依托现有建筑主业，逐步拓展智慧交通、智慧安防、智慧社区、智慧医疗、智慧教育、智慧物流、智慧能源、智慧环保、智能养护等业务领域，做好智慧城市建设的参与者。 巧用投资，带动施工主业发展 市政工程建设领域，很多项目都具有超前投资的属性，政府资金压力大，项目在前期资金压力也较大，有积累的建筑企业可以以投资人的身份入局，帮助业主解决核心问题的同时，带动施工主业发展，实现投资收益与建安收益的双重效益，PPP+EPC、F+EPC等都是可以探索尝试的投资带动建设主业发展的常见模式。 纵向延伸，做好投建营一体化 市政工程行业是一个综合型很强的行业，市政工程建筑企业的终极发展目标应该是城市综合运营服务商。要成为城市综合运营服务商，企业必须具备投建营一体化、贯穿项目全生命周期的管理能力，能够为业主提供从规划到运维的整体解决方案。建筑企业可以依托建筑主业，逐步向上游投资、下游运维拓展，逐步培育投资运营的综合管理能力，再逐步整合行业资源，强化管理能力，逐步培养形成产业链纵向一体化交付能力。 横向拓展，全面拓展“大基建” 市政工程涉及范围很广，细分领域众多，传统市政工程企业一般都专注于市政道路、桥梁、轨道交通、管网等基础设施建设领域，市政工程还有很大一块市场在房建领域，尤其是公用建筑方面，政府投资兴建的用于改善民生的科教文卫体等大型场馆。市政工程建筑企业要做大做强，就必须依靠房建、基建两条腿走路，重视并强化房建领域的建设能力，全面拓展市政“大基建”业务。 精细管理，夯实项目管理细节 市政工程建设对地方政府而言意义重大，往往任务工期紧，牵涉范围广，施工难度大，安全文明施工要求高，按实计量工程较多，这些特点无不对市政工程建筑企业的项目管理提出更高要求。要管好市政工程建设项目，必须进一步精细化项目的管理，重视项目的整体策划，落实项目现场管理的细节。项目现场的精细化管理需要建立一套高效易执行的标准化项目管理体系，培育一批具有丰富现场管理经验的项目管理团队，二者缺一不可，也是项目管理水平提升的重难点所在。
8个技巧，让项目经理掌握谈话的主动权
做为项目经理你经常与人沟通，你是否曾经发现，在与某人谈话时，对方不能也不想听到事实？不管你采用多少种方法试图解释，情况也没有改观。 当你无法向你的项目团队成员、客户、上司或同事说明真实想法时，你是否会有挫折感？你是否曾经不太乐意向某个员工反馈建议？你是否曾经在纠正上司错误时受阻？你是否曾经避免与同事意见不一致？ 这些艰难的谈话时刻，你是不是一点也不陌生：你的谈话对象的消极反应，使你后悔你说过的某些话。 我们中大多数人都有过让他人听到和理解真相时，遭遇挫折和困难的经历。 或许你的好主意会提升公司的管理水平，但没有人听；或许你的员工需要提升个人绩效，但他们不承认自己有问题；或许你想说服同事加强合作，但他们仍然在争吵；或许你的上司不支持你；或许你的配偶向你撒谎；或许你的顾客喋喋不休；或许你的同事聪明但讨厌。 不管是哪一种情况，我们都处在这样的环境中，那就是如果能让别人倾听真相，生活将变得更好。 用事实说话有以下8个步骤： ·步骤 1：了解我们回避真相的原因 ·步骤 2：聚焦事实 ·步骤 3：换位思考 ·步骤 4：设定有效目标 ·步骤 5：对话而非对抗 ·步骤 6：创造文字画面 ·步骤 7：结构化倾听 ·步骤 8：用事实说话，让未来更好 01 了解我们回避真相的原因 进入真相谈话时，要注意可能发生的四类抵触： 无知自信、感知差异、心理抵触和利益抵触。 这四类抵触是人们不愿意承认和接受真相的最主要原因。 无知自信源于培训不足，缺少反馈，或是邓宁-克鲁格效应——这是一种认知偏见，反映出人们对某些事情无能为力，但却不能认识到自己的无能。 当人们已经接受了一种完全不同的真相后，要使其相信新的真相并非易事。 真相杀手中的感知差异，取决于人们对世界的不同看法和已经存在于他们头脑中的参照系和参照物。 你的真相伙伴不会轻易接受你的反馈，但他们都知道你对同一事物会有不同的看法。 心理抵触是由于人们同时持有两种相左的信念，这使他们产生一种心理不适的现象。 当认知失调发生时，人们倾向于选择自我感觉比较好的那一种信念，来缓解心理紧张状况。 最后，在真相谈话中，金钱会起作用。在金钱的刺激下，出现了第四个真相杀手——利益抵触。 02 聚焦事实 开始真相谈话前，你应该知道什么是真相。 每个谈话都有四个层面： 事实、解读、反应及结果（FIRE 模型）。 使真相伙伴能够倾听的最好方法就是先放弃解读、反应以及结果（FIRE模型，是情绪的包袱，含有判断及负面能量），仅仅聚焦事实。 你应该清楚，事实包括如下特点： 具体、公正、客观、不带有感情色彩和及时。 下面几个要点可以帮助你记住事实。 ·事实应该清晰，不应该包括下面这些词汇，比如：总是、从不、永远、不可能和一直是。 ·事实应该是客观的，不能软化真相。 我们常常告诉自己，软化信息是为了使信息接收者易于接受，但这样做其实是为了使自己与分享客观事实时预期出现的心理不适相分离，希望这样能使自己好受一点。 聚焦事实也可以弱化我们的情绪包袱。 在谈话的过程中，我们努力着眼于当下，是因为盘旋在我们脑海中的过去的包袱让我们分心。 FIRE 模型是一个重新评估这些背景情况的过滤器。 03 换位思考 一旦提炼出真相，你就要爬进真相伙伴的脑海中，从他或她的视角审视这个问题。 换位思考是一个实用的方法，它可以在传递艰难信息的时候，使你的真相伙伴进入状态并开始倾听你讲话。 当真相伙伴看到我们正站在他们的视角观察世界或审视问题时，他们会感到被倾听和理解，而没有被攻击和侮辱。 作为回应，真相伙伴的防御心理会降低并开始倾听我们说话。 使用真相杀手作为心理检查表，会使换位思考较为容易实施，这个检查表可以评估真相伙伴是否正处于无知自信、心理抵触、感知差异和利益抵触之中。 把真相伙伴看成一个独特的个体时，我们就容易站在他或她的角度上换位思考，而将其视为群体中的一员反而不容易做到换位思考。 从你的头脑中叫出真相伙伴的姓名便于做到这一点，比如在句子中这样表达，如“我将与简 / 鲍勃或其他人进行一次真相谈话。” 04 设定有效目标 当你弄清了事实并了解了真相伙伴看问题的视角，就到了你真正进行真相谈话的时候了。 如果真相本身难以表达，而且你的真相伙伴正身处几个真相杀手的包围之中，这时你需要通过几个阶段来推进真相谈话。 首先你要设定有效目标，但要避免以下三个不恰当的目标。 不恰当的目标 1：我需要得到一个道歉 在分享真相的艰难时期，要某人说出“我错了”是一个很常见的目标。 但如果你试图强行获得道歉，这并不能保证你得到真诚的道歉，这个道歉也不会使真相伙伴产生永久的行为改变。 记住，真相谈话的目的是帮助真相伙伴改掉有害行为。 不恰当的目标 2：我要让你承认你错了 一般人都认为让某人认错是证明自己正确的绝佳之路，但这通常行不通。 “我要你承认你错了，我才是正确的”是一个输赢对立的好斗心态，这将给谈话带来危害。 不恰当的目标 3：我要让你因你的所作所为感到不爽 把让某人感到不爽作为目标，从来就不是一个好主意。 真相谈话既不是发泄怒气，也不是寻求报复。把促成真相伙伴改变作为目标需要理性思维和战略方法。 “6 个月之后”方法： 用这个方法能够帮助你避免外部情绪的纷扰，使你能够客观地正视目标。 设想你和你的真相伙伴从现在到 6 个月后一直互相交流，在展望未来的交流时，需要回答以下四个问题： 1. 在六个月里，我希望我们发展成何种关系？ 2. 在六个月里，我希望发生什么变化？ 3. 在六个月里，我希望做些什么事？ 4. 在六个月里，我希望我的真相伙伴做什么事？ 以上四个问题的回答将构建你的目标。 一旦我们使用这个“6个月之后”的方法为真相谈话设立目标，我们还要考虑战略方法的使用。 一些目标可以用 15 分钟的谈话完成，而有的目标也许需要一个小时，有的甚至需要多个分离的谈话构成一个谈话集合。 目标的复杂性和真相伙伴的抵触程度这两个因素能帮助我们制定战略，比如你是需要一次性谈话，还是需要经历多次谈话。 以下是你可能遇到的四种不同的组合。 1. 简单目标和轻微抵触（只需要一次简洁的真相谈话） 2. 复杂目标和轻微抵触（需要一次耗时较长的真相谈话） 3. 简单目标和深度抵触（需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话） 4. 复杂目标和深度抵触（需要一个多阶段的谈话集合） 05 对话而非对抗 你是否有过这样的经历，你试图就某件重要的事情与某人交谈，但此人不听你说话。 这种挫折感使你想抓住此人并将你的话一股脑地灌进他的大脑，但这种对抗通常不起作用。 对抗只会带来抵触，它们的表现方式多种多样。 比如对方拒绝目光接触，保持沉默，简短粗暴地回答，声称记不清过去的事情，将话题引入无关的主题，提供众所周知的信息，以台词式的语言作答，收回以前的陈述，或干脆以“无可奉告”作为回应。 使用 IDEAS 流程是唯一有效的方法，这一方法由五个部分构成，它可以改变真相伙伴的行为。 这个简单的流程提供了一个开放平台，使双方可以对话（而非相互攻击），你向你的真相伙伴发出信息，表明你准备与对方“心平气和”地分享信息，而不是与对方打架，也不向对方大喊大叫。 IDEAS 流程不会软化信息，按照这个流程的要求，你是与你的真相伙伴讨论问题，而不是冲着他们大喊。 IDEAS 流程的五步法 第一步 I：邀请他们成为伙伴——“你愿意与我就 XYZ 问题谈一下吗？” 第二步 D：解除你的戒备——“我想评估一下这个问题，并确认我与你达成一致。” 第三步 E：消除责备——“如果我们看问题的视角不同，我们可以一起讨论并制订计划，推进工作往前发展。” 第四步 A：承认他们有控制的权利——“你认为可以吗？” 第五步 S：设定一个时间限度——“你想现在安排谈话，还是中餐之后？” IDEAS 流程的每一步都有明确的目的。 当这些步骤组合在一起时，就会产生一个多米诺骨牌效应，极大地减少听众的抵触，使他们进入谈话状态。 06 创造文字画面 当每个人对真相都有不同的定义时，发生争论几乎是必然的事情。 如果我们对真相缺乏一个清晰和能达成共识的定义，那么就会出现很多不同观点，所以需要用文字画面的方法解决。 文字画面可以将抽象的概念转化成具体的事例，这样便于每个人明白。 07 结构化倾听 在展开真相谈话时，你需要掌握一个与“谈话”无关的关键技能，这就是倾听。 一旦设定了目标，开始对话，创建文字画面，你在谈话中就会直击要害，你的真相伙伴就会真正开始谈话。 人们会分享他们头脑里的信息，揭示对信息的解读、反应和结果，通常他们会告诉你所有你应该知道的事情，你应该有效地把控它们。 如果倾听不够深入，你就不能得到这些信息；如果没有倾听，你就不能进行真相谈话，你只能得到谈话双方的攻讦。 以下七个短语表明“我没有听你说话”，你听到的可能不是原话，但你肯定听过这些短语的其他版本。 “抱怨太多，效果并不会更好。” “接受它吧。” “生活是不公平的。” “也许会因祸得福。” “别担心，你会克服这些问题的。” “你认为你有问题吗？” “是的，但……” 为了避免以上七个表述，在谈话过程中不要打断真相伙伴说话。 打断别人讲话会严重妨碍沟通，毁坏我们自称是“可以交谈的人”的名声，甚至会激怒正在说话的人。 有效的倾听包括给说话人一些正面反馈，这样我们就可以得到有用的信息，我们的大脑必须关注整个谈话过程。 我们采用的方法叫作“结构化倾听”，它包含三个方面：引出谈话、倾听和确认。 1. 引出谈话：引出谈话就是向真相伙伴表明我们想倾听他的感想并鼓励他分享想法。 2. 倾听：倾听就是把我们的嘴封上，把耳朵竖起来，使大脑转起来。使用 FIRE 模型可以使谈话更有逻辑。 3. 确认：确认就是我们与真相伙伴合作时要确保我们能准确理解真相伙伴所言。 08 用事实说话，让未来更好 准备分享事实时，我们需要分享足够多的事实来保证真相伙伴产生“纠正性跳跃”。 这是因为一旦他们脑洞打开，就到了我们分享事实的时候，我们可以说：“我们来讨论一下将来如何做得更好吧。” 此时也是展开头脑风暴和解决问题的好时机，或者也可以规划美好未来。 很多艰难谈话执迷于回顾过去，没完没了地唠叨过去的错事。 虽然我们确实需要回顾过去来完成一个“纠正性跳跃”，但在理想状态下，我们应该将大部分时间花在设计美好未来上。 1.责备 责备具有侵略性和攻击性，而且非常不健康。 责备还具有很强的传染性，当大家彼此责备时，我们可以用一句话“讨论一下我们能控制什么”将责备转化成责任。 2.软化问题 人们在分享事实时常会犯的一个错误是软化问题，它会使真相变得模糊不清。 现代社会，每个人都面对着巨大的压力，包括投身工作，获得启发，寻找乐趣以及实现自我价值，这很重要。 这些压力有一个潜在的、无意识的后果，就是谈话氛围太轻松，使人们高兴得忘记说出真相。 所以我们需要避免三种常见的软化问题的做法，包括表扬三明治、逃避责任和建议。 3.强化问题 与软化问题相反的就是强化问题。 严格要求员工使其取得优异成绩与要求太严以至压垮他们，二者之间存在明显的界限。 责备和过度自信是沟通中常见的两大误区，它们往往导致问题强化。 真相谈话就是一个谈话过程，在这里你可以说出艰难的真相，你的真相伙伴将接受这些真相并拥护真相。 从技术层面来说，真相谈话就是基于事实的对话过程，旨在减少听众的心理障碍
国有企业常见采购方式及注意要点
01 国有企业采购活动分类 国有企业采购活动一般分为项目采购和运营采购。其中，项目采购指为实现项目管理目标，对项目进行采购的活动。包括工程建设项目采购、技术改造项目采购、生产设备设施采购、生产维护项目采购等；运营采购指为实现运营管理目标、维持日常经营活动实施的重复性采购活动，包括原材料物资采购、零件部件模块或总成采购、咨询服务采购、劳务服务采购、企业产品和运行维护服务采购、物流和仓储服务采购等。 值得注意的是，一般情况下，运营采购都不属于依法必须招标项目；而项目采购则需要根据项目性质的不同，结合相关法律法规要求判定是否属于依法必须进行招标的项目。 02 国有企业采购方式的原则性规定 国家财政部2001年4月28日发布《企业国有资本与财务管理暂行办法》（财企〔2001〕325号），第十八条对国有企业采购做了原则性规定，即企业大宗原辅材料或商品物资的采购、固定资产的购建和工程建设一般应当按照公开、公正、公平的原则，采取招标方式进行。 其中，工程建设项目招标投标活动按照《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》及其配套规章的相关规定执行；属于固定资产投资项目的货物招标投标活动参照《工程建设项目货物招标投标办法》执行；属于固定资产投资项目的机电产品国际招标投标活动按照《机电产品国际招标投标实施办法》执行；企业大宗原辅材料或商品物资的招标投标活动可以按照《国有企业采购操作规范》执行；其他非招标采购活动以及非依法必须进行招标的活动均可以按照《国有企业采购操作规范》执行。 03 国有企业常见采购方式解析 序号 采购方式 适用条件 基本程序 注意事项 1 公开招标 1.采购需求明确； 2.采购标的具有竞争条件； 3.采购时间允许； 4.采购成本合理。 1.发布招标公告 2.发售招标文件 3.抽取评审专家 4.开标 5.资格审查 6.评审 7.确定中标人 1、采用资格后审方式公开招标的，从第二阶段开始应同资格预审的公开招标程序相同。 2、招标失败的，经企业采购管理机构批准或依企业制度规定，采购人可直接采用其他采购方式采购。 3、供应商数量要求： 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 通过符合性审查的供应商：不得少于3家。 2 邀请招标 1.具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的。 2.采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。 1.确定邀请供应商备选名单 2.随机抽取三家以上供应商并发出投标邀请书 3.抽取评审专家 4.开标 5.资格审查 6.评审 7.确定中标人 1、一般采用最低评标价法和综合评分法进行评标。 2、供应商数量要求： 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 通过符合性审查的供应商：不得少于3家。 3 询价 采购需求明确、规格型号统一、货源充足、价格稳定或价格形成机制明确的采购。其中，允许一次报价的采购应为非单独给采购人私人定制或提供，且已有固定市场的价值不高、频次不多的货物采购；允许多次报价的采购中也包括为企业定制的具有竞争条件的货物或服务采购。 1.成立询价小组。 2.确定被询价的供应商名单。 3.询价。 4.确定成交供应商。 1.采购人在可行的范围内向尽可能多的供应商通过竞价的方式采购相对低价值的采购项目。 2.响应供应商宜不少3家，在没有超过采购预算的情况下，只收到一份或两份报价，不能视为采购无效。 3.允许多次报价的项目，可参照示范法规定的电子逆向拍卖方式程序在电子采购平台进行。 4.供应商数量要求 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 通过符合性审查的供应商：不得少于3家。 4 竞争性谈判 1.招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的。 2.技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。 3.采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。 4.不能事先计算出价格总额的。 5.按照招标投标法及其实施条例必须进行招标的政府采购工程建设项目以外的工程建设项目。 1.成立谈判小组。 2.制定谈判文件。 3.确定邀请参加谈判的供应商名单。 4.谈判。 5.确定成交供应商。 1.比照最低评标价法，谈判结束后，供应商按照谈判文件的要求提交响应文件和最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商。 2.供应商数量要求 通过资格审查的供应商：一般不少于3家，只有在公开招标转为竞争性谈判时可以为2家。 提交最后报价的供应商：一般不少于3家，只有在公开招标转为竞争性谈判时可以为2家。 5 竞争性磋商 1.技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的； 2.因艺术品采购、专利、专有技术或者服务的时间、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的； 3.市场竞争不充分的科研项目，以及需要扶持的科技成果转化项目。 1.成立磋商小组。 2.制定磋商文件。 3.确定邀请参加谈判的供应商名单。 4.谈判。 5.确定成交供应商。 1.采用综合评分法，响应文件满足磋商文件全部实质性要求且按评审因素的量化指标评审得分最高的供应商为成交候选供应商。 2. 供应商数量要求 通过资格审查的供应商：不得少于3家。 提交最后报价的供应商：市场竞争不充分的科研项目、需要扶持的科技成果转化项目可以为两家。其他情况不得少于3家。 6 单一来源直接采购 1.采购标的只能从某供应商获得，或者某供应商拥有与采购标的相关的专属权，不存在其他合理选择或替代物，也不可能使用其他任何采购方式。 示例：同一产品项目由于生产计划调整需要追加采购同种物资的跟踪采购；生产过程中无法保障对企业正常供应的求援、短缺物资采购。 2.生产经营发生了不可预见的紧急情况，不能采用其他方式且只能从某特定供应商采购。 3.采购人原先向某供应商采购货物、设备、技术或服务的，需要与现有货物、设备、技术或服务配套。 示例：为满足特定软件的升级维护服务须向原开发服务商采购的项目。 4.向某供应商采购符合保护国家基本安全利益或企业核心利益；或者有利于实现国家社会经济政策的采购。 示例：涉及国家秘密或企业秘密不适宜进行竞争性采购的项目；供应商与采购人存在控股、管理关系的采购项目：为振兴国内制造业或提高重大装备国产化水平等国家政策需要的项目。 5.采购金额小，需求技术规格简单通用，市场价格透明和竞争度高，可以直接比较和判断选择的采购项目。 1.发出采购订单或单一来源采购邀请书。 2.组建采购小组。 3.进行采购协商。 4.确定成交协议。 1.采用单一来源采购方式采购的，采购人、采购代理机构应当组织具有相关经验的专业人员与供应商商定合理的成交价格并保证采购项目质量。 2.只能从唯一供应商处采购的，且达到公开招标数额的货物、服务项目，拟采用单一来源采购方式的，采购人、采购代理机构还要在采购前根据企业内部制度程序提前申报，说明原因，获得批准后执行。
如何成为一个高情商的项目经理？
01 作为项目经理，在项目遇到问题、困难、风险时，你是否有过焦虑？ 在项目推进过程中，团队成员和你的意见不一致，或者团队没有按照你的预期去做事，你是否感到内心不舒服？甚至很生气。 在和团队沟通或向上汇报工作时，你是否有过暴力沟通？原本有很多想表达的内容，却因为暴力沟通而导致彼此感受不好，以至于后续工作受阻？ 每个项目推进的过程，都会出现各种问题，作为项目经理，你该如何更好地去调解自己的心理状态？ 明明投入百分百的精力，甚至更多的激情，结果现实面前各种碰壁，得不到团队的支持和领导的鼓励，作为项目经理该如何自我激励？尤其是在逆境中，如何坚定地走出自己的步伐？ 以上这些场景项目经理是不是都很熟悉？事实上，在带项目和团队的过程中，现实的场景远不止这些。 对于以上这些场景或相关情况无关智商，智商解决的是实际项目中具体的事情，但多数时候，项目经理需要具备一定的情商，甚至高情商来面对项目中的人和事。 这些和人相关的事情，项目经理需要做好以下几个方面（不限于这些方面）：认识自己情绪的能力、自己情绪的管理和调节、他人情绪的管理和调控、清晰的表达和倾听、逆境时的自我激励和自我调节。 02 情商这个词大家都不陌生，在没有真正去探究这个词时，笔者也对这个概念比较模糊。究竟什么是情商呢？ 情绪智力统称为情商（EQ），是管理情绪的能力。“情绪智力”这个概念是在1990年，由新罕布什尔大学约翰·梅耶和耶鲁大学彼得·萨洛维两位心理学家撰写的文章中首次提出。 而真正普及情商的是美国哈佛大学心理学教授丹尔尼·戈尔曼，他在1995年出版的《情商：为什么情商比智商更重要》一书提到了这个词。因此，丹尼尔·戈尔曼也被誉为“情商之父”。 丹尼尔·戈尔曼在该书10周年纪念版作序时提到：他认为“情智”作为情绪智力的简称，比用“情商”更为准确。但是，情商的概念已在全球广泛流传。 03 李嘉诚说：“用智商解决问题，用情商面对问题。” 一切皆项目的时代，项目经理在组织中的作用愈发显得重要。项目的特点之一——逐渐明晰，这告诉我们，项目的整个周期就是一个持续解决问题的过程。 作为项目经理，我们是项目中的重要一员，甚至越来越成为一个项目成功的导向。解决问题或许不难，难的是作为项目经理的我们，如何更好地解决问题，如何更好地处理和面对事情背后的人。 因此，高情商的项目经理需要具备五个方面的能力，需要重点关注和持续地学习。 理解他人感受的能力 很多项目经理在带项目和团队的过程中，似乎总是站在自己的角度：比如，在安排工作的时候，通常是命令式的下达，也不管对方接受与否；在核对工作进展的时候，不分青红皂白、一顿抱怨和批评；团队成员之间遇到冲突的时候，按照谁的观点和自己更接近进行站队等。 这些情况，都是属于项目经理不能很好地理解他人，不具备认识他人情绪的能力。 做了项目经理之后，要知道你已经不是靠自己独自一个人去完成项目，而是需要整合资源，通过他人去完成各项工作，达成项目目标。 在这个前提下，项目经理需要真正去理解他人及他人的感受。而更好地理解他人，也是建立信任的有利因素。 比如，团队成员对工作安排疑虑，可能是担心自己的理解不到位，需要获取更多的信息，以便可以更高效地完成工作；在落实具体工作的时候，多问一问团队是否真正清楚，打消他们的疑虑；核对计划和目标的时候，既要观察事实的情况，也要善于发现和感知团队成员的感受。 理解他人，识别他人的情绪，最直接的就是同理心。同理心是建立在自我意识的基础之上的。 清晰地表达自己的能力 高情商项目经理的第二个能力是要清晰地表达自己，这在实际项目推进过程中的效用不言而喻。 比如，一次重要的汇报会，原本有非常多的好点子、好方案要汇报给高层领导，以便获取更多的资源。结果在表达的过程中，东一榔头、西一锤子、天马行空，会后还以为讲得很好，结果什么都没有争取到，还落得一个项目经理不会表达的头衔。 所以，千万不要以为能成为项目经理，自己的表达通常是没有问题的。我们说的是清晰地表达自己，不论是在向上汇报工作，还是给下属安排工作，清晰地表达都可以起到事半功倍的效果。 何谓清晰地表达呢？应该掌握这几个要点：结构化思维、金字塔思维、全局思维。 结构化思维可以让汇报更有条理，更清晰明了；金字塔思维可以让结论先行，论据有支撑，有理、有据、有思路；全局思维可以考虑更加全面，更具备大局观。 此外，沟通是一个双向的过程，表达自己、理解他人。因此，要清晰地表达自己还有一个维度，就是全身心地倾听他人。善于倾听也是项目经理必须要具备的、非常重要的能力之一。因为倾听他人，才能更好地感知对方的表达，从而有利于自己更清晰地表达。 项目经理在做项目的过程中，有这样一种现象：我们以为我们表达的是对方所理解的。有的项目经理在面对问题的时候，经常地会说：“我以为。我以为他理解了目标，我以为他听懂了我要传达的事情，我以为领导理解了我表达的事情。” 所以，要清晰地表达自己，从摒弃“我以为”开始。 妥善管理情绪的能力 高情商项目经理的第三个能力表现在妥善管理情绪的能力。 当项目没有按预期时间完成时、当团队成员无意隐瞒问题不报时、当团队成员不配合时、当被领导批评时、当项目遭遇困难或挫折时，或者当项目目标顺利达成时。 作为项目经理，是否内心有担心、有生气、有焦虑、有不爽，或者也有兴奋。 那么，当我们激动了，怎么办？当我们生气了，怎么办？当我们愤怒了，怎么办？当我们有焦虑、不爽时，怎么办？当我们兴奋了，怎么办？ 激动、生气、愤怒、焦虑、兴奋，这些都是内心真实的感受，也都是我们情绪最直接的表达和体现。 这时，项目经理高情商的表现就是要有妥善管理情绪的能力。要能够进行自我调节和调控，出现不好的情绪时，要调节；出现好的情绪时，也要调节。 既不能因为不好的方面影响心情，也不能因为好的一方面得意忘形。 作为项目经理，在项目推进过程中，一定会遇到很多问题，我们要直面这些问题的解决和人的感受。 作为项目的管理者和领导者，要努力地去解决项目中的各种问题，更需要提前去发现各种问题、做好预防。千万不要因为激动、愤怒和不爽，让情绪左右了自己，当下是解恨了、痛快了、发泄了，但给团队带来的负面影响则可能更大。 因此，高情商的项目经理，在遇到各种负面影响时，不妨慢下来、静下来，问问自己这是怎么了。如果走向冲突时，不妨冷静一分钟，倒数60秒，先解决情绪，再来解决具体的问题。 自我激励的能力 高情商项目经理的第四个能力体现在逆境当中自我激励的能力。自我激励的能力也是非常重要的一个情商体现。 在很多企业，项目经理都是有责无权的，在弱矩阵的组织中，往往是独立的个体，没有实际的行政管理权，但要承担项目目标达成的责任，往往压力很大。 因此，有人说项目经理做好了是本分，没做好就是失职。项目经理永远没有最好，只有更好。 任何项目在推进过程中，都不可能是一帆风顺的。当项目经理遭遇困难、经历挫折时，要能够顶得住这些压力，具备良好的自我激励的能力，而不能一遇到困难和挫折就放弃。 认识自己的能力 理解他人、清晰地表达、自我调控以及自我激励，这些能力的基础是更好地认识自己，或者更确切地说是认识自己的大脑和情绪。 只有更好地认识自己的大脑和情绪，才能更好地认识自己，清楚大脑的进化理论，清楚情绪的的功能和失控的缘由，才可以更好地理解、调控及自我激励。 认识自己的能力，笔者理解应该分为以下两个维度来看。 认知能力 《庄子·知北游》曰：“初生牛犊不怕虎。”成为项目经理之后，思想上很少有顾虑、敢作敢为，这点无可厚非。但作为项目经理，团队的管理者和领导者，需要对自身的能力有一个清晰的认知。 之所以要有一个清晰的认知，是因为项目经理在做决策时会直接影响团队的感受及项目的推进情况。 关于认知能力，最著名的达克效应，是我们每位项目经理都需要学习和了解的。 达克效应也称之为“邓宁-克鲁格效应”，指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论，但是无法正确认识到自身的不足，辨别错误行为，是一种认知偏差现象。这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。 在生活和工作中，我们也会发现，能力越强或者职位越高的人越谦卑。 除了认知，还有一个重要概念，就是元认知。简单地说，认知活动的对象是外在的、具体的，如记忆的对象是某个具体的事件或某篇文章，阅读的对象是某段具体的文字；而元认知的对象是内在的、抽象的，是主体自身正在进行的认知活动，是对自身的思考过程进行认知和理解。 俗语说：三思而后行，知其然，知其所以然，都是指的元认知能力。 认识情绪的能力 在人类进化过程中，情绪在人类心理中发挥核心作用。 很多时候，我们对情绪的认知有限，使得我们并不知道，怎么突然心情不好，怎么就这么容易激动。 在非暴力沟通时，怎么无意间陷入暴力沟通，甚至由于情绪占据主导地位之后，影响了自己的行为。而当情绪占据支配地位时，智力可能毫无意义。所以，我们需要对情绪有一个清晰的认识。 在《情商》一书中，有一段话：所有的情绪在本质上都是某种行为的驱动力，即进化过程赋予人类处理各种状况的即时计划。情绪的一词自于拉丁语“motere”，意为“行动、移动”，加上前缀e，含有移动起来的意思，这说明每一种情绪都隐含某种行动的倾向，情绪是深层的驱动力。 要真正认识情绪，需要认识我们的大脑。最早学习了解到人类的三位一体大脑假说理论，是说人进化的过程中，大脑分为了本能脑、情绪脑和理智脑。 本能脑是最先出现的脑结构，主管本能。为了生存，其控制生命基本功能，如心跳、呼吸、打架、逃命、喂食和繁殖等。这一层大脑，它们没有情绪，没有理智，全靠本能。 情绪脑主管情绪，关系着社交，包含感觉和情绪，拥有玩乐的欲望，来生成各种情绪，包括最基本的恐惧、兴奋等。 理智脑是在大脑的前额区域进化出了“新皮层”，是一个无与伦比的脑区，主管认知，控制着认知功能，包括语言理解、学习和记忆、推理和计划，建立文明等。 人类在漫长的进化过程中，先后进化出本能脑，情绪脑和理智脑。因为进化的时间不一，理智脑虽然很高级，但力量和计算速度，相比较本能脑和情绪脑就显得弱小。本能脑和情绪脑虽然看起来很低级，但他们对大脑的掌控力更强，并且他们掌管着人的潜意识和生理系统，时刻掌控着我们的视觉、听觉、触觉，甚至调控着呼吸、心跳和血压。 更关键的是，本能脑和情绪脑的决策大多是极度趋利避害的，哪怕是当我们经历一点点小挫折、小攻击的时候，本能脑和情绪脑对我们的刺激会更加强烈，因为任何的攻击都会被他们归为威胁，进而引起“逃避”的应激反应。 所以，当我们遇到负面情绪时，率先起效用的是本能脑和情绪脑，都还没有等到理智脑做出判断，情绪脑就已经做出了行为的反应。 综合来看，我们在工作和生活中，大部分做决策往往源于本能和情绪，而非理智。即本能脑和情绪脑掌控着我们95%的行为。 04 如何成为一个高情商的项目经理？具备同理心理解他人、建立信任、高效协同合作、充满希望。 结构化思维和逻辑清晰地表达，妥善处理人际关系，建立良好的人际。 妥善地管理情绪、自我调节情绪和防止困扰情绪影响思维能力，控制冲动和延迟满足。 逆境下的自我激励，能百折不挠、激情满满，充满正能量。 认识自己的情绪，关注自己内心真实的感受，是高情商的基石。
项目管理真正成为一个系统，要旨在计划、监督和控制
01 项目管理的本质是什么？ 项目管理的概念，起源于上世纪50年代的美国，起初主要在国防、宇航及建筑业推广应用，真正在各行业产生影响力要到上世纪90年代以后，随着《项目管理知识体系》的发布和推广，才得到人们的广泛认可。 至于项目管理概念什么时候被引入中国，其实并不重要，重要的是项目管理理论体系，至今在我国还没有形成普遍共识，尤其在建筑行业尚未发挥应有的作用，这确实有点遗憾。 从某种程度上讲，项目管理概念的提出，尤其是《项目管理知识体系》的发布和推广，具有划时代的意义。 从此，人们开始关注项目的生命周期，也认识到项目目标的统一性，以及项目管理的系统性等特征。 正是基于这些全新的认识，建筑界开始探索更加有利于达成项目目标的合同模式，以寻求解决传统模式下出现的各种问题。 当然，这反过来又促进了项目管理理论的发展，以及项目管理技术的开发和利用。 学习过项目管理的人都会知道，管理项目要遵循五大过程，分别是启动、计划、执行、监督和控制、收尾。 这五个过程不但适用于整个项目，也适用于项目的每个阶段，其实它也是做任何事情的一种方法。 也正是这五个相互制约和影响的过程，才使得项目管理成为一套理论体系。事实上，尽管其中的道理并不难理解，但在具体实践中，很多人却不认真对待这些过程，这也是很多项目在实施过程中，常常出现失误和产生问题的主要原因。 通常，人们会比较重视启动、执行和收尾过程，因为没有启动过程项目就没法开始；没有执行过程项目也无法进展；没有收尾过程项目也就不能结束。 很多时候，人们对项目的计划、监督和控制过程，没有给予应有的关注。然而，如果项目管理缺乏计划、监督和控制过程，就有点像驾驶一辆没有仪表盘和刹车系统的汽车 ，项目经理在没有可靠数据做支撑的情况下，只能凭着自己的感觉对项目进行指挥和协调。 而这正是当前国内很多建设项目管理的常态。因此，要想让项目管理真正成为一个系统，就必须严肃对待项目的计划、监督和控制，其实这才是项目管理的核心与本质。 02 国内建设项目管理的现状 长期以来，我国建筑业采用肢解发包模式，使得大部分施工和设计企业习惯于项目一个阶段的工作，很少会站在全过程角度去考虑管理问题。由于设计或施工过程相对简单 ，尤其在常规化项目上，按照个人经验和既定流程来执行工作，往往就能达到管理目的。 这在某种程度上，使得建筑企业对项目管理提升的渴望与诉求，就不是那么迫切，当然这也是造成很多企业项目管理水平较低的根本原因。 近20年来，尽管项目管理作为一个热门话题，已对建筑及很多其他行业产生了积极的影响，但我国的项目经理职业化进程，相比发达国家而言，还相差甚远。 也就是说，在我国人们常常把项目经理看成一个过渡性职业，而将其作为终身职业的人数还较少，所以还未形成一股推动项目管理发展的力量，这无疑也是造成项目经理认识水平和管理素质不高的原因之一。 从实践来看，很多项目经理一般对工作流程比较熟悉，也不缺乏带领团队达成目标的意愿，但他们缺乏对项目管理的系统性认识，尤其是不懂得如何计划、监督和控制项目。 项目计划过程，就是根据项目目标制定工作步骤的过程，其重要性不言而喻。 但在国内具体实践中，项目计划并没有发挥应有的作用，管理者常以“计划赶不上变化”为由，或者不认真对待项目计划的编制，或者将编制好的计划束之高阁，工作仍坚持以推着走、推着干为主，这是目前建设项目管理中相当普遍的现象。 不重视项目计划过程，对于传统模式下的施工或设计项目尚可勉强对付，而对于愈加复杂的工程总承包合同，就显得越来越力不从心，项目管理的混乱局面也就愈发明显。 项目计划只是设立了绩效测量的基准，如果不在过程中定期监督项目进展，也就无法知道项目是否偏离了轨道。 而在具体实践中，大多建筑企业并未建立起科学的进度测量体系，也无法收集到准确的绩效信息和数据。这就很难将项目实际进展与计划进展做对比，也就不能诊断出项目管理中存在的问题。在这种情况下，大部分项目管理者只能靠比较笼统的信息，并结合个人经验，对项目进展情况作出判断。 但这往往会与真实情况差距较大，以至于临近项目竣工或竣工后，才发现巨大的问题和漏洞。 监督项目其实就是为了控制项目。只有通过监督过程获得准确的实际进展数据，并与计划进展情况进行对比，进而识别出项目偏差后，才能采取合理的纠偏措施，也就是进行项目控制。 由此可见，项目控制的有效性，在很大程度上，取决于监督过程所采集数据的准确性。正是因为缺乏科学的监督体系，才无法获得准确的实际进展数据，这使得很多项目经理只能凭着感觉做决策，有时还会让项目更远地偏离轨道，大大增加了项目的风险。 总之，项目管理必须成为一个系统，而系统的最根本特征就是能够“自我修复”。 项目的启动、执行和收尾并不能构成系统，只有通过计划、监督和控制过程，才会使项目管理成为一个封闭的循环，也就是所谓的“系统”，并能够在项目进展过程中不断地发现问题、纠正问题，直到项目结束。实际上，很多企业之所以项目管理水平不高，就是因为管理缺乏这种系统性。 03 如何编制项目计划 项目计划就是策划项目实施路径的过程。通过这个过程可以强迫团队成员，深入思考如何执行项目：什么方法可行、什么方法不可行、什么方法最佳。同时，项目计划将成为绩效测量的基准，为和实际进展情况做对比提供依据。 可以说，如果没有详细的项目计划，那么对项目的监督和控制也根本无法实现。因此，要想进行严肃的项目管理，就必须认真地编制项目计划，并让尽可能多的人员，尤其是现场实际操作人员，参与到计划过程中，以期获得最广泛的知识并达到最佳效果。 尽管编制项目计划是一个复杂的过程，但其最终结果往往都以进度计划的形式呈现，因为进度计划将包含所有主要信息，并且很方便于管理人员使用。 其实说到底，项目计划要回答的问题，无非就这几个方面： 做什么？谁来做？何时做？在哪儿做？要花多少钱？如何做？存在的问题是什么（风险）？ 如果项目计划包含所有这些方面，使用计划的人就能够一目了然，比较容易抓住管理的重点。 编制项目计划，首先要从项目工作分解结构（WBS）开始，逐层将项目分解成一个个可以管理的单元。 其实WBS的道理很简单，就是说如果要管理整个项目，自然必须管理每个单元任务。当然，这些单元之间存在着复杂的逻辑关系，需要按照一定的顺序来执行，而且每项任务都要花费时间。 然后，根据工作分解结构（WBS）中的元素，可以加载成本和各种资源，以使其成为一个密切联系的有机整体。同样依据WBS可以制定工作方案，也能够识别并管理各种风险。 由此可见，项目计划本身就具有很强的系统性，各项职能之间有着相互制约和影响的关系。 应注意到，工作分解结构（WBS）既是项目计划的起点，也是项目计划的核心，因为所有的计划内容都将与它发生联系。 所以，正确地编制和使用项目计划，必须从重视工作结构分解（WBS）开始，并以此为核心来构建项目的整个计划体系。 04 如何进行项目监督 项目监督体系就像是汽车的仪表盘。仪表盘显示汽车的行使速度和耗油情况，监督体系同样是测量并记录项目的实际进展数据，并将这些信息反映在进度报告中。如果没有汽车仪表盘，司机将无法知道车速和油量多少，而没有详细的进度数据，同样会使项目经理难以了解项目的实际进展情况。 由此可见，很多项目的管理之所以跟着感觉走，并非是项目经理希望如此，而更多是因为监督体系不完善所导致。 监督也可以叫作监测，其实就是定期收集和记录项目的实际进展，将这些信息以书面形式体现在报告中，并反馈给项目经理。 这些信息需要包括所有任务的实际进度、成本等方面，以便于项目经理或其指定人员，与项目计划进展做对比分析，并找出管理中的偏差和问题，进而采取有效的纠正措施。 在具体实践中，人们常将完成产值占总合同额的百分比，作为项目的完工百分比。这显然是很不科学的方法，因为所完成的项目产值跟报价有关，而与实际所完成的工程量并不直接相关，这就常会造成产值已超过50%，而完成工程量还远不到一半的情况。 所以，为了更准确地确定项目的完工百分比，必须使用实体工程量的完成比例，来确定工程完工百分比。当然，对于实际成本的核算相对容易，主要由相关人员提供截至核算日期的实际费用。 挣得值法是现代项目管理中一个很重要的概念，它是通过将项目的进度与成本进行联系，来测量项目进度是否延误和成本是否超支的一种方法。这个方法不仅考虑了实体工程量的完成百分比，而且使用成本金额来体现进度情况，具有明显的直观性和科学性。 另外，通过挣得值法计算的进度和成本指标，还可以识别项目的进度和成本趋势，这将是项目经理采取控制措施的关键依据。 05 如何进行项目控制 任何管理的本质都是控制，项目管理也不例外。 项目控制就是根据监督过程中发现的问题，采取纠正行动的过程。可以想象，如果不按照计划对项目采取控制措施，那肯定会导致项目偏离正确轨道，不仅会造成工期和成本的失控，甚至可能使整个项目的最终结果面目全非，与起初设定的目标大相径庭。 所以在很多时候，人们常把项目的计划、监督与控制合起来，统称为项目的控制系统，这足以显示出控制的重要性。 项目控制的主要目的是将项目拉回预定的轨道，也就是项目计划所设定的轨道。 可见，项目的计划与控制相辅相成、缺一不可，没有计划就失去了控制的基准，没有控制也会使计划不再适用。 所以，人们常说“计划跟不上变化”，其实是因为对出现的偏差没有加以控制，或者对计划没有及时更新，这些都会导致计划的过时而不再可行。 如果按照这样的逻辑下去，项目肯定会信马由缰，跟着管理者的感觉向前行进，直到最后才会发现已无法挽回的损失，这种现象频频发生在国内外很多大型建设项目上。 项目控制的主要责任在项目经理身上，因为他拥有调动资源的最大权威。当然，在大型建设项目上，通常会成立项目控制委员会（或叫指挥部），来对重大问题进行讨论并形成集体决策。 项目控制的主要依据，是项目进度报告中列出的各种偏差，以及进度和成本的趋势分析。项目经理需要根据这些信息，并结合团队的知识和经验，采取正确的纠正行动，以便使项目回到正确的轨道。 伴随工程总承包模式的推进，项目大型化趋势明显，管理难度和风险也不断增加。如果没有科学的项目控制体系，必将导致管理过程的巨大混乱，并产生难以估量的损失。 这对于很多从事工程总承包的项目经理来说，已经有很切实的感受。他们常常疲于奔命，却总是达不到很好的管理效果，这主要是因为他们没有抓住项目管理的本质。 所以，项目经理必须要充分认识到，其主要责任不在于执行工作，而在于有效地计划、监督和控制项目，应将具体工作授权给团队去完成。
EPC项目设计管理风险点都汇总在这里了！
根据EPC项目设计阶段分类，将风险分为设计质量风险，设计能力风险，设计信息风险，设计沟通风险，设计环境风险。具体如下： 01 设计质量风险 1.设计周期过短造成设计图纸不详细、有误等 设计周期过短、压缩设计周期相当于缩水图纸质量，设计人员不得不放弃一些细节画法，无法对比更多方案优化设计，合理选择设备材料、参数等。 2.设计图纸深度不够、需要二次深化设计的内容偏多及深化不及时 一个项目的设计成果，除了几大传统专业的设计图纸，还需要相关专业设计团队的共同配合。二次深化设计意味着总承包商需要协调的人员更多，需要跟业主确认的信息也会更多，因此就会很容易出现管理的混乱和对时间把控上的不到位。 3.采用的设计方案未经论证，合理性差 方案设计需要全专业反复审核、推敲，达成共识后方可确定，在一些大型工程上，请各领域专家共同探讨技术难点、解决技术难题也是很必要的方式。 4.设计部门各专业之间的协调不充分 若设计部门各专业之间的协调不充分，会导致信息无法顺畅传达到相应的专业，提资不准确、不及时，综合会审不到位等，都会影响设计质量及设计进度。 5.设计变更过多及设计变更不及时 工程项目上的变更是不可避免的，这些变更可能是图纸的查漏补缺，可能是业主意图的转变，可能是设计的延续与优化的有机过程，还可能是不可预见问题的解决方案。但设计变更频发、拖延问题、不及时变更却成为了施工过程中的重大隐患。 6.设计方案未考虑可施工性（包括施工步骤、施工工艺等） 很多设计人员欠缺施工经验，造成设计成果只是理论上满足设计需求及各种规范要求，并未考虑设计方案的可施工性，导致重新设计、改变施工方式、延长工期等，该风险造成的损失一般由总承包商承担。 7.对设计图纸的校审不充分或不详尽 校审工作是具有一定工作经验、技术水平高且获得相关职称评定的设计人员胜任的岗位，最大程度地利用校正、审核过程，能够纠正设计概念、筛查图纸错误、规范制图标准、明确做法的表达方式，也能及时纠正设计中存在的问题，从而使设计质量得到提升。 8.设计人员对施工人员的图纸交底不够充分 在施工前进行技术交底，可以将设计的概念准确地传达给施工方，并且可以有效地减少图纸中的“错漏补缺”，避免返工。 02 设计能力风险 1.设计人员对材料或设备的生产工艺、造价、采购周期、运输等信息不清楚 设计人员对于设计过程中采用的材料或设备及其生产工艺、造价、相关买办的情况知之甚少，会造成设计出错、延误工期，也会导致概、预算无法得知图纸中的偏差和不足，使成本核算产生巨大差异。 2.设计选用的材料或设备未能通过业主同意 业主越来越多的参与设计环节，提出的意见与要求也更多的反映在工程项目的招投标中，若设计人员不能及时采纳意见，忽视业主的要求，也会造成很大的风险。 3.设计人员对项目所在地的政治、法律、宗教信仰、文化习俗等情况不熟悉 各地政治、法律、宗教信仰、文化习俗等方面的差异，也是需要设计人员在设计过程中需要关注的重点问题。因此，对于宗教信仰、文化习俗比较明显的地区，设计人员有必要对当地情况进行详细的前期调查，搜集相关信息。 4.保守设计（设计规格偏高等） 保守设计在工程项目中经常发生，设计人员在设计过程中对于规范的把握会有主观倾向性，他们常常放大保守系数，以避免因选用的设备和材料质量低劣或者施工中降效而无法达到设计需求，从而使设计成果可以顺利通过各种审查并且规避质量风险等。 03 设计信息风险 1.业主提供的设计资料不完善 随着项目的进行，每个阶段都会对设计有更多、更细致的要求，如一些有特殊需求的项目，其工艺流程、荷载、用电量等需要业主提供的指标都会撼动设计方案的合理性与可行性。 2.材料或设备厂商的资料提供不及时 资料提供不及时主要会耽误设计工作的开展、造成设计周期延误。在实际工程中，一些项目的分包工程需要设备厂商进行二次深化设计，相关工艺材料、设备的采购与生产时间都存在不确定性，难免造成施工进度的拖延甚至停滞的风险。 04 设计人员风险 1.设计部门的关键人员发生变动 在前期设计中，项目要求、设计方案、设备参数等关键信息都由关键设计人员掌控，他们的岗位变动不仅会导致设计质量下降，甚至还会泄露商业机密。 2.设计人员的道德水平不高 实际工程中，可能存在设计人员指向性地选择了一些设备、材料供应商而不顾设计质量，引起质量问题，造成项目的成本增加。 05 设计沟通风险 1.设计人员对业主的要求理解程度不够 由于业主在设计上的非专业性，对于自己的需求存在表达模糊、甚至无法诠释清楚的情况，这就对设计人员的理解能力提出很高要求。 2.设计人员对业主及设备厂商等提供的信息、资料审查不充分 设计人员在长期的设计过程中积累了对产品参数运用的经验值，形成了一定的设计习惯，但市场日益丰富，产品的型号、数据等也随之更新，仅靠经验值进行设计，必然会对设计结果造成影响。 06 设计环境风险 不可预见的气候、地质条件 设计人员进行设计的过程中，往往依靠现有的数据资料进行设计与计算，但施工现场的实际情况可能会与数据资料有一定的出入，或者突发的气象灾害等，都会造成设计成果的偏差，导致工期延误或者费用增加。
影响建筑工程施工成本的22项风险因素及其控制策略
我国在建设进程加快的同时，对建设标准、质量控制等方面要求也在提高。建设项目在修建的过程中，成本投入大，影响成本控制的风险因素多，易诱发风险隐患，从而造成成本额外开支。本文综合国内外相关研究成果，汇总整理出对建筑工程施工成本影响频率较高的风险因素共22项，将其按照风险来源划分为技术风险、组织风险、政治经济风险、 自然环境风险和其他风险，并详细分析了各类风险对建筑工程施工成本产生的影响表现，同时也提出了风险因素的控制对策及建议。 01 施工成本 建筑工程施工成本指在建设工程项目施工过程中，所发生的构成产品实体、归入产品成本的整体生产支出总额。它涉及所耗费的原材料以及辅助材料及构备件费用支出，周转材料或工地机械的摊销、使用或租借费用支出，为生产工人劳动后所支付的薪金等费用支出，以及为进行施工组织与管理而发生的全部费用支出。 施工成本一般由直接、间接成本构成，如图1所示。直接成本是能够直接列入工程对象的费用支出，是在实施过程中所耗费的能够组成或有利于工程实体形成的各项支出。间接成本是必须发生但不能直接划入工程对象的费用，它包括企业管理费、规费等。 通过分析施工成本的构成不难看出，除掉国家政策强制要求、鼓励支付的规费外，直接成本及间接成本中的企业管理费属于施工企业主要的受控成本范围，同时也是核心受控因素，因此加强对施工成本的科学有效管理非常有必要。 02 施工成本风险因素 目前，国内外专家学者都逐渐意识到成本与风险因素之间有着密切的关系，对建筑工程项目的施工成本风险因素进行了相关研究。Ibrahim Mahamid 等学者确定了影响建筑项目成本超支的因素的风险图，包括政局、材料价格波动、经济不稳定等。Eko Handoyo 等人发现了五个最具优势的影响建设项目绩效的风险成本变量：规划图纸与现场条件不匹配、重新设计、工程成本流不正确、材料选择不对、临时终止工作。黄孝鹏以承包商的角度，识别出影响成本的主要风险因素有业主资信等级、安全风险、合同风险等。孟雨等人认为引起工程建设项目成本风险的原因主要在于项目成本管控模式不完善、项目概预算编制不够合理及施工过程的成本把控不足。综合分析国内外相关研究成果，本文汇总整理出了出现频次较高的22项施工成本风险因素清单，如表1所示。 表1 建筑工程施工成本风险因素清单 序号 风险因素 序号 风险因素 1 工期管理 12 索赔管理 2 签证及工程变更管理 13 管理人员成本风险意识 3 人材机价格波动 14 工程量结算管理 4 施工安全质量管理 15 分包风险 5 施工方案 16 人员配置合理性 6 设计存在缺陷和失误 17 业主 / 监理管理能力 7 施工组织设计 18 恶劣气候条件 8 业主支付能力 19 不良水文地质条件 9 合同条款的明确性 20 组织协调能力 10 人员专业技术水平 21 不可抗力 11 业主决策风险 22 国家政策法规或产业结构重大调整 结合风险分类常用方法，对筛选出的施工成本风险因素进行同源归类。根据风险的来源将其划分为技术风险、组织风险、政治经济风险、自然环境风险和其他风险。其中每个类别又包含不同的风险因子，技术风险类别包括施工方案、施工组织设计、签证及工程变更管理、工期管理、施工质量安全管理；组织风险类别包括分包风险、组织协调能力、管理人员成本风险意识、人员专业技术水平、人员配置合理性；政治经济风险类别包括人材机价格波动、工程量结算管理、索赔管理、合同条款的明确性以及国家政策法规或产业结构重大调整；自然环境风险类别包括不良地质水文条件、恶劣气候条件以及不可抗力；本文将施工方以外的，因第三方可能引起施工成本变动的风险因素归集为其他风险，包括业主支付能力、业主监理管理能力、业主决策风险以及设计存在缺陷和失误，如图2所示。 03 施工成本风险因素分析 技术风险分析 技术风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现在以下方面 ：一是施工方案编制应科学合理，它是计算项目成本的重要参考资料。由于施工单位的技术水平可能不能完全满足工程项目施工技术要求，因此在施工中所需的设备、材料、人力等资源与工程项目建设需求之间存在差距，这将导致施工作业过程的复杂程度提升，延误工期，增加成本。二是施工组织设计是项目成本预测的参考资料。合理编制施工组织设计和资源配置的优化工作，能为项目施工有条不紊地推进提供有力保障，也是成本管理目标得以实现的重要前提。三是签证及工程变更管理会影响项目成本结算。复杂性的建设项目会产生现场签证以及变更。如果对签证和变更管理不善，会引起施工单位实际成本的增加。第四，工期管理是项目管理的三大目标之一。施工工期的长短会影响工程的经济效益，如果工期超期，会造成施工成本增加，给项目带来经济亏损。五是施工安全质量管理。不合理的工程质量要求会带来安全风险，也会导致工程项目不能通过验收，造成返工发生率的上升，后期项目养护维修费用升高，施工成本会相应提高。 组织风险分析 组织风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现在以下方面：一是分包管理能力会影响施工项目的直接成本。一般施工总承包企业会在项目建设过程中将非主体并且不擅长的施工项目领域分包出去，目的是降低风险，实现利益最大化。然而，如果分包管理混乱，就无法保证建设项目的质量和工期要求，反而会造成施工企业的直接成本。二是组织协调能力差所引发不确定性风险会造成施工成本的间接增加。在业主、施工方、监理等各参与方之间尤为频繁。三是管理人员成本风险意识是成本风险管理的关键内容，并且管理人员成本风险意识不足也一直是我国施工企业存在的现状。管理人员成本风险管理意识如果在思想上没有得到重视，在实践中也难以实施，一旦风险发生，将对项目产生严重的后果，甚至造成项目的中断，对企业的持续经营也带来严重的影响。四是人员专业技术水平。项目管理人员负责多项任务，项目负责人拥有绝对控制权。此外，施工队伍往往是劳务分包，临时组建的多，专业知识、安全意识等方面相对差， 容易在施工过程中发生材料质量不合格或偷工减料的情况，造成安全和质量问题，进而增加施工成本。第五，人员配置合理性也会影响到施工企业的成本变化。比如工程项目成本管理人员配置长期跟不上实际工作要求，不仅负责建设项目的日常成本核算，还同时配合合同管理等相关工作。工作压力沉重，会影响项目成本管理工作。 政治经济风分析 政治经济风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现为：一是人材机价格波动会对施工过程中人工雇佣、材料采购以及租赁机械的价格变动预期出现严重偏差，没有适应市场变化，很容易导致成本增加。如果在工程合同的通用条款中约定“人材机”等主要材料的价格单价涨幅在约定的浮动范围内，则施工企业需要承担此风险。二是工程量结算是建设项目实施过程中成本控制结果的重要表现。结算依据有招投标文件、合同、工作联系单、变更等资料。所以建设项目的工程量的结算工作对建设项目成本控制有十分重要的作用。三是索赔包括工期索赔和经济索赔，这也会对施工成本直接费用造成影响。工期索赔是使工期合理顺延。经济索赔是通过法律途径获得合理的经济补偿，可以有效地降低成本。四是合同条款的明确性。当合同内容不明确，在建设项目施工中面临争议，可能会导致合同中出现偏差，发生额外费用支出。五是国家政策法规或产业结构发生巨大变化，对工程的投资以及建设规模产生影响。比如融资能力要求提高，可能会造成承包单位资金周转困难，进一步影响建设项目的顺利完工。 自然环境风险分析 自然环境对建筑工程施工项目的实施也有一定影响，发生后其成本损失值是一直存在的，甚至会威胁到项目目标成本的实现。自然环境风险对施工成本的影响主要体现为：一是地质水文条件后期如果使建设工程项目出现不均匀沉降，将严重影响建设项目保质保量完成。第二，如高温、极寒、飓风等恶劣气候的存在时，建设项目的施工工期会直接受到影响，同时也可能会造成工程实体的损毁，导致成本额外支出。三是如地震等人为不可预估大小和控制的不可抗力出现时，对建设项目的施工成本的影响明显，其可能出现停工、中断甚延期现象。所以在进行风险识别时应该重视施工项目自然环境方面的数据资料的搜集和分析。比如该地区的历年气候条件变化、地质状况、国家经济周期变化等，这些资料对识别自然灾害风险、 施工现场风险、经济风险和社会风险具有较大的帮助。 其他风险分析 其他风险对建筑工程施工成本造成的影响主要体现在以下几个方面：第一，业主支付能力是业主工程付款的重要保证，比如有些项目受到财政红线限制，施工方回款压力大，政府补贴又往往不及时，可能导致施工企业造成损失、增加成本。第二，业主或监理的管理能力会影响施工企业的成本。在工程中往往监理单位工程师的权力大，并且与建设单位关系密切，长期易导致工作效率低、拖延签署等情况，对一些索赔建议或决定延误，影响工程顺利施工。第三，业主的决策倾向。如业主单位的朝令夕改也是建设项目施工成本的风险。如果业主单位内部对所建项目定义和观念不统一，此时可能造成施工成本的增加，对承包单位风险极大。第四，设计存在缺陷和失误也会给施工成本带来一定影响。在建筑工程项目实施前，项目的结构形式、尺寸、设计规范、质量标准等都在设计文件中明确了要求，如果设计内容发生变化，则会引起施工成本的额外增加。 04 控制对策及建议 在施工阶段，结合施工现场的特点制定规范、详细的施工方案和施工组织设计，进行风险预防事前控制的措施，保障施工的科学合理性，降低风险发生率，减少成本额外支出。对于签证及工程变更等涉及的费用执行“一单一算”，并进行备案，有效控制以减小项目的经济损失。在工期方面，可以将总工程进度细分为分部分项工程，在突破关键工作的同时，合理部署作业计划。对于施工安全和质量问题，要加强教育培训，落实班组与每位人员的安全责任，以预防质量安全事故的发生，避免或减少额外费用支出，确保工程项目的目标任务顺利完成。同时，可以有效运用大数据、人工智能等信息技术，科学高效地为建筑业技术方面的发展提供帮助。一方面，如在施工过程中，存在混凝土浇筑或外墙高空喷漆操作等施工工序，可以将已研发的人工智能浇筑机、卷扬式喷漆机器人等各种建筑机器人和 AI 技术引入。只要设置不出现问题，就可以有效避免人为主观错误，解放大部分从事低端作业的人力，降低企业施工的人力成本。另一方面，资料全面性和真实性对工程结算有关键性影响，深入现场分析项目资料，能够通过隐蔽工程分析准确获知计量结果，从整体上提高项目施工阶段
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