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项目“精细化”管理30问！ 项目上的人都该看看（上）

项目“精细化”管理30问！ 项目上的人都该看看（上）

精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。在这个目标的前提下，其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中，体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作，反而使操作执行更简单。

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案例分享 | 设计单位主导EPC项目实践经验

案例分享 | 设计单位主导EPC项目实践经验

设计单位如何在竞争激烈的建筑市场中生存与发展， 充分发挥设计技术优势，从根源上对EPC工程总承包项目的建造成本、建设工期、设计管理、质量安全等诸多因素进行平衡与控制，克服自身的短板，提高主观能动性、设计能力和管理水平，充分发挥设计在EPC工程总承包项目中的核心作用，已成为刻不容缓的重要问题。

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从《工程总承包办法》 看设计企业EPC升级发展之路

从《工程总承包办法》 看设计企业EPC升级发展之路

EPC业务也不是所有设计企业都要盲目开展的，要聚焦设计主业不放松，再因院、因人而异，有序地推进。 今后大型设计企业有能力应该积极向EPC工程总承包或全过程咨询发展，中小型的设计企业还是发挥专项优势和地区优势，做出精品，做成全过程咨询产业链上串串亮眼的珍珠。 而要在EPC上大干一番的设计企业，还要根据企业自身特点合理进行定位，在制度建设、设计分配模式、EPC设计体系建设、团队建设及人才储备方面进行合理的布局，不断积累EPC成熟管理经验，实现利润最大化，使EPC事业能够务实、走深、行稳、致远。

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原创|当投标遇上营销项目管理

原创|当投标遇上营销项目管理

我们知道，项目的四大全生命周期包括项目概念、规划、实施、收尾四个阶段，相对应地每个阶段都对应项目五大过程，包括项目启动、计划、执行、控制和结束。针对营销项目管理，也可以从这几大过程组入手来探讨每个阶段应该做些什么以及怎么做。

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原创|P6应用——设计项目产值管理

原创|P6应用——设计项目产值管理

产值管理是设计行业沿用至今的一个重要管理手段，一般用来衡量每位设计人员的实际工作价值，直接涉及到项目绩效分配。有效的产值分配方式，关系到企业管理的公平、公正，是能者多劳、多劳多得管理理念的直接体现，还能促进项目团队团结进取。

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原创｜看透P6价值的人，才能发挥它的洪荒之力

原创｜看透P6价值的人，才能发挥它的洪荒之力

从价值出发，结合我个人的理解，对P6做一个简要的介绍。

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原创|理直气壮“拍脑袋”VS基于Project的项目计划与控制

原创|理直气壮“拍脑袋”VS基于Project的项目计划与控制

项目经理靠着工作经验和主观臆断潇洒地制定项目计划，然后凭借紧密跟踪和到处救火的勤奋费力地完成项目，项目的计划与控制过程就是不断拍脑袋的过程。诚然，经验丰富的项目经理熟悉项目工作内容，能够准确的估计出各项工作的工期，能够合理的安排工作顺序，“拍脑袋”的成功率很高。但是一个企业有多少这样的项目经理，而且如今项目个性化、定制化需求越来越多，项目过程变更越来越多的情况下，没有详细的分析和准确的计划再有经验的项目经理“拍脑袋”也越来越底气不足！

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原创|P6中工程量清单的几种实现方式

原创|P6中工程量清单的几种实现方式

工程量清单是工程付款和结算的依据，发包人根据承包人是否完成工程量清单规定的内容以投标时在工程量清单中所报的单价作为支付工程进度款和进行结算的依据。在P6中，通常将工程量定义为资源，这样，可以通过作业资源分配的方式将工程量进度和实际工程进度关联，方便管理。有以下三种资源定义方式：

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设计企业PM能力与EPC不相适应，有何对策？

设计企业PM能力与EPC不相适应，有何对策？

近年来，面对工程市场激烈的竞争以及国家产业结构的调整变革，勘察设计企业积极谋变创新，不断向综合型工程公司转型，以设计为依托的工程总承包模式，特别是EPC模式逐步发展起来。

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【高登原创】如何设计工程总承包项目组织结构?

【高登原创】如何设计工程总承包项目组织结构?

我们知道组织设计通常有三种类型，即矩阵型、职能型和项目型，这三种类型的组织设计各有侧重：

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