高登智库
经典文章
知识付费
管理评论
行业案例
项目经理如何做到有效复盘？
一天到晚都在忙，却不知道在忙些什么，好像什么都有了，又好像总是缺一点什么，到底如何做才能突破？ 答案是：复盘。个人学会复盘，可以加快个人成长速度，团队学会复盘，可以提升团队协同作战能力，同时让团队形成互相学习、分享知识与技能的氛围，组织学会复盘，可以持续优化，激发创新。 今天将从2个方向和大家聊聊项目经理如何做到有效复盘： 01 项目复盘4步走 一个完整的复盘包括四个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。 1、目标回顾 回顾目标是客观地把目标再拿出来看一遍，可以检验当初定的目标是否存在问题，也可以试着让团队成员来回顾，看是否每个人都对项目目标足够清晰。 项目整体目标是什么？绩效目标是什么？ 我们预先制订的计划是什么？ 客户需求是什么？风险识别与措施是？ 当我们分析完成目标后，就会发现有些目标是明确的，有些并不明确甚至是可以发现一些问题。 2、评估结果 将项目产生的数据结果呈现在复盘中，让每个团队成员都明确知道，评估结果的目的不是为了发现目前存在的问题。 实际上发生了什么事？结果和目标一致吗？ 与目标相比，哪些地方做得好？哪些未达预期？ 在做项目过程中，是否新添加了预期没有的项目目标？ 当我们列出目标之后，就要进行结果对比，这里会出现5种可能情况：达到预定目标、超越预定目标、结果不如约定目标、过程中新增了其他目标、过程中放弃了原有目标，根据目标结果进行对比，可以让我们找到问题所在。 3、分析原因 分析原因是复盘的最重要环节，也是制定改进措施的关键。分析原因可以根据各关键节点的得失，思考并设计不同的优化方法。 实际状况与预期有无差异？ 如果有，为什么会发生这些差异？ 是哪些因素造成了我们没有达到预期目标？ 失败的根本原因是什么？ 如果没有失败，成功的关键因素是什么？ 在分析原因中，可以就某个点、某件事慢慢进行剖析，这里有几个角度供参考： 比如为什么有这种情绪？发生了什么？为什么发生？ 我的判断是什么？我为什么会有这种判断？ 这种判断是一时的还是一种固有的模式？怎么做，才能避免？ 做了不错的成绩，其中的关键点是什么？有哪些优势？是否存在偶然性？ 横向+纵向对比往期结果、同行业其他公司结果，发现差一点找出原因。 哪些是自己努力带来的？哪些是外在环境造成的？ 在整个项目过程，哪些因素可控？是否做到了最好？哪些不可控？有没有提前沟通？提前了解？给别人留出发挥空间了吗？给别人提供及时帮助了吗？ 在分析中，是用今天的眼光和能力去审视昨天的做法，从昨天的行为中学到对未来有用的信息，所以尽量要做到客观，不要给自己留情面。 4、总结规律 因为每一个事物与事物之间都存在普遍的联系，都有一定的规律可以遵循，遵循规律办事会让我们事半功倍。 我们从过程中学到了什么新东西？ 如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？ 接下来我们该做些什么？ 哪些是我们可直接行动的？ 02 日、月、年如何复盘？ 01 日复盘 每天过完之后，可以问问自己，今天到底发生了什么，过得怎么样，遇到了什么人，沟通了哪些重要事项，做了什么事，情绪怎么样，是否得到反馈……这是每日复盘。 在做日盘的时候，有几点注意事项： 1、记录≈复盘 记录，是在帮你找感觉，回顾的过程，就像一个像素模糊的照片，慢慢变得清晰起来的过程。 2、确定一个固定的复盘时间 把一件事情固定下来的好处是，到某个点你就会自动去做这件事。就像到点了就吃饭，你会形成一种固定的节奏。 3、复盘日记VS复盘日志 有人5分钟就可以写完复盘，有人要花1个小时、2个小时才能完成每日复盘，前者叫复盘日志，后者叫复盘日记。复盘日志主要是清单式，列出一些要点和关键点，不会长篇大论，相当于内容提要，方便你在繁忙的工作节奏中使用。 4、对标复盘 复盘是行动导向的，也就是说，复盘是为了更好地行动，如果你复盘之后不去行动，那复盘也就失去了意义。 所以，我们要时常去对标，从每一天的生活中跳出来，去看自己的目标是什么，去看自己目标达成得如何，去看自己每天落实得如何，差距在哪里，如何调整，下一步具体的行动等等。 02 周复盘 相对于日复盘，周复盘的跨度更大，所以在日复盘的基础上，每周复盘的内容可以增加以下几个方面： 1、 本周主要事件回顾 回顾过去的这一周，主要发生了什么事，有哪些重大的收获，取得了哪些重要的进步，跟什么人，有什么重要的谈话，遇到哪些问题与挑战，工作项目的进展情况等等。 2、工作经验总结 这一周发生了很多事，你也总结出了很多原则、方法论和行动指南，针对某一个问题该如何解决，针对某一种会议该如何举办，针对某一类事情该如何判断和选择，你总有自己的应对措施，那么它们是什么，从这一周的实践来看，它们是否足够的有效，是否需要进一步的调整？ 复盘到最后，你要找到一句话，用这句话作为你的行动指南，作为你的方法论，作为你的原则和价值观，然后再去践行出来。 就像达利欧在《原则》当中所指出的，“最重要的事情是总结出你自己的原则，最好将其写下来，尤其是在你与其他人共事的情况下。” 提炼的标准最好是：自己的语言，够具体，一句话，记得住，用得上，这句话要求有触发效应，能够在一个场景当中有效的指引自己，当你一想到这句话，就会让自己的行为有所改变。 3、价值观梳理 人是意义的动物，事情只是人追求意义的一个载体。如果仅仅陷于对事情的追逐当中，人就会慢慢丧失前进的动力。 因此，每周的复盘当中，可以去回顾和梳理自己的使命、愿景与价值观。以下一些问题可以帮你更好的思考这些主题： 你对什么东西最感兴趣、最有热情？ 什么东西对你来说最重要？你的优势和核心能力在哪里？ 你所服务的对象是谁？你想带给他们什么？ 4、下周计划 根据上一周的整体进展，安排好下一周的主要工作计划。可以按照你的角色、目标、任务来分解你需要做的事情，并把最重要的事情放在最优先的位置，不贪多求大，少就是多。 03 月复盘 月复盘相当于一个连接器，一边连着日复盘和周复盘，一边连着年复盘。所以，月度的检视，其结果会是一个信号，提示我们可能存在的风险并需要及时予以跟进和调整。 月复盘的主要内容有这几个方面： 1、 梳理月度大事记 2、找出做得最好的一件事以及最待改进的一件事 过往的一个月，哪件事做得最好、最让自己满意、收获最大，为什么？这件事带给你的惊喜或者体验是什么？你是怎么做成的？可以将做得最好的一件事作为你的成就事件进行拆解，总结其中的要点、方法、原则以及套路。 相反，也需要找出一件最需要改进的事情，为什么是这件事，自己对此耿耿于怀的原因在哪里？这件事对于自己的影响可能是什么？ 3、找出收获最大的一个点 4、 检视各个项目的推进情况 5、 检视自己的情绪状态和内在状态 6、检视月度目标落地进度 7、 梳理项目中遇到的问题和风险 过去一个月暴露了哪些问题，这些问题是新问题还是老问题，为什么它们会出现或持续存在，从这些问题中看到自己哪些固有的模式，这些模式带给自己可能的风险是什么？ 为了解决这些问题和风险，过往曾经做过哪些努力，过去的一个月又做了哪些努力？如果不解决这些问题和风险，结果可能是什么？ 8、 寻找发力点 通过过往一个月的表现，摸索自己的优势是什么，自己的发力点应该定位在哪里？ 9、寻求反馈 可以找一个自己信得过并且对方也能够责善（劝勉从善）的人作为你的教练，在一个相对安全的范围内寻求对方的反馈。 10、制定接下来的行动计划 下个月的重点工作是什么，最有可能取得突破的点在哪里，什么地方需要加强，什么地方需要暂时放缓，可以新启动或暂停哪些事情，据此罗列出一个初步的行动计划。 04 年复盘 年复盘，需要通过对过去、现在、未来三个维度的全方位梳理，找出定位、发力点，并制定出新的年度战略与行动计划。 这个过程，有时需要借助一些问题来思考，帮助我们进行更好地梳理。 我在过往这一年的关键成就事件有哪些？ 在过去这一年，我最深刻/痛/的领悟或者经验是什么？（一个点足矣）如何用这个领悟和经验去指导未来的行动？ 如果现在是过往这一年的1月1日，我会怎么过这一年？（比如在有些事上你会怎么处理？） 说说你的过去：这么多年你的关键成长事件，这么多年你的成长心得和收获？ 回到自己的终极目标，展望当一切都完成的时候，你想要的一切都已经拥有的时候，你会做什么，你在哪里？你的优势是什么？你在未来一年要做的最重要的一件事是什么？ 03 说在最后 如果你感到迷茫，看不清本质，给自己点时间来思考复盘，想清楚问题的根源和解决办法，看似慢，实际上快。 通过持续的复盘，不断去看自己、看生活，慢慢地，我们看的能力会提升，这种提升依靠的不仅仅是知识的积累、广博的见闻，而是心力的提升，只有不断复盘，才能不断进步。
成功项目管理必备的七大秘诀
01 坚强的领导核心 在一个项目中，项目经理居于管理的核心位置，他的组织能力、管理能力、沟通能力及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性的作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的项目经理，能在千头万绪中抓住要害、关注重点，又能对下属充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目组成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目组既要讲民主，大事一起商量，开诚布公、不独断、不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。 所以，坚强的领导核心，是成功的项目管理的关键要素。 02 成功的团队建设 一个项目多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。这个项目管理团队实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有人补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。 项目自身的特性注定了项目管理工作的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑等，由此项目的人性化管理就显得非常重要。 它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如，旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出、聚餐等，以充分发挥团队成员的才华，缓解紧张情绪，加强团队凝聚力，提升团队战斗力。这些活动，项目领导班子不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。 03 前瞻的管理策划 “项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。 项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、办公设备配置计划、现场临建方案、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际、科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，向项目全体管理人员交底，做到人人熟知、自觉执行、贯彻落实。实施过程中，要不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。 04 严格的制度考核 1.包括对项目内部管理制度，例如，各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等。 2.包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，例如，对工期，在确定各节点目标时，应进行过程和节点考核，并及时兑现。 3.还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。 大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制定各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。 05 谨慎的分包选择 一般的劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。 因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。 为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。 所以，这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。 06 有力的技术保障 面对超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。 项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。还得做好零碎、繁琐的事，比如，图纸、测量、试验、资料及深化设计等，作为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。 07 有效的风险控制 1) 对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。 2) 对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。 最关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。 3) 对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。 4) 安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。 5) 成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。 6) 劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。 总之，一个成功的项目管理，还有其他很多方面需要借鉴。项目管理是一项繁重、艰苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通过广大工程建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，将项目管理水平推向前进。
六步法教你轻松处理项目中遇到的冲突
在项目中，如果遇到冲突如何处理？
避免被废，EPC标书要如何检查？
伴随着工程总承包相关文件的陆续发布，目前绝大多数的政府投资和国有投资项目都采用工程总承包模式，在EPC项目中，投标工作相比于传统模式更为复杂，再加上电子标书的普及，制作投标文件越来越需要细致严谨的态度。 目前大多数EPC项目都是施工单位牵头，设计单位仅仅负责提供设计资信资料、设计方案等，不需要进行投标文件编制工作，面对设计单位牵头负责的EPC项目，大多数设计单位都没有经验，特别是针对施工部分，可能感到无从下手，辛辛苦苦、加班熬夜做的标书，还未开始唱标或者唱标结束就废掉了。 经过对部分项目研究发现，大部分单位被废标的原因是由于投标人对招标文件及电子制作软件研究不够深入，编制人工作疏忽，标书检查工作不到位导致的。 因此，针对设计牵头的EPC项目，如何编制、检查投标文件，对于设计单位来说，是至关重要的一件事。 01 投标文件编制注意事项 进行投标文件编制之前，需要仔细研读招标文件，注意投标人须知表、评标办法中的关键信息，将资质证书、企业业绩、人员要求、财务状况、投标保证金、答疑截止日期、投标截止日期等重要信息逐一列明，在编制标书过程中作为提示作用。 1.投标文件格式 EPC项目投标文件编制过程较为繁琐，整个编制周期又比较紧张，因此一定要明确分工，确定项目投标负责人，制定工作计划，资信、商务、技术每个人负责对应部分，并在规定时间内完成。 在编制过程中，编制人员一定要熟悉招标文件，按照招标文件要求的内容及格式进行编制，严格响应招标文件，切勿随意改变招标文件中附带的投标文件格式。 2.资信标、商务标、技术标注意事项 （1）资信标 在资信标编制过程中，要严格执行招标文件各项要求，结合投标文件格式注意以下事项： ①营业执照及资质要求（注意资质证书、安全生产许可证响应招标文件并且在时效期限内） ②人员要求（注意项目经理、设计负责人、技术负责人及项目管理团队人员证件响应招标文件并且在时效期限内、响应要求的社保时间等） ③业绩要求（企业业绩及相关负责人业绩，满足招标文件对规模及合同额的要求，注意业绩要求时间是以合同签订时间还是竣工验收时间为准、是否需要提供中标通知书及竣工验收报告） ④财务要求（注意财务报告要求年份）、投标保证金（在招标文件要求时间之前完成投标保证金的缴纳，结合招标文件要求是否可采用保险形式，避免因周末、节假日等延期到账造成废标；招标文件要求从基本账户转出的附基本开户许可证） ⑤其他要求（信誉要求满足招标文件要求时间内的网站查询截图、授权委托书中委托期限与招标文件要求期限一致、各种承诺中建设单位与代理机构的名称等）。 （2）商务标 在EPC项目招标文件中，商务标评分占比越来越高，商务报价需具有丰富经验的造价工程师根据招标文件中评分办法要求进行编制，结合评分计算方法、以往类似项目经验等，联合体双方进行反复测算，确定项目最优报价，根据投标文件格式进行投标函、报价明细表等相关表格填报。 （3）技术标 技术标编制涉及设计技术标与施工技术标，切记不能缺项漏项，根据招标文件评分表所列事项及得分要点，结合项目实际情况，准确把握项目的重点、难点、业主的特殊要求等，进行技术标编制。 设计单位需要具有工程管理能力的部门，负责对施工单位提供的施工组织设计进行检查，对不合适的地方进行建议或者修改，技术标编制过程要注意是否要求“暗标”，若为“暗标”，需符合招标文件中格式要求、字体要求、不得出现任何可以识别投标人的名称、标志、标识、图片资料、人员名称以及其他特殊标记等、电子标注意文档“超链接”等问题。 02 投标文件检查要点 投标文件编制完成后，审查工作是必不可少的。项目投标负责人将资信标、商务标、技术标三部分根据招标文件中的投标文件格式汇总后进行投标文件审核工作，主要进行以下三部分审查： 1.投标文件格式响应 严格按照招标文件中格式要求，整体检查是否与招标文件中要求的格式一致，注意检查封面中项目名称、项目编号、投标人名称、日期等；根据需要增加评分索引表；检查目录是否符合招标文件要求，如自行编制是否更新内容及页码。 2.资信标、商务标、技术标检查 （1）资信标 ①检查营业执照、资质证书、安全生产许可证是否与招标文件要求一致，名称是否一致，是否在有效期限内； ②注意检查法人及授权委托人身份证是否过期、身份证号是否正确、委托期限是否满足招标文件要求； ③投标保证金或者投标保险是否与招标文件要求一致，是否从基本账户转出，是否含有基本开户许可证； ④企业业绩及相关负责人业绩是否满足招标文件对规模及合同额的要求，根据招标文件要求核实业绩时间、中标通知书及竣工验收报告等事项； ⑤项目管理人员配备表，根据招标文件要求核实项目成员证件，可能包含身份证、毕业证、注册证、职称证、劳动合同及养老保险等，检查岗位填写是否正确、证件号录入是否正确、证件是否过期、养老保险要求月份是否满足要求等； ⑥财务报告年份与招标文件要求是否一致； ⑦其他检查：企业信誉查询截图满足招标文件要求时间、根据评分表资信标部分检查得分项，确保无漏项、投标文件整体的项目名称及编号、投标单位名称、如现场开标需携带原件切记提前协调所需证件，避免因此废标。 （2）商务标 检查报价格式是否满足招标文件要求，投标函及报价一览表中大小写是否一致，项目经理、工期、质量标准是否满足招标文件要求，报价明细表是否加盖造价人员执业专用章，所有报价表中投标报价是否一致等。 （3）技术标 根据评分表中技术标所列单项及得分点，逐一检查，确保无漏项并且相关内容响应招标文件；对于涉及“暗标”的项目，根据招标文件中“暗标”要求进行逐项检查，例如格式要求、字体要求、特殊图片、单位名称、人员名称、颜色标记、特殊标记等，杜绝出现废标项。 3.封装、签字及盖章 投标文件各部分检查无误后根据招标文件要求进行打印盖章封装或者电子文件上传签章，EPC项目中若招标文件无特殊要求，除联合体协议外均由牵头单位进行签字盖章即可。 签章完成后，仍需进行检查，纸质版标书对正副本进行检查，如招标文件无特殊要求，正本逐页盖章，副本关键页及资信证件进行盖章，确认无误后封装加贴封条（封条时间注意与招标文件要求的投标截止时间一致）进行封标，骑缝盖公章及法人章；若为电子标书，对电子制作软件签字盖章后生成的文件进行逐页检查，确保无漏章，核实无误后生成加密版电子投标文件进行上传。 投标文件制作完成后在规定时间进行开标工作，纸质标准备好封装的标书、原件等提前赶到开标地点，电子标项目提前准备好电脑、CA锁，并且配备好网络环境，避免开标当天因特殊情况导致无法开标而废标。 总之，一份投标文件的编制需要严格执行招标文件的各方面要求，突出重点、简明扼要、主次分明、排版整洁美观。 一份高质量的投标文件能够让投标人在众多竞争者中脱颖而出；有条件的单位应组建专业投标文件编制团队，参编人员要在平时注意招投标方面法律法规知识的积累，不断提高自身的专业知识技能和实践经验，通过不断学习和总结，进一步提高投标文件的质量。
项目范围蔓延的原因及应对之策
项目范围蔓延会无情地消耗项目资源，影响范围内的工作的有效完成，还会导致诸如团队加班、PM背锅等情况出现… 几乎没有PM喜欢范围蔓延，但这一情况却又不可避免。今天就和大家聊一聊范围蔓延的原因及如何应对。 NO.1 范围蔓延的两大原因：镀金和爬行 在实际工作中，范围蔓延往往出自相关方的良好愿望，如客户要求采用不断出现的新技术，或者项目团队希望讨好客户等。 举个例子，PM小王在为客户做一个信息管理系统，便于流程审批。这时有组员提出，可以增加一个短信功能让客户用起来更方便，且实现难度也不大。为客户着想的小王就同意了这个请求。 在客户刚使用该功能的时候，非常惊喜，他们也没想到还能这么便捷。可是好景不长，一次有一个重要的流程需要客户审批，可客户没有收到短信，结果造成了很差的影响。客户很生气：你们这怎么做的，质量就不能把把关？！小王也是哑巴吃黄连。后来项目延期了三个月，才勉强交付。 显然，这位项目经理做了原本不需要做的事情。在项目中，随意增加哪怕是一小件工作，都会消耗项目资源，都可能给整个项目带来不小的干扰。任何未经批准的项目范围变更都是不允许的。小王的这种情况叫做“镀金”，即客户没有要求而项目团队主动增加的范围。除了讨好客户的原因外，秀才艺、配置强迫症也是造成“镀金”的原因，就是一定要给客户做完美才行。 任何动作都会消耗资源，可做可不做的事情就不要做。 与“镀金”对应的另一种情况叫“爬行”，即由于客户增加或改需求，项目经理被动接受而造成的范围蔓延。客户可能认为让项目团队多做一些事情会增加项目的价值，但往往会降低项目的价值。 例如，你可能会碰到这样的客户，“我知道我们之前已经商量好了，但是我们应当最优化支持平台，再加上XX版。” 这其实也是一种范围蔓延。别看其中所提及的版本听起来只是比你原计划的版本强一点点而已，但是这种范围蔓延会耗费大量的时间和资源。在项目中，最狡猾、最不易发现的一种范围蔓延就是伪装成“改进方案”或“优化方案”的蔓延。为减少这种隐秘的范围蔓延，项目经理和团队应当明确每一步计划所包含的范围。至于那些计划之外的部分，可以当作是需求变更，走整体变更流程。 NO.2 避免范围蔓延的七个Tips 在项目执行过程中，必须做好项目范围内的工作，并且只能做项目范围内的工作。既不能少做，也不能多做。少做了，项目产品的功能无法全部实现;多做了，会浪费资源，产生巨大的机会成本。 下面这7个Tips有助于防止范围蔓延： 1、透彻理解相关方的需求。需求变更往往就是在需求分析时所埋的坑。 2、对项目的所有要求都要记录在案，形成规范的项目文档，让需求变更能有据可查、有理可依。 3、严格按项目管理方法编制范围计划，做到专业的项目管理。 4、制定并遵守项目范围管理计划。 5、不接受口头的变更申请，变更要走整体变更控制流程。 6、坚持规范的综合评审。相关方也许会因为必须接受综合评审，而放弃某个拍脑袋的不合理需求。 7、强调完工时间和预算的重要性。如果要追加工作，就只有取消另外的工作。 NO.3 关于“拥抱变化” 有人说，在VUCA的时代需求会根据市场经常变化，所以，项目团队要学会“拥抱变化”。 拥抱变化是我们应该追求的，但拥抱变化不等于范围蔓延。作为项目经理，在多变的需求环境中，要有意识的去管理需求变更对团队产生的影响，而不是阻止或者放任需求的变化，从而导致范围蔓延。 在项目团队中，项目经理要尽早识别出范围的微妙变化，越早识别对项目的健康越有利。另外，在研发领域可以尽量运用灵活的框架，使变更的代价降到最小。
面对需求频繁，优秀项目经理这样干！
圈子作为项目经理，领导经常性叮嘱“一定要尊重客户，尽量满足客户需求”，一开始项目比较顺利，也按照原计划轨道正常进行，客户相当满意，但到了后期，客户开始了频繁的需求变更，给项目团队增加了不少额外工作。 甚至最后直接跳过圈子找到团队其他成员下达需求，导致信息不对称，引起很多问题产生，最后项目成败。 领导不满意，认为圈子不坚守自己的原则，项目失败了圈子有80%的责任。 项目组成员不满意，觉得圈子没有做好项目管理，导致客户频繁下达需求，大家都不清楚项目目标到底是什么了。 客户也不满意，虽然下了需求，但是客户不承认都是自己下达的，认为需求对接时和圈子沟通过，这也是圈子的问题。 最后，锅——身为项目经理的圈子背了，但不仅项目失败，更失去了领导及项目成员信任，所以圈子到底该怎么做呢？ 01 项目应该以需求为核心吗？ 一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。如果需求出现偏差很容易导致项目失败，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通，是项目成功的关键，所以我们要对客户的感知做乘法。 在项目中，我们通常会发现，及时确定了节点交付，确定了沟通时间，客户还是会和我们提出他的“想法”，所以我们要明确来分辨什么是“想法”以及什么是“需求”。 提出想法的客户，对整个项目的进度是比较在意的，他们愿意参加到这个项目跟进中，那作为项目经理就需要多提高这类客户的参与度，增加与客户的“互动环节”。 比如积极的和客户交流、互动，让他们明显感知你所带领的团队是在努力的完成任务，并能在关键时刻给予充分的支持，在这个过程中判断如果是客户的“想法”居多，则稳定住客户，通过专业性和充分沟通来维持原有项目计划不变。 如果是明确“需求”，那么则需要做到以下几项： 01 首先需求必须获得客户的确认，通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及项目中的需求变更都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点。 02 注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。 03 需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更。 02 如何有效的处理需求变更问题？ 1、合同约束。 需求变更给项目带来的影响有目共睹，在与客户签订合同时，可以增加一些相关条款，如：限定客户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝或部分接受，还可以规定发生需求变更时必须执行变更管理流程。不能忽视合同的约束力。 2、建立变更审批流程。 项目中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低效率，浪费时间。正是这种观念才使需求变更变得不可控，最终导致项目的失败。因此，小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多，积重难返。 明确需求变更审批环节、审批人员、审批事项、审批流程。凡未履行审批程序的变更，一律是无效变更不予受理。 3、分级管理变更。 项目中“客户永远是对的”和“客户是上帝”并不完全正确，因为客户所要求的可能并不能实现，而且任何新需求的变更和增加除了影响项目的正常进行以外，还影响到客户的成本投入收益。 当客户坚持变更新需求时，可以建议客户将新需求按重要和紧迫程度划分档次，作为需求变更评估的一项依据。向客户正式提交一份需求变更计划，注明变更引起的时间、成本、工期代价和增加工作量等。 4、安排专职人员负责变更管理。 如果没有专职人员，项目中其他人员可能因为工作原因不能随时与客户沟通。因此，需要安排一名专职的需求变更人员，负责与客户及时交流，跟踪和汇报需求变更完成进度和情况。 同时，可以成立项目变更控制小组，负责裁定接受哪些变更，小组由项目所涉及的多方人员共同组成，应该包括客户方和开发方的决策人员在内。 5、告诉客户变更的代价。 要让客户认识到变更都是有代价的，例如：进度延迟、费用增加、效率下降等问题，也可以从项目现阶段的情况出发，和客户分析新增需求带来的影响，比如： 1) 本次的交付时间节点非常紧张‘ 2) 之前需求已经确认，整体的框架搭建完成，如果需求变更意味着要重新走一遍。 3) 需求反复将无法保证项目的时间，同事效率下降很明显。 4) 目前这个项目版本可以满足使用和约定的亮点体现，如果追求xx更多，无法交付的风险成本提高，万一真的发生对我们双方都不利。 在需求管理中，尽可能的判断客户的需求是否合理，如果不合理尽可能去通过沟通的方式给客户需求去做一些减法，而想要做好减法，首先做好的就是根本原因分析，掌握客户新增需求的真实目的，然后识别项目风险，研究对策，对症下药。 03 面对需求产生的问题，团队信任很重要 因为需求遇到问题是不可避免的，这些问题不仅来自于外部，也可以来自于内部。比如案例中项目经理圈子的团队，会发生客户直接找团队其他项目成员沟通的问题，这样不仅是信息不对称的问题，更多是“团队信任和协作”问题没有培养好。 团队组建简单，团队建设难。团队的建设不是靠简单激励就能完成的，需要项目经理了解团队所长，规避团队所短，要对项目成员“全员摸底”，了解清楚每个成员目前在项目中存在的优势和问题，同时也需要做到自我反思，可以让团队来指正自身不足，比如匿名问卷调查（一般可以向公司HR申请协助完成），当然这个前提是真正的匿名。 而当发现团队存在问题时，有成员形成木桶短板时，项目经理有义务去协调资源帮助其成长，这样也会让团队更加有凝聚力。 在整个项目中，信任是第一位，当把信任的基石打好了，就算项目遇到需求问题，项目成员也会知道项目经理带领他们完成，而不会变成一盘散沙。 04 说在最后 在实际工作中，不同公司、不同项目、都会有不同版本的需求管理流程，项目经理因地制宜适时而变，在既定的环境下制定符合自己项目的需求变更流程，灵活运用，才能更好的管理需求，更好的实现项目目标。 -THE END-
如何提升企业内控与风险管理能力？
在建筑企业内控体系中，风险管理是其中一项重要内容，同时这两者又是相辅相成的关系。建筑企业唯有正确认识两者之间的互相关系，分析当前企业在内部控制与风险管理方面的不足之处，进而采取有效应对措施，才能为战略目标的实现提供有效保障。 01 建筑企业经营风险概述 企业内控本质 企业内部控制管理，指的是基于企业目前专业管理机制及发展策略，采用多维度、多层次管控方式，对企业生产经营业务经济活动精细规范化管理的过程，其包括了风险管控、风险预防、风险监督、风险评估等方面内容。从企业管理角度而言，内部控制属于企业风险管理的分控环境，通过内控管理内容范围可以看出，企业内控管理是企业展开风险管控最为关键的组成部分。企业内控管理的着眼点在企业内部环境，诸如内部审计、人力资源政策、奖惩制度等都是企业内控管理主要设置。而企业风险管控，则需要通过内控方式对目标进行科学、合理地确定，严格落实风险评估体系确保内控效果最优。 风险管理含义 企业战略目标实现过程中难免遇到各种各样风险。企业风险管理，指的是企业管理者在实现战略规划过程中对存在的潜在风险，包括财务风险、人力风险、管理风险等的管理与控制行为。唯有采取有效风险管控，排除和有效控制企业发展不利因素、风险，才能确保企业战略目标顺利实现。风险管理主要对象是企业发展中的风险因素，其中企业信息化管理水平程度将会对风险评估、处理产生较大影响，因此现代企业风险管理较为重视信息化。在结合企业实际情况进行风险评估与风险控制过程中，需要布置相应的内控措施进行内部检测与内部监控，一旦某个内控环节出现问题，可以针对性地、快速准确地确定问题出现的原因，进而进行及时调整，并在此过程中实现对风险管理制度不断完善。 02 建筑企业经营存在的风险 在当前建筑业市场环境下，施工企业承担的风险是巨大的。由于建筑市场供求关系严重失衡，“僧多粥少”导致了过度竞争甚至是恶性竞争，这种无序竞争使得施工企业风险无处不在并越来越加剧 ; 从施工企业本身来说，资本规 模实力与承建的工程项目规模是很不匹配的，年施工产值通常是其注册资本的十几倍以上，企业自我保护能力和承受能力都较弱。建设工程项目规模的不断大型化和技术复杂化，也为施工企业带来了更多的风险。 业主风险 工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，有的业主实力较弱，相应地工程项目的风险也就加大 ; 有的业主虽然有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就更加重要 ; 有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金。因此业主风险是建设企业经营生产中的一个重要风险。要规避此类风险，在承接项目的前期要进行认真细致的考察和调研是十分必要的。主要是业主的信誉和实力，也包括业主的资金状况，注册资本及到位情况，投资主体，资产负债状况，以及工商、银行、 税务及合作伙伴对其的评价等。最好是能由业主提供工程款支付保函。如果业主的信誉较好，实力较强，项目容易成功，而且施工企业的风险也能得到有效控制。 项目风险 工程项目自身的好坏也是关系到施工企业风险的重要因素。要控制这种风险，就必须对项目的策划定位，所处地段，市场环境进行评估，对相关证件是否齐全，土地款是否已付，工程资金是否到位等进行考察。如房地产开发项目，如果业主的信誉和实力一般，而项目本身评价较好时，风险控制相对比较容易，即使业主违约，施工企业可以接盘运作，挽回损失。 法律风险 主要是指合同的风险。当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期时就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。合同是施工企业一切风险的源头， 如果合同“先天不足”，势必会造成以后工程项目实施中的被动。因此经营人员，项目班子人员一定要提高法律意识、履约意识，对合同的重要条款严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。 安全风险 质量与安全是施工企业永恒的生命线，质量与安全管理是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人造成巨大的痛苦，给其家庭带来长期的不幸，也给企业带来直接和间接的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，降级甚至吊销，直接关系到企业的生死存亡。要控制质量与安全风险，一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。项目部主要管理和技术人员一定要到位并达到相应任职资格要求，严格按照国家强制性规范操作，特种作业人员必须持证上岗。同时要利用保险机制保障劳动 人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。 施工风险 总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。对此类风险的控制主要是实现风险转移，实践证明企业大而全、小而全的发展模式是不可取的，一方面由于资源的分散不能形成核心竞争能力，另一方面由于管理面太宽而造成管理的不到位。总包企业通过合理合法的专业分包，寻找有实力信誉好的合作伙伴进行合作，把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。选择、管理、利用好专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这样既可以提高专业施工的质量，也有利于提高整工程的质量。不仅可以使企业的风险得到有效的分解和控制，而且也能保障企业经济效益的最终实现。 任用风险 当前施工企业存在这样一个现象，企业利用品牌和资金在市场上很不容易承揽到一项工程，交给项目经理实施，而最终的结果如何，是盈是亏全由项目经理说了算。项目是企业接的，资金是企业出的，而最后项目经理一句话说亏就亏了，对企业十分不公平。但若企业控的太紧，项目经理就没有了积极性。经常是“一抓就死，一放就乱”，搞得企业左右为难。其实，项目经理作为对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，是施工企业挖掘内部潜力，获取利润的根本途径；是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。要降低此类风险， 一是要做好对项目经理的激励和约束，集权与分权的制度设置，并在项目管理中落到实处；二是大力进行诚信教育，提倡阳光收入；三是建立项目经理资信等级制度和内部竞争制度，择优而用；四是加大项目经理风险抵押的力度。 03 经营风险成因分析 缺乏完善的控制体系 首先， 建筑企业在进行风险全面评估过程中重视程度不高，缺乏有效的评估体系。企业经营及其企业管理者行为风险的产生较大原因是因为缺乏完善的内控体系。同样， 建筑企业内控体系作用的发挥离不开有效的风险界定与完善的风险评估体系作为保障，但是建筑企业过于重视建筑工程经济利润而缺乏对风险管理的深入研究，难以建立完善的风险控制体系；其次，缺乏独立的风险管控部门。在信息化时代背景下，建筑企业面临着更多种类风险，风险威胁程度也逐渐加深，设置专门风控部门极为必要。然而实际上许多建筑企业并未意识到这一点，不但没有成立独立的风控部门，甚至是连风控识别、 预警相关措施都没有。 缺乏必要的风险管控 经济全球化与信息全球化的影响下，建筑企业面临着更为严峻的市场竞争，而我国建筑企业大多是关注当前区域的市场发展，缺乏足够的风险管控意识，未能从全国，乃至全世界角度看待风险问题，甚至有些企业管理者认为风险仅仅存在于财务管理方面，而忽略了项目合同管理、施工管理、验收管理、运行维护等阶段的风险威胁。风险意识薄弱导致了建筑企业在经济全球化冲击下难以有效应对新的发展挑战，甚至出现发展倒退现象。 缺乏完善的管理结构 有效的企业内控，必须以完善的管理结构为保障，也是企业实施内控管理与风险管理的基本环境要求。企业管理层是内控管理主要实施者， 若是企业在权力设置与制衡体系等管理结构中存在较大问题，将会严重影响企业内控制度的落实。公司董事会是管理结构的核心，自然也是企业风控管理的核心，而我国建筑企业普遍存在职权交错、 权责不清等管理结构方面问题，进而在项目管理过程中出现许多难以控制的风险。 04 建筑企业经营风险管理措施 不断加强内部监督 首先，清晰地划分建筑企业当前面临的风险类别，便于采取针对性风控措施。建筑企业应从业务活动与企业整体运行两方面来对企业风险进行分类。一般来说，企业整体风险成因主要包括内部与外部因素，前者主要是指企业在组织、经验、管理等方面的风险，而后者主要是指政策法规、市场技术等宏观方面以及自然灾害等不可抗力因素。业务活动风险则主要来源于建筑企业与当前建筑行业环境的适应性方面。这就要求，建筑企业必须结合自身实际特点来明确划分当下面临的风险类别。其次，构建完善内部监督机制，实现对各个风险指标的有效检测，特别是要建立起以风险为导向的审计机制，并确保审查机构相对的客观性与独立性，确保其能够公平、公正地对企业内控与风控进行评估与监督。此外，还应加强对审计人才的引进力度，提高建筑企业风险管理与内部控制的专业水平。 不断强化内部管控 建筑企业管理规划与战略发展目标的实现，必须依靠优秀的企业管理理念作为指导。建筑企业在实施内管控过程中，离不开良好的风险管理理念营造的内部环境。不断提升风险管理理念，要求建筑企业要切实将其贯彻于企业的项目管理、财务管理、人员管理等经营活动的方方面面，进而推动企业战略目标的实现，实现企业整体价值的进一步提升。此外，企业管理人员，尤其是高级管理层，必须加强对风控与内控管理的学习，学习先进企业风险管理理念，通过企业间的交流碰撞，提炼出更为新颖、有效的管理理念。同时注意加强对员工的风险与内控管理方面的培训，如定期聘请专家教授开设专题讲座，对员工在工作中遇到的风险问题与内控问题进行交流、解答。 不断优化管理结构 在建筑企业管理过程中，必须具备业务执行、内部监督、内控反馈等管理结构，唯有确保企业管理结构清晰、 运行平稳，才能为内控措施与风控措施的落实提供稳定环境。这就要求建筑企业必须充分重视与发挥独立董事在内控与风险管理中的核心监督功能。建筑企业应结合发展需要，合理增加独立董事在董事会中的占比，并明确独立董事风险绩效管理，使独立董事明确自身职责，更好地在项目管理、财务管理等内控与风险管理方面发挥监督、控制作用。此外，建筑企业还应就特别事项，如大型项目、特殊专业型项目等管理设置专门风险管理部门，对项目运行过程中的非常规问题进行快速、有效地解决，将风险隐患控制在最小范围。 05 结语 总体而言，随着经济、信息全球化不断深入发展，建筑企业在迎来新的发展机遇的同时也面临着更为严峻的挑战。在目前建筑市场还不是很规范，机制也有待健全的情况下，施工企业如何提高在市场中抵御、抗拒风险的能力， 显得尤为重要和迫切。当代建筑企业唯有不断深化风险管理，强化内部控制，才能有效应对日渐激烈的市场竞争环境，并占据一定的行业发展优势。只有系统地研究和分析施工企业的一些常见主要风险， 提高企业危机意识和防范意识，有针对性地防范和化解风险，并不断探索预防、控制、转移风险的有效途径和措施，防患于未然，才能保证企业的可持续健康发展。 END 内容来源|《施工企业管理》作者：吕书全（陕西建工装饰集团有限公司董事长）、何旭。仅供交流分享，如有侵权，请联系删除。
案例分享|沙特阿美EPC总承包项目设计管理难点及对策探析
本文以全球最大的IDCC电站项目——沙特吉赞3850ＭＷ燃机-蒸汽联合循环电站为例，对沙特阿美EPC总承包项目的设计管理难点和对策进行分析，旨在为我国工程企业开拓沙特阿美高端市场，提升企业设计管理水平提供参考。
EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题探究
本文中简单分析了EPC总承包模式下工程项目分包管理中可能遇到的问题，并结合工程施工提出了几点有效的解决措施，希望能够提高EPC总承包模式下的工程项目分包管理水平。
EPC工程总承包全过程管控21个要点！
EPC即为工程总承包模式，是设计采购施工一体化（EPC即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)）。 工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工、试运行实行全过程或若干阶段的承包。（源自GB/T 50358-2017 建设项目工程总承包管理规范） 工程总承包的优势 对业主而言，与传统设计、施工分别招标的模式相比，EPC工程总承包模式的优势主要有： 合同关系简单清晰。EPC 工程总承包模式将过去分别签署的设计、施工、采购等多个合同简化为EPC工程总承包合同，合同主体简化，合同关系简单清晰，业主的建设过程管理责任、审计的工作量和风险源数量大幅度降低，有助于业主方管理的主动。 沟通渠道更为直接。EPC 工程总承包模式是集设计、采购、施工为一体的承包方式。通过这种将专业化程度高、彼此熟悉的各分工单位集合在一起的总承包模式，有助于减小沟通环节，提高项目工作效率和建设速度，科学合理分配项目工期，实现工程优化。 同时，由于EPC 工程总承包项目投标时，需要投标单位在编制投标文件时需要完成一定深度的图纸设计，投标单位的投标成本大幅增加，所以从一定程度上减少了肆意报名、无诚意的投标行为，一定程度上提高了投标的针对性和有效性。 适宜采用工程总承包模式的项目 建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。（引自住建部《工程总承包管理办法》） 工程总承包的招标阶段 业主应当在发包前完成项目审批、核准或者备案程序。采用工程总承包方式的企业投资项目，应当在核准或者备案后进行工程总承包项目发包。采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包；其中，按照国家有关规定简化报批文件和审批程序的政府投资项目，应当在完成相应的投资决策审批后进行工程总承包项目发包。（引自住建部《工程总承包管理办法》） 因此，采用工程总承包模式时，一般将设计分为两部分招标，一部分为方案及初步设计内容，在工程总承包招标前完成，一部分为施工图设计，包含在工程总承包招标范围内。 在项目建设总工期允许时，一般在初步设计完成，并完成初步设计审查后，进行工程总承包招标。 招标文件内容要求 业主应当根据招标项目的特点和需要编制工程总承包项目招标文件，主要包括以下内容： （一）投标人须知； （二）评标办法和标准； （三）拟签订合同的主要条款； （四）发包人要求，列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准，包括对项目的内容、范围、规模、标准、功能、质量、安全、节约能源、生态环境保护、工期、验收等的明确要求； （五）业主提供的资料和条件，包括发包前完成的水文地质、工程地质、地形等勘察资料，以及可行性研究报告、方案设计文件或者初步设计文件等； （六）投标文件格式； （七）要求投标人提交的其他材料。 业主可以在招标文件中提出对履约担保的要求，依法要求投标文件载明拟分包的内容；对于设有最高投标限价的，应当明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。 推荐使用由住房和城乡建设部会同有关部门制定的工程总承包合同示范文本。 （引自住建部《工程总承包管理办法》） 方案和初步设计单位可以参与工程总承包投标 政府投资项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件编制单位及其评估单位，一般不得成为该项目的工程总承包单位。 政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的，上述单位可以参与该工程总承包项目的投标，经依法评标、定标，成为工程总承包单位。（引自住建部《工程总承包管理办法》） 业主承担的风险 （一）主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分； （二）因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化； （三）不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化； （四）因业主原因产生的工程费用和工期的变化； （五）不可抗力造成的工程费用和工期的变化。 具体风险分担内容由双方在合同中约定。 鼓励业主和工程总承包单位运用保险手段增强防范风险能力。 （以上引自住建部《工程总承包管理办法》） 合同与计量 企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。 业主和工程总承包单位可以在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。 （以上引自住建部《工程总承包管理办法》） 工程总承包模式的特点与管控建议 与传统设计、施工分别招标模式相比，工程总承包模式就是设计施工加设备采购的一体化，其他合同都是相同的，比如造价咨询、工程监理等委托服务以及市政配套等专项工程仍然由业主单独委托。 所以说，工程总承包模式中遇到的管控问题，在传统设计、施工分别招标模式中，同样会遇到。但因为工程总承包模式是设计、施工一体化形式，招投标范围和合同约定与传统模式存在一定的不同，因此遇到同样的问题后，可能解决问题的方式不尽相同。 为了更好地分析解决问题，首先，从公平合理角度，我们对工程总承包合同双方各自应承担的责任分配分析如下： (1) 业主应该承担外部环境风险，比如需求变化的风险、比如政策风险、比如规范变更的风险、比如价格上涨的风险。 因为这些风险无论采用任何一种承包模式，都是承包商难以预料的，和承包商的管理水平、决策能力关联度不大，反而和建设时期所处的大环境息息相关。 对于这样的无论采用任何建设模式、选择任何承包企业，都会遇到和面临的问题，宜由业主承担为妥。 (2) 工程总承包方应该承担内部实施风险，比如管理风险、质量风险、安全风险、因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等。 因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等，这些风险，在传统模式下往往是由业主承担的，在工程总承包模式下，应该由工程总承包方承担。 基于上述的分析和责任分配，我们对工程总承包模式下业主方的管控建议（单纯的质量、安全、进度管控，因为在传统模式下已经非常成熟了，在工程总承包模式下的施工管理板块依然可以单独存在，在下面的建议中就不提及，下面的建议重点结合工程总承包模式的特点进行分析和建议），有如下几个方面： （一）需求变化的风险控制 需求变化的风险主要包含功能需求变化和品质需求变化。功能需求变化重点表现在建筑使用功能本身，比如增加食堂、淋雨室、体育活动间、屋顶绿化休闲设施等功能用房和设备设施。品质需求变化主要表现在室内外装修效果、景观效果、夜景灯光装饰效果等等。 需求变化的风险控制主要通过以下几个方面来实现： (1) 因为前期的方案和初步设计是工程总承包招标文件的组成部分，是招标的基础，所以前期工作应达到一定的深度要求，应充分理解和表达业主需求。对于政府投资项目，初步设计有专项审查，但是审查专家并不一定和业主有充足的沟通，常常只能就设计和概算本身进行纯技术审查。因此，建议业主务必提供基础资料，组织相关部门和专家进行踏勘和充分地沟通，确保在充分理解业主需求的基础上审查初步设计的完备性。没有硬性规定进行初步设计审查的项目，业主应参照政府投资项目，组织相关专家进行评审，确保决策风险可控。 (2) 招标文件中的技术要求应详尽、准确。招标文件中的技术要求应是一份非常详尽的施工图设计任务书，对业主关心的重点部位和品质要求应充分表达。建议业主组织相关部门和专家对招标文件中的技术要求进行评审，确保决策风险可控。 (3) 评分办法应有针对性，投标文件的评审应细致、准确。在传统的施工总承包招标投标中，除了特殊项目对施工技术有针对性要求外，大多数企业均能胜任。在投标中，很多企业的投标文件标准化程度，虽然与实际项目部水平相差比较大，但投标阶段技术标评分很难拉开差距。而在工程总承包招标投标中，设计图纸是投标文件的重要组成部分，项目针对性很强，无法用标准投标文件替代，必须有针对性编制。设计图纸的优良和是否准确理解业主需求，又对于整体项目的实施具有十分重要的作用和意义。因此应扩大设计文件在评分办法中的比重，重点考核设计能力和设计对本项目业主需求的理解，同时应结合业主关注点，设置具体的评分细则。 (4) 各专项的费用指标与总体报价水平应相当，应与同类建筑相近。EPC工程总承包投标阶段，客观上很难实现全专业图纸施工图深度投标，但投标报价是全专业全范围，一旦采用不平衡报价，后期风险很大。为了防止不平衡报价，应参考防范施工总承包不平衡报价的考核办法，考核各专项工程的费用指标，比如装修、园林景观等，从源头确保各专项品质的一致性。 （二）图纸质量的风险控制 设计是工程总承包商的重要组成部分，图纸质量和进度，对于总体项目的质量和进度起到了非常重要的关键作用。 图纸质量的风险不仅包含因图纸质量不达标、因工程总承包单位降低设计标准出图带来的安全风险，同时也应关注投标单位是否有能力按质量、按时间进度要求提供专业、优秀的施工图设计服务，更应该关注投标单位是否有能力提供全专业设计统筹和协同的设计管理服务。 对于图纸质量的风险建议从以下几个方面进行控制： (5) 工程总承包商既往的设计经验和业绩、行业信用评价； (6) 工程总承包商既往的工程总承包管理经验和业绩、信用评价； (7) 工程总承包商投标文件中是否有一体化设计或一体化设计管理的制度、能力，投标人员架构中有无对各专业各专项设计进行总体统筹管理的机构和负责人，相关机构和人员的成立时间、资质、业绩情况。 (8) 工程总承包商的施工图设计成果，除了应国家要求的图审机构外，建议委托专家或第三方对施工图设计成果进行经济性、耐用性、先进实用性等全面的审查、评价。施工图设计成果应经业主方确认后发放和实施。 （三）投标单位的评选机制 (9) 评分办法中关于投标文件中设计部分的评分要结合需求变化的控制要求做相应的侧重。 (10) 投标人员的组成和经验应该满足招标项目设计、施工、采购多个方面的技术特点。 (11) 投标人员应有负责工程总承包管理和协调的机构和专职人员。需要注意的是，施工总承包管理侧重于基于图纸的施工统筹管理，和统筹设计、施工、采购的工程总承包管理不是一个维度，工程总承包模式下，工程总承包管理和协调的机构和专职人员是不可缺少的。 (12) 投标文件中应有专业、细致，并结合项目特点有针对性编制的工程总承包管理办法。 （四）过程管理的风险控制 现阶段，工程总承包商有同时具有设计、施工双资质的，也有设计、施工组成联合体投标的。组成联合体投标时，又有设计单位牵头和施工单位牵头两类。 (13) 无论哪种类型的工程总承包商中标，均需按照招标文件的要求和投标文件的方案，结合项目特点，完善工程总承包实施方案，编制实施细则，设置专人专岗进行工程总承包管理。企业资质并不完全能代表项目部的能力，应对项目部加强考核和监督。业主在招标文件和合同中，宜设置考核办法，在管理过程中，应进行有针对性的考核管理，确保工程总承包管理有序。 （五）设计进度的风险控制 (14) 工程总承包商应在中标后，根据合同约定的工期和工期节点，分解工程进度计划，同时根据工程进度计划，考虑图纸审查审核时间，编制各专业、各专项设计进度计划，按计划组织相关工作。 （六）采购管理的风
关于高登
高登简介
总经理致辞
发展历程
资质荣誉
招贤纳士
联系我们
管理咨询
咨询产品
顾问团队
咨询业绩
客户评价
培训赋能
培训服务
服务团队
客户案例
在线学习
平台介绍
线上课程
学习平台
新媒体短视频
新闻动态
活动预告
培训动态
咨询动态
企业视频
联系方式
服务咨询热线： 027-8365 5451
地址：武汉市武昌区楚商大厦18楼
网站：www.pmhb.com.cn
邮箱：ipmphb@126.com
关注我们
