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训战结合

一文搞定年终总结，条理逻辑又清晰！

一文搞定年终总结，条理逻辑又清晰！

又是一年年底，年终总结又是很多打工人逃不过的工作。 基本每年都是这个时候，网上又有很多《年终总结.ppt》、《年终总结资料大全.zip》的资料包传来传去。 大家都不约而同选择套模板，说明大多数人根本不知道年终总结到底要怎么写，今天小编给大家介绍一下如何写出有价值的年终总结。   part.1 工作总结 第一部分当然是先做工作业绩的回顾，比如：年度计划的完成情况，再细化重点的工作的进展和完成情况，要量化其中的结果，不要写你的岗位职责，重点是其中的成绩。 举例： 2022年，我担任xx项目主管，负责300万的销售额，完成度132%，超过目标96万元。 除了当前的目标完成情况之外，还可以展示核心数据的变化趋势，比如： 今年11月的表现尤为突出，受到市场宏观环境的影响，我们进行了xxx活动，销售额同比提升176%，环比提升361%。   part.2 工作总结 亮点可以写工作中提取的一些经验技巧，从个人到团队的部分都是你的年度工作的总结，以展示你的自身能力。 比如，你在哪些部分上进行了优化，这些优化给工作带来了什么结果，可以是效率上的变化、业务数据上的变化、业务渠道的变化等等，这些变化又带来了哪些结果上的改变，节约了时间成本、金钱成本、人力成本等等。 不仅可以从个人和团队的维度上进行总结，还可以将亮点分成可以量化和不可以量化的部分。   part.3 问题分析 当然要反省问题啦，不然怎么更好进步呢~ 问题分析可以使用PDCA的方法进行分析展示： PLAN计划 - 目标是销售额100万，拆解后需要转化率达到15%，引流1万名目标用户； Do执行 - 对于目标我们和xx品牌进行了联名，做了xx促销活动； Check检查 - 阶段性目标结果显示我们的策略并不奏效，可能是因为大环境的产品同质化，我们的宣传手段欠缺创新等等； Action处理 - 经过了xxx的改进，最终我们已经测试出ROI可以达到15%的渠道，下一年度就可以大展拳脚。   part.4 未来规划 新的一年的工作计划需要和团队的方向一致，制定具体可执行到工作上的计划。 需要明确自己的核心目标，再列出与核心目标相关的指标，根据这些指标去分析： 为了这个目标，你需要做什么准备？ 你是否需要支持，需要什么支持？ 你能否将这些目标具象化，找到执行上的落脚点？ 怎么知道执行的方向是正确的？遇到困难后是否有预案？ 需要让领导知道你对于工作上的思路与逻辑，知道你有自我驱动力，做实事而不是喊口号，是一个与团队保持一致的人。   part.5 注意事项 年终总结里还有一些其他注意事项，可以让总结更正式加入一些常用词；注意不要为了报告好看谎称工作成绩；明确年终总结的阅读对象，不同对象的重点汇报获得的重点不一样。 正如前文给大家梳理年终总结怎么写的时候使用思维导图一样，大家的年终总结也可以先使用思维导图进行梳理结构。 例如你可以先使用时间轴方法梳理你的业绩，挑出重要的业绩着重表达，不是整篇年终总结都是流水账哦。 思维导图可以非常方便的整理你的年终总结逻辑内容，还可以轻松导出成图片格式插入你的PPT内，赶紧来试试吧。

2023-01-06

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高登原创|EPC项目常见造价问题及应对措施

一、背景 项目造价管理贯穿EPC项目设计、采购、施工和结算阶段，因此，对于EPC项目，应根据其在各阶段所呈现的特点各有侧重地对其进行动态、全面的造价控制。 二、EPC项目常见造价问题 1、投标报价阶段 （1）未根据项目特点，选择合适的合同计价模式 忽视项目特点，过于强调EPC固定总价地位，导致合同履约难度大。对于标准化程度不高且业主单位需求不够完善、不明确的大中型项目若采用固定总价方式，实际执行时会出现两种情况：一是EPC合同金额偏高， 项目实施顺利，但业主单位承担了远高于市场价格的费用；二是EPC合同金额偏低，EPC单位通过停工方式反控制业主单位追加费用，业主单位在“工期” 与“投资”的博弈下，陷入两难，例如：项目未进行勘察或勘察深度不足，采用又是固定总价包干方式， 而实际施工时遇到不良土质导致费用增加，EPC单位停工索赔。 （2）未做好标前成本测算，产生报价失误的风险 标前成本测算时EPC总承包商投标报价的基础，同时也是项目成本管理的第一环，未做好标前成本测算，将会影响报价的合理性，导致报价过高，从而降低中标率，或导致报价过低，从而造成履约风险。   2、设计阶段 （1）设计图纸不够深入 由于总承包工程多为三边工程，具备边设计、边采购、边施工的特点。如果在图纸设计阶段未充分考虑可施工性和施工过程可能发生的突发情况，则会导致施工图纸设计不够深入，后期设计变更、材料采购问题突出，从而造成建设项目工期延误、成本增加的风险。 （2）设计优化动力不足 在EPC项目中，设计阶段已属于承包商的承包范围，费率计价模式下设计变更无法获得业主索赔，设计优化动力不足。同时，设计优化增加了设计人员工作量，且多数单位内部并未建立对设计人员设计优化工作量的对应激励机制，导致设计人员设计优化动力也不足。 （3）EPC总承包商缺乏设计管理经验 无论是施工单位还是设计院作为EPC项目总承包商，其都会存在设计管理经验不足的问题。EPC项目强调设计、采购、施工一体化，存在设计、采购、管理等各个方面交叉衔接的情况，涉及到的方面因素较多，对设计人员的要求较高较全面。如果缺乏经验会影响设计质量，则延误后续施工进度、专利技术和专业技术无法在设计工作中得到很好的利用等一系列问题。   3、采购阶段 （1）合约规划不合理、不合规 EPC项目中，采购占整个EPC项目总成本的比重大，且EPC项目采购工作量大、采购周期长，缺乏对前期采购策划的意识、经验和方法，导致合约划分、采购实施不及时、不合理、不经济，影响EPC项目造价管控。 （2）关键性专业设备选择面窄 很多关键工艺、电气、自控系统选择全进口或者合资产品，比如自来水工艺中的水质仪表基本长期被国外品牌占据，EPC 项目承包商议价能力较低。 （3）缺少采购数据库建立和维护意识 如何选择合适的分供方，也是EPC总包商面临的重大难题之一。部分EPC总包商，尤其是由设计院转型而来的EPC总承包，缺少采购数据的积累，同时也缺少采购数据积累的意识。   4、施工阶段 （1）现场签证管理混乱 EPC项目由于设计理念先进、规模大、整体结构复杂，且存在业主需求不明确或需求提出较晚的情况，进入实际施工阶段之后，现场实际状况与设计图纸之间不可避免的会出现很大的偏差。因此，变更签证几乎无法避免。缺乏施工签证意识，应该要施工签证的没有进行施工签证；没有及时进行施工签证，事后补签证，事过境迁，致使无法核实签证的形式不规范，主要有现场签证中没有对签证原因、工作内容、施工时间、施工部位、完成的数量、结算方式和单价、没有附相应原计算简图等都是众多现场签证管理中存在的问题。 （2）施工质量低影响项目成本 工程质量水平与项目成本之间呈负相关性，影响施工质量的因素包括质量管理因素和施工问题因素。施工质量低会造成返工、窝工等浪费现象的出现，增加项目成本。   5、竣工结算阶段 （1）施工图预算编制工作量大且时间短 施工图设计在经过图审确定后，EPC总承包商需在合同约定时间内完成施工图预算编制工作，由于时间短且工作量大，易出现错漏和报价不合理的情况，从而影响施工过程成本管控及结算工作的质量和效率。 （2）分包结算不同步 对于设计变更和现场签证的审核不及时，导致分包结算不同步，从而造成EPC总承包商与各分包商间的工作量核对不及时，影响竣工结算的效率。   三、EPC项目造价管理措施   1、实施限额设计 实施限额设计是在确保不突破批准的初步设计总概算的前提下，制定专业设计限价指标，选择最优施工图设计方案，实现使用功能及效益最优化和项目总造价可控化的有效平衡。   2、招采前置，重视采购策划 让招采工作前置，在设计阶段即开始对采购进行策划，同时对采购策划进行动态管理，保证采购工作的合规性、及时性、科学性、经济性。采购策划的内容主要可包括合约规划、项目合约工作界面划分、项目成本规划、项目采购执行计划等。   3、管理分供方资源，建立战略合作伙伴关系 建立战略合作伙伴关系是一种共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展模式。EPC项目中采购环节承包商可以通过建立战略合作伙伴 关系降低设备/材料的采购成本，尤其是与经常采购的大宗物资供应商建立战略合作伙伴关系，可提高议价能力，降低采购成本。   4、制定规范化的现场签证管理制度和流程 无论是技术人员还是经济人员，所有现场管理人员在日常的项目管理中要切实提高变更、索赔签证的意识，设立变更、索赔工作小组，重视施工中签证信息的日常收集，建立变更、索赔签证处理台账，用规范化的现场签证管理制度、流程、模板等来规范现场签证管理，保证结算的效率。   5、建立项目结算管理机制 让结算审计资料清单化，在项目实施过程中，依据清单化的结算审计资料进行全面收集。在工程项目进入竣工结算阶段后，建立项目结算管理小组，明确责任，细化分工，统一标准，同时制定结算小组考核与激励机制，保证结算管理小组人员（尤其是预算人员）稳定性，提高结算管理小组人员的积极性。

2023-01-06

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浅析EPC项目管理难点与变革——以未来建筑研发中心项目为例

浅析EPC项目管理难点与变革——以未来建筑研发中心项目为例

相比于传统DBB模式，EPC模式工期短、总价低、工期可控，而且可以大幅减少业主的工作量，在国际上广泛应用。2014年以来，随着国家和地方的大量政策的落地，我国工程总承包模式进入快速发展期。特别是2020年3月《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》实施以后，大批工程总承包项目相继落地，南京等试点城市新推出的政府投资项目大多采用EPC模式。由于EPC模式下，部分业主的管理工作、设计管理工作、施工管理工作均整合到EPC承包商身上来，使EPC承包商的管理工作内容更加繁多，项目风险也随之加大，这对工程总承包商提出了更高的要求。   我国建设行业长期采用DBB模式，工程总承包模式起步较晚，相关政策法规依据有待完善，目前市场上的总承包企业从设计或施工单位转型而来的居多，完成转型的比例较低，管理体系普遍不成熟。如何尽快完善EPC管理体系，提高EPC项目管理能力，寻找项目管理难题的有效解决路径，提升项目管理人员总承包理念，已经成为总包企业实现转型升级的关键。本文以我司总承包的中亿丰未来建筑研发中心项目为例，通过分析项目实施过程中存在的组织管理、造价管控、设计管理、项目协调、风险管控等方面存在的难点，并提出针对性解决措施，希望对同类EPC项目管理提供一些借鉴。   中亿丰未来建筑研发中心工程总承包项目位于苏州市相城区澄阳路东侧，蠡塘河路北侧。项目总用地面积约22304㎡，总建筑面积112000.67㎡ (其中地上建筑面积76168.74㎡，地下建筑面积35831.93㎡)。本项目含3个单体，分别为总部办公楼、研发楼、联合办公楼，其中总部办公楼最高地上23层(高度：111.5m)，总投资10.08亿元。项目建设单位为中亿丰控股集团，工程总承包单位为中亿丰建设集团股份有限公司，采用F+E P C+O建造模式，固定总价合同，设计、采购、施工、运维均由总承包方负责，建成后将为苏州乃至长三角地区提供一个全方位、多要素、一站式的城市建设服务和资源共享平台。项目于2020年4月开始方案设计，2020年9月开工，计划2023年5月投入使用，目前项目处于装饰施工阶段。   EPC项目管理难点   随着项目的实施推进，EPC项目普遍存在的管理依据不完善、成本控制难、协调难度大、项目风险高等难题相继暴露，同时项目人才储备不充裕、由于业主功能不确定引起的变更多等问题也逐一显现。   缺乏完善的管理架构体系。要管好EPC项目，首先要完善组织架构，解决各环节协作问题。E P C作为“舶来品”，在我国起步较晚，政策法规和相关规范尚不完善，由于长期采用DBB模式形成的思维惯性，在多数项目中设计、采购、施工三个环节无法有效融合，甚至在很多EPC项目中存在设计、施工“两张皮”的乱象，缺乏可参考的有效管理架构来统筹项目资源。   固定总价合同对成本管控要求高。EPC项目大多采用固定总价合同，对于非甲方原因引起的变更无法索赔，项目风险大部分向总承包方转移，对总承包人的成本管控能力提出了更高的要求。资料显示，设计对项目造价的影响达到70%-80%，因此，设计阶段是项目成本控制的关键环节，如何有效开展限额设计，做好设计、采购、施工的融合是EPC项目管理的核心难点。   项目业态复杂引起的综合协调难度大。EPC项目往往从前期报批报建开始要经历方案设计、初步设计、施工图设计、深化设计、主体施工、内外装施工、机电安装、市政施工、竣工移交、项目运维等阶段，几乎涵盖项目全生命周期，全部或者大部分由总承包方负责实施，本身就存在协调难度大的问题，加之本案例项目功能、业态复杂，项目建设要求高，工期紧张，更增加了综合协调难度。   多因素叠加造成项目风险管控难度大。本案例开始实施至今经历了疫情反复、材料价格上涨、劳动力短缺、限电限能等不利因素，由于EPC项目由总承包方承担大部分风险的特点，多因素叠加造成了项目风险管控难度极大。   人才储备不够充裕。EPC项目管理要求管理者懂设计、通施工、会管理，具有系统思维、法律意识和统筹能力，复合型要求较高。目前，国内EPC项目管理人员多由设计师或者建造师转型而来，EPC模式项目管理人员的经验和素质仍不能满足项目建设的需求，大部分EPC模式项目还处于应用的探索阶段。如何快速、有效培养一大批具备综合能力的管理人员，并以点带面普及工程总承包管理思维，是现阶段EPC项目实施的难点，也是重要任务。   EPC项目管理难题的变革优化   针对上述五个方面的难题，本文以案例实施过程经验为基础，总结出以下五个方面应对优化措施。 建立合理项目管理架构。合理的项目管理架构是高效发挥项目部职能的先决条件。本案例采用以总包管理为核心，分区管理与专业管理配合辅助的模式，协调各专业的设计－采购－施工过程。根据业务流程分为企业支持层、总包管理层、业务实施层三个层面，强化公司在项目策划、资源配置、过程管理、技术支持中的地位，强调项目标准化管理，详见图1。 在此管理架构的基础上，将包括分包、劳务班组在内的所有项目参与方纳入到项目组织架构中，所有管理流程均紧紧围绕项目组织架构展开。以管理架构为核心，厘清责任界面，明确岗位职责，任务全面覆盖，责任层层传递。项目组织架构上墙，人岗匹配，便于纵向管理，横向协作。   强化项目成本控制。一是成本控制总体思路。项目从设计阶段介入，在设计阶段以投资额度为总目标，以总承包额度为控制目标进行细化，建立设计限额目标，采用动态控制方法，及时进行建安工程费用的概算、预算编制，定期分析对比，掌握跟踪控制目标落实情况，达到协助业主对本工程项目投资控制管理的目的。   二是采购、施工提前介入。将采购、施工纳入设计程序，招采人员提前介入设备与材料的选型，详细准确列明设备的性能指标及技术参数，特别是新材料新设备，并充分考虑材料设备的采购周期、安装工艺，避免影响施工进展。将采购及施工中可能出现的问题在设计阶段提前考虑，确保项目顺利实施。施工技术人员在设计过程中对项目的特点、重点、难点及施工过程中的风险认真研究分析，通过技术、经济对比分析选用项目实施方案及主要技术方案，进一步明确项目管理方案。 以该项目为例，通过预采购，根据图纸以及多家主流厂家的询价，得出空调系统的初步造价，同时参照已完工的类似的项目的空调系统造价，提出优化室内机台数和辅助管材的建议，进而在图纸中表达，达到了良好的成本控制效果。通过施工的提前介入，施工图设计时根据施工专业意见做了三个方面优化：考虑现场大型设备的运输路径，以及各种穿管的预留洞口、预埋件、设备基础；注意与土建的施工配合，特别是消防土建井内需要做铁皮风管，注意施工顺序的问题，防止土建井已封闭而铁皮风管还未安装的情况出现；各类管线的交叉打架，影响净高问题，需要做好深化设计。通过施工的提前介入，有效降低了措施费，提高了施工效率。   三是限额设计。建立限额设计控制目标体系。针对本项目专业种类多的特点，以类似项目及相关数据比较，编制项目估算并制定限额设计控制目标，并对控制目标再细化，建立多级控制目标。根据限额设计控制目标，结合不同设计方案(包括建筑、结构、机电、电梯、精装修、市政配套、绿化工程等)，与设计部门积极协调沟通，确定合理可行的建设标准，把限额目标分解到各分项、各专业或系统，推进设计人员在限额设计前提下，优化施工图设计，使施工图在满足技术要点和项目需求的前提下，做到造价最省、设计最优，确保从设计源头控制工程造价。   以该项目桩基优化为例。桩基设计一般采用地勘单位提供的地勘报告中的参数。地勘单位在确定桩侧和桩端阻力标准值时，依据桩基规范查表，结合经验确定，其取值往往偏保守。结构专业在使用地勘报告时优化空间有限。由甲方来主导试装，通过试桩，桩基础的承载力设计值在原有地勘报告建议值的基础上提高20%，管桩数量显著降低。   加强总包协调管理。一是以进度为主线开展总包管理。针对项目建设工程量大，工期紧张以及外部环境的不利影响，为保证项目管理目标实现，制定以进度为主线，采取多维度管控模式开展项目计划管理。通过项目总控计划，并逐一分解至设计计划(方案进度、报批报建进度、施工图及深化设计进度)、施工计划(总施工进度、各专业施工进度)、资源配置计划(专业分包招采计划、大宗设备采购、劳务用工计划等)、项目资金计划，以进度管控为主线，全面开展总包管理工作。   二是明确界面划分。由于专业分包时界面划分不细造成遗漏和交叉会直接导致项目质量、成本失控，需要在项目策划阶段明确界面划分原则，在实施中进行多频次多专业接口碰撞，在合同中明确施工内容及移交条件，施工过程协调配合、不断细化。精确划分各专业工作界面，可有效减少因界面划分不清导致的工程返工、工期延误、施工质量无法保证等情况，具体体现在以下四个方面：(1)进度控制：工序合理穿插、保证工序衔接及工作面移交、实时调整进度；(2)质量控制：明确施工界面，减少二次作业，有效保护现场成品；(3)造价控制：依据界面配置专业分包及设备采购，控制项目成本；(4)协同控制：明确各专业施工需求，增加专业配合。   三是全面应用信息技术。E P C项目普遍面临边设计边施工的情况，工种、多工序交叉作业时，经常会出现工序错乱并导致返工的现象。该项目全过程应用BIM技术，设计阶段搭建BIM模型，指导深化设计、管线综合，施工阶段深化模型，利用三维模型指导工序搭接，明确施工节点及计划，在每一节点完成后组织会签并移交工作面，为后续施工提供有力保障。同时，全面应用业财一体化系统，打通企业内部协同和供应链流程，提高流程效率、降低运营成本。   关注风险管控。风险管控是EPC项目不可回避的问题，重点在于做好风险预控，在项目策划阶段开始梳理项目风险点并制定应对措施。以该案例为例，表1为项目实施过程中存在的风险点及应对措施。针对过程中可能出现的各类风险要做好应急预案，利用合理合规手段控制、降低风险，并在过程中做好资料、证据的保存，必要时用好法律工具保障项目合法权益。(见表1) 着力人才培养。EPC项目复合型人才紧缺的问题，是行业共性问题，成熟人才稀缺，外部引进不现实，现阶段以内部培养为主更行之有效。在该项目实施过程中，项目部通过建立高效的组织架构，打造标准化总包管理团队，充分利用公司条线资源，安排设计师驻场，加强部门、岗位间的交流学习，打造学习型项目部，营造全员学习的氛围，项目实践与系统学习相结合，加速人才培养，并不断复制、孵化。

2022-12-30

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工程索赔与工程签证、工程变更的区别与联系

工程索赔，通常是指承包人的费用补偿以及工期补偿，是单方面的法律行为。发包人基于建设工程质量及工期问题也可以向承包人提出索赔。 工程变更：工程变更是保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作，包括由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它单位提出的设计变更。 工程签证：指除施工纸所确定的工程内容以外的施工现场发生的实际工作，由监理工程师确认其工程行为的发生与数量，是否予以计量与支付，应按合同原则及项目的有关规定办理。施工过程中的工程签证，主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施工预算或预算定额取费中未含有而施工中又实际发生费用的施工内容所应办理的工程签证，如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化。 一、工程签证与工程索赔的区别与联系 工程签证与工程索赔都是对建设工程施工合同履行过程中发生的变更进行应对和处理的法律手段，系建设工程实践中的行业惯例。从两者的关系看，工程索赔概念的外延比工程签证概念的外延更大，即工程索赔实际上包括工程签证;从另一角度讲，工程索赔是建设工程合同中的一方先行提出索赔报告，经对方审核确认后形成的工程签证，工程签证可以讲也是工程索赔的重要证据之一 （1）两者产生的原因不同 工程签证贯穿于施工的全过程，涉及的范围广，是一项政策性、技术性较强的工作，实践中导致工程签证的原因主要包括施工过程中发生的与设计图纸、施工方案、预算项目或工程质量不相符，需要调整工程造价或顺延工期、赔偿损失等形成的书面文件，以备将来出现纠 纷时用以解决双方纷争的依据。 导致工程索赔的原因主要包括:发包人违约;承包人违约;第三人原因导致的索赔;合同缺陷导致的索赔;工程变更导致的索赔;非人为因素导致的索赔等。 （2）两者涉及的主体意思表现形式不同 工程签证是承包方与发包方协商一致的结果，系双方法律行为，其协商的结果可视为建设工程合同的重要组成部分，签证一旦获得双方认可，其结果对双方具有法律约束力。 工程索赔则是合同中的一方自认为自身合法权益受侵害时理应获得的各种费用、顺延工期、赔偿损失未获得，依法向对方提出应获赔偿的主张。可见，工程索赔系单方行为，而非双方协商一致的结果。 （3）两者是否依赖证据不同 因建设工程具有复杂性、不确定性，工程施工过程中会发生不同于原设计、原计划的情况，这种变化系对原合同做出的相对调整，也是常理之中之事，故，双方对此变化做出相应调整并进行书面确认，并不需要相应证据作支撑。 工程索赔之前提系施工过程工程发生变化导致损害结果，双方对此有分歧，对此，必须依赖证据作支撑。 （4）两者涉及的利益是否确定不同 因工程签证是对双方认可的行为达成一致的结果，故，工程签证涉及的利益已基本确定，在工程结算时，对于双方认可的签证，均可直接作为计算工程量及工程价款的依据。 工程索赔如前所述，系单方的意愿和主张，需要依赖证据作支撑，索赔款是否能实现取决于司法裁判的认可，是一种典型的期待利益，具有不确定性。 二、工程变更与工程索赔的区别与联系 工程变更与工程索赔对项目目标顺利实现的影响都很大，其依据都是合同文件,都涉及到工期和费用的改变，都是承包商获取额外利润的主要手段。 （1）两者的定义不同 工程变更是在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序，监理工程师根据工程需要，下达指令对招标文件中的原设计或经监理工程师批准的施工方案进行的在材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等任一方面的改变； 工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和(或)时间补偿的要求。 （2）两者发生的时间不同 工程变更为工程项目实施过程前提出的，工程索赔为事后提出。 （3）两者的法律效力不同 工程变更为按工作程序办事，没有法律效力；工程索赔需按照合同规定依法解决，具有法律效力。 （4）两者的关系不同 工程变更与工程索赔是同一体中的两个方面，工程变更是前提，索赔是结果，但工程变更不一定会产生索赔。工程变更是导致工程索赔的主要原因，当变更无法协调时就上升为索赔或纠纷。 （5）经济补偿费用组成不同 工程变更的补偿的费用包括净成本、管理费、利润、担保和保险等。工程索赔费用一般是承包商实际发生的费用，除了因变更引起的索赔可计利润外其它类型索赔不能计利润。 （6）控制能力不同 工程变更有相对较强的主动性,因为一般是经过谈判之后发生变更事件,变更各方对工程变更的相关调整取得一致意见之后,造成变更事实。工程索赔有相对较弱的主动性，索赔是以问题为指向的,索赔事实发生之后承包商才向业主提出关于各项损失的补偿,是先发生事实之后再谈判。 （7）协调难度不同 工程变更涉及到的各方容易达成一致意见,这是由于工程变更所涉及的项目一般是可以证明以及可以计量的具体项目。工程索赔涉及到的相关各方矛盾比较尖锐,难以达成一致意见,大多需要仲裁或者法院介入调节,因为索赔的相关项目难以实际计量。 （8）合同价格影响不同 发生工程变更不一定会使合同价格增加，工程索赔若索赔成功会增加发包方的费用,并且会发生与工程成本无关的诉讼、争议、仲裁费用。   资料来源：资料来源于网络资料整合。 工程中的变更,索赔,签证之间的关系 - 百度文库 (baidu.com) 工程签证与工程索赔的联系和区别 (tjjzgcls.com) 工程签证与工程索赔有哪些联系与区别，你清楚吗_【快资讯】 (360kuai.com) 工程变更与索赔的区别 - jz.docin.com豆丁建筑

2022-12-30

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未改初心 凝新聚力|中铁某集团公司2022年经济管理中级培训班圆满落幕

未改初心 凝新聚力|中铁某集团公司2022年经济管理中级培训班圆满落幕

2022年12月8--17日，严峻的疫情形势也挡不住学员求知的热情，武汉高登管理咨询有限公司携手某集团有限公司在线上举办“2022年经济管理人员中级培训班”，来自集团公司十个分公司及海外事业部的近150人参加了此次培训。   齐心动员 聚焦云端 受疫情影响，本次培训采用线上培训的形式，培训班开始前一天召开了班委训前动员会，会上班主任宣读培训指南，班长强调培训纪律，各组直播间调试，各分公司训前组内动员，全面传达培训要求。 无论是集团公司领导在开班仪式提到的“两个到位、三个转变、四个提高”的动员，还是结业仪式上作出“把实干作为行为遵循，坚持问题导向、目标导向、结果导向”的总结，都体现出了本次培训组织的群策向心力。   联动管理 双管齐下 本次培训班级管理是公司层面、班级层面、小组层面构筑的培训班级三级管理机制。班级层面由5位班委主要负责班级的全过程学习工作开展。 落实到每一个学员的管理则是将近150位经管培训学员以公司维度分为11组，每组建群，责任到组，积分到人，参照培训班小组积分和个人积分两个版块的量化细则。制度严谨，公开公正。收到了个人促进小组，小组带动成员的管理实效。   课程专精 形式丰盈 结合高登公司对中铁某集团公司经管人才能力素质要求及培养需求的理解，本次培训的课程体系策划是采用内外部师资结合的方式，课程涵盖职业素养、策划管理、合同管理、预算管理、成本管理、二次经营、三次经营等内容，以造价控制、法律风险、财务知识、项目审计、工程管理为专业支撑。旨在通过学习让学员在工作中融通各项业务应具备的能力，从夯实岗位责任、提升专业能力、实现综合素质三个维度，实现专业人才价值的最大化，为企业健康稳定发展提供助力。 并围绕培训班的教学课程为中心，包含了每堂课的签到签退，上午课前的每日早分享，下午课前的唤醒活动，以及每日总结形成了学习心得体会、课前预习报告、讲师满意度评价组成的班级任务榜。 在此期间，学员课程互动积极，上麦问答踊跃争先，活动组织别出心裁，学习任务保质保量。 同时，线上的培训也能和线下一样拍摄结业合影，为本次培训留下更为珍贵的纪念意义。   善始善终 收效甚佳 培训尾声，组织的线上答卷形式的结业考试，考试纪律严明，全员参与，成绩优异。 结业仪式颁奖环节，优秀学员及优秀班委作为学员代表发言传达了本次线上培训所有学员的心声和期许，也体现出了他们在疫症抱恙的情况下坚持学习的意志品质。 集团经管部本次培训负责人也为获奖小组和优秀学员颁发了获奖荣誉。   坚守初心是培训成功的精髓，凝集新域是转变思路的粮草，汇聚全力是学有所获的利剑。本次为期十天的线上培训不仅激发了大家在线上学习的热情，更让大家获益匪浅。相信此次培训活动能够进一步提升武汉高登线上培训的质量，扩大线上培训工作的整体影响力。                        

2022-12-23

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高登原创|核心产品线打造，工程企业致胜之道 （以某电建公司为例）

建筑行业内部竞争白热化，加速集中分化，中小型工程企业生存空间被进一步压缩，要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，打造细分领域核心产品线成为众多工程企业的战略选择。行业里，真正能够通过打造核心产品线实现业务突围，走上企业发展致胜之道的企业不多，中国电建集团旗下某电建公司是其中的佼佼者，通过多年持续打造，其海水淡化业务成为全球第一品牌。本文，笔者将多维度分析该电建公司如何一步步打造出全球第一的海水淡化业务能力，供从业者借鉴。   1.“二次创业”的战略决心实现成功逆转 该电建公司（以下简称“公司”）成立于1985年，以电力建设业务为主，在十一五期间因国内业务萎缩一度存在被撤并的风险，决意奋发图强、争当行业排头兵、开启“二次创业”，明确提出转变生产模式、争创行业一流、进军海外市场的总体发展思路。 在上述发展思路指引下，十二五期间，公司快速推进国际化进程，积极拓展国际电站业务，同时主要业务模式从施工总承包向更能满足国际化业务需求的EPC模式转变。 随着公司在国际化市场逐步站稳脚跟，依托在中东地区市场的业务布局与深耕，公司敏锐地察觉到中东地区市场海水淡化业务巨大市场需求，在十四五期间着力实现海水淡化业务关键性突破，并逐步深耕细作，聚力打造海水淡化业务核心竞争力，最终发展成为全球最大海水淡化EPC总承包商。   2.“一专多能、数一数二”的理念做好产品 公司多年来一直致力于“打造投建营一体化企业集团， 领跑国际EPC”的企业愿景，坚持“一专多能，数一数二”发展理念，公司出品必属精品，要么不做，要么最强，持之以恒，先后将电站业务做到行业第一、海水淡化业务做到国际第一，同时在此基础上准备涉足一个新的业务领域，一步一个脚印，步步生根。   3.针对性组织转型支撑国际EPC业务发展 为更好地支撑国际业务发挥在那，公司采用双总部管控模式，设有青岛总部和迪拜总部，将迪拜总部定位为覆盖中东、非洲的市场营销和项目运营业务中心，世界一流的国际化工程公司总部。2020年，迪拜总部完成组织机构调整，撤销中东区域，设立中东一、中东二、西北非、中西亚、东南非、欧洲六大区域，为公司持续深耕六大区域市场、进一步强化规范管理提供坚强组织保障。另外，迪拜成立了国际工程咨询公司、海外人力资源建设公司、房地产公司、物业公司等机构，深入高端市场前沿，立足国际市场需求，持续推进公司国际化发展。 为系统提升公司EPCO业务全产业链运作能力，公司坚持不懈地孵化子公司，并购外部专业公司，形成了集设计咨询、装备制造、供应链管理、工程建设、专业调试运行、检修维护为一体的产业链分子公司布局，真正做到具备全产业链核心生产能力全自主。   4.重视产品线资源整合与配置为业务助力 公司与数千家国内外知名的大型电力设备制造厂家、设计院、金融机构建立了密切的战略合作关系，在设计方案整体优化、设备成套、降低造价、提高机组技术性能方面具有明显优势。多国驻华大使纷纷将其列为最值得信赖和推荐的国际工程公司。 公司坚持不懈地提升对全球资源整合能力，通过立足项目对国际标准进行总结分析，实现了EPCO全链条工作能力满足国际标准的要求；通过与Idom，WorlyParsons等几十家国际知名设计公司，与GE、西门子等上百家国际一流设备供应商建立战略合作伙伴关系，建立了包含3000多家全球企业的供应商资源库。   5.稳扎稳打逐步提升核心产品线关键能力   1）设计管理能力 起步期，公司的设计院依托海外市场，参与项目投标并配合做国际工程设计方案与投标方案。调整定位为施工图设计后，采取跟分包设计院组成联合体的形式，做公司内部项目的施工图设计，慢慢发展壮大，到目前设计院大概220余人。 公司总部设有设计管理部，人员规模约为30人，负责公司所有EPC项目的设计管理。设计管理和设计团队分开，业主有需求传递到设计管理部，由设计管理部人员协调设计院修改再协调项目部配合。   2）招采管理能力 公司招采管理以集中采购为主、属地采购为辅。中国境内以及距离中国较近的地方（比如东南亚）的采购均由青岛采购中心运作，充分发挥总部集采优势，为项目招采管理助力。   3）核心技术能力 公司拥有省级企业技术中心、博士后工作站，建有光热研究中心、海水淡化研究中心。以国际EPC工程为依托，大力开展工程技术研究，重点对海水淡化、光热发电等新技术、新能源项目的开发和执行进行了深入研究，掌握了海水处理、太阳能热发电等高新技术领域的核心技术。   4）数字化管理能力 公司坚持创新驱动、数字驱动，通过数字化进行生产过程的资源调配，提升管理效率；通过数字化模拟建设过程、模拟最终产品，进行数字化展示、数字化营销，让客户参与、实现定制，提升客户满意度。

2022-12-23

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高登原创|看大型央企“大商务管理”这样推

在上篇文章《一文读懂什么是“大商务管理”》分享大商务管理的概念以及如何构建大商务管理体系的思路，实际“大商务管理”体系的概念应该是起源于中建系统，早在2016年中建八局就已经有了“大商务管理”的实际应用。今年中铁系统部署大商务管理的第1年，各子公司都在积极推动大商务管理模式走深走实，纷纷制定了实施方案及配套措施，并在中铁系统内掀起了一股大商务管理思想宣贯与行动热潮。接下来我们走进中国中铁，看大型建筑央企“大商务管理”这样推。   首先，我们从时间线来回顾中铁大商务管理关键事件。 ◉2021年10月30日，中国中铁在江苏常州召开项目管理提升会，拉开了大商务管理和项目管理效益提升三年行动的序幕。 ◉2022年1月23日，中国中铁印发《大商务管理体系建设指导意见》《中国中铁项目管理效益提升三年行动方案》两个体系文件。两者互融互促，大商务管理是三年行动方案的基础和指引，三年行动方案是大商务管理的重要手段和效果体现。 ◉2022年4月22日，中国中铁组织召开大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训班，提出“服务战略目标、解决突出问题、实现五个突破”的总体工作目标，并对大商务管理重点任务进行系统性部署。   其次，我们再看中铁推进大商务管理的思想纲领，各公司行动方案与举措都是围绕以下指导思想与基本原则开展。 核心指导思想：为全面贯彻新发展理念，加快推进公司高质量发展，全面提升企业经济效益和市场竞争能力，强化“一切工作到项目”的工作导向，按照大商务管理体系建设要求，以项目管理效益提升专项为载体，提高工程项目经济效益水平。   四项基本原则： 1.坚持目标引领原则：坚持“以经济效益为中心”的目标导向，坚持“一切工作到项目”的工作指引，围绕提升工程项目经济效益总体目标开展工作； 2.坚持系统联动原则：强化公司穿透管理、横向各职能部门协同联动，做到全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动； 3.坚持全程创效原则：坚持无策划不商务、无策划不施工和项目策划全覆盖原则，在项目经营承揽、履约管控、收尾结算等各阶段，挖掘盈利点、聚焦风险点、堵住失血点，围绕企业和项目管理关键环节开展全过程、全要素、全管理环节、全产业链增收创效和降本增效活动; 4.坚持考核兑现原则：坚持结果导向，强化目标指标完成的刚性考核奖惩兑现，树立“高激励、高效益、更高激励、更高效益”的激励导向，大力激发项目经营管理和履约创效活力，全面提高各业务部门、各专业化分公司大商务管理创效能力。   最后，我们把关注重点放在大商务管理如何推动的重点工作部署上。通过把握大商务管理与经营、采购、财务、法务、合规、考核等的关系，着力解决订单质量不高、资源供给不优、经营性现金流紧张、合规管理薄弱、激励兑现不充分的问题。主要从以下几方面介绍：   一、推进专业化分公司建设、作业队（班组）标准化建设、核心劳务企业培育“四位一体”工作，提升专业化施工能力及企业核心竞争力，为项目管理效益提升奠定基础。   二、加强标准化管理，解决管理制度执行不规范问题。 推行标准化管理，提升管理制度执行力。以大商务管理体系建设为契机，全面推行项目标准化管理和成本标准化管理工作，规范项目管理行为，堵塞管理漏洞，推行过程中结合大商务管理体系建设不断优化完善。   三、加强承包经营，解决中标质量不高的问题。 1、坚守经营开发底线，提高项目订单质量。树牢经营开发是项目经济效益的第一源头的理念，严把“禁投”、“慎投”关，坚守投标底线；优化完善经营质量考核机制，加强标前标后利润偏差考核，强化中标质量与经营开发系统指标考核及奖励金额挂钩机制，提升项目经营质量，把好项目效益源头关口。 2、聚焦三个高端，提高重点项目经营效益。聚焦高端市场，提高国家战略核心区市场经营效益贡献率；聚焦高端客户，提高高端和战略大客户市场经营效益贡献率；聚焦高端项目，提高大项目经营效益，集中资源主攻优质项目。调整考核维度，引导营销力量向高利润行业倾斜。 3、优化投标工作机制，提高标前联动质量。营销团队要周密策划，牵头组织并与商务、技术管理团队有机整合、协同联动，重点项目“铁三角”全程参与，其他项目拟任项目经理或专业分公司负责人参与，在组织好标前调查工作的基础上，加强与业主、设计及相关方的沟通协调，全面掌握项目真实情况和业主真实意图。投标报价需经营工作负责人和项目“铁三角”共同确认。开展投标总结分析，及时梳理积累相关信息，建立经营数据集成平台。强化标前工作向标后延伸传递，将项目投标阶段与实施阶段贯通联动、穿透管理、实现揽干融合，促进一、二次经营有机协同。有将报价策略、合同条件、量费调整和调价政策突破口等关键信息向项目实施阶段传递延伸，做到标前标后“一盘棋”协同，将项目全过程中的不确定因素在项目实施阶段逐步固化为价值，在优质履约的同时实现盈利。   四、加强项目管理策划，解决管理创效能力不足问题。 1、加强项目管理策划，提高策划创效水平。强化项目策划（施组策划、商务策划）的目标性和全面性，在做好投标报价、合同谈判和优化设计等各阶段专项策划的基础上，提高项目策划的深度、细度、精度，尤其是在项目组织模式、施组方案、临建设施、分包分供、收入组织、成本管控、二次经营、资金税务策划和竣工结算等方案策划中，要重点关注其经济合理性、重点突出其目标性和可考核性。强化项目管理策划的执行与动态调整，全面提高项目履约、增收创效和降本增效能力。 2、加强组织机构策划，降低管理费用支出。优化项目组织模式和管理层级，推行直管项目部、专业分公司代管、项目群和“管理团队+专业模块”项目管理模式，一个项目管理团队不超过两家，多个专业化公司参建的项目代管项目部公共部门要一管到底，不得重叠管理（成本决策由各自专业化分公司决策，其他工作充分信任）。有效降低管理费用支出，鼓励生产经营一体化滚动延伸、实现规模效益。（可探索项目群管理/区域化管理） 3、加强设计与方案优化管理，挖掘项目创效空间。高度重视EPC项目设计优化工作，按照可研、初设和施工图三阶段设计优化思路，分阶段策划、推进和实施，大力挖掘设计优化创效潜力，通过设计优化实现有效控制投资、增加施工利润、提高投资收益的目标。施组方案优化是工程项目永恒的主题，无处不在、无时不有，施工过程中，要在满足安质环和使用功能的前提下，通过方案施工优化实现节约工期、提高工效、降低安质环保风险和减少投入、降本增效目标。通过全过程的设计和方案优化，最大程度地挖掘项目创效空间，提高项目全链条创效能力。   五、加强资源要素管控，解决成本管理薄弱问题 1、加强临建工程管理，严格控制临建费用支出。大小临设施要在满足功能和安全要求前提下，本着实用、高效、节约的原则 。 2、加强分包管理，有效管控分包成本。分包管理是项目管理的重要环节，严格按照“严管善待、合作共赢、优胜劣汰”原则，共同实现价值创造。要严格执行分包管理策划，合理控制分包队伍数量，强化量价双控，加强对“四违规”等分包问题治理，坚持“月结季清、完工封账”原则 ，及时锁定并有效管控分包成本。 3、加强采购管理，降低采购供应成本。加强采购供应全过程管控，规范采购行为，充分发挥集采优势，提高集采质量和效益。公司总经济师负责物资设备招标控制价和“落地价”的统筹管控。项目要严格执行公司发布的限价，超限价、超范围均要审批。物资采购，项目、公司商务管理部要与物资部共同对招标限价进行会审。 4、优化生产要素配置，降低资源使用成本。加强计划统筹管理，最大限度减少浪费，全面提高现场管理效能和资源使用效率，降低生产资源使用成本。 5、强化责任成本管理，提高成本总控能力。项目责任成本按照“编制精准、下达及时、执行严肃、目标总控”的原则细化管控，原则上标后责任成本与标前测算成本偏差不应太大，项目商务经理负责责任成本总体管控，对所有的成本支出进行审核把关。加强关键环节和关键要素管控，建立年度重点成本管控事项清单和无效成本清单，大力降低无效成本支出；落实经济活动分析层级管理，项目层面执行“月结算、季分析”，公司每半年进行集中分析或与项目“一对一”进行分析，找准责任成本偏差原则 ，制定措施，纠偏导正，严格落实工程项目“成本指标监控和分级预警处置”机制，全面提高项目成本总体管控能力。   六、加强履约管理，解决履约风险突出问题。 1、加强工期履约管控，提高工期管理效益。强化工期效益统筹观念，以合同工期为管控目标，按照“速度取胜、品质致胜”的思路，加强工期进度策划和方案施组优化，发挥技术、工艺、工装、工法等科技成果对生产能力的保障和提升作用，强化生产资源配置保障及统筹协调，保持均衡生产和快速有序施工，防范“四工”现场发生，加强对参建各方的工期履约考核，提高项目整体履约能力，提高项目工期效益整体管控水平。 2、加强安质环保管控，降低事故事件和返工返修成本。落实安全生产责任制，强化安全生产监管，遏制安全事故事件发生，降低安全隐性成本。加强质量策划，加强过程质量管控，严格落实“三检”制，提高一次验收合格率（加强工前标准确定，做好交底，风险转移）；落实工程质量责任追溯制，建立质量缺陷、责任追究、损失挽回制度，降低缺陷整治、返工返修成本，提高质量管理效益。   七、加强收入组织，解决结算确权滞后问题。 1、加强收入组织，提升收入确权能力。高度重视验工计价工作，做到应计尽计。确保验工计价与产值完成及营业收入匹配；高度重视并加快推进末次验工计价工作，为项目竣工结算打下好基础；突出变更索赔的创效导向，加强分析研判不同类型模式项目的变更索赔策略和技巧，以提高项目总体效益为原则，把握好“正变更”和“负变更”的关系，建立重大变更索赔报审层级管理制度，全面提高变更索赔审查通过率、成功率和创效率。综合施策，加快收入确权，提升项目增收创效能力。 2、加强收尾管理，加快项目结算销号。分类别明确收尾项目组织机构、人员资源配置标准，各关键节点完成时间和工作要求并纳入考核兑现，项目“铁三角”要保持人员稳定、职责连续，推进项目快速收尾、快速完成内外结算和项目竣工结算，要加强竣工项目分析总结，系统分析项目盈亏原因，总结成本管控和全程商务管理经验教训，形成管理资料。 3、开展久竣未结项目专项行动，防范化解企业运营风险。这项工作需要全系统各项目责任主体各司其责、通力协作，落实各方结算清欠责任，加大久竣未结项目消减力度。   八、加强财金管理，解决经营性现金流紧张问题。 开展项目全周期资金策划与运作，健全现金流管控机制，提升经营性净现金流量。加强资产管理，提升企业资产质量，加强双清工作。加强管理性支出预算管控，提高费用预算精准度和刚性约束，压缩非生产性支出。高度重视税收统筹策划，加强税收管理，依法合理控制税负水平。 强化合规管理，提高风险管控能力。加强法务、商务协同联动，强化风险管控，重点抓好项目经营法律合规评审、项目合同订立法律合规审核、项目合同履约法律合规管控等工作，提高风险管控能力。充分发挥法律法规优势，助力变更索赔和清收清欠工作，取得有效签认、降低核减风险。   九、加强科研应用，解决科技创效能力不足问题。 强化科技研发，提升科技支撑能力。大力加强科研成果转化应用，解决施工技术和工艺难题，提高工效，降低成本支出，大力提高科技创效能力。   十、加强考核激励，解决兑现激励不足问题 1、创新激励机制，提高全员创效能力。建立与价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制，提高全员创效能力。 2、强化考核兑现，激发全员创效动力。以“创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重”为结果考核导向，从标前联动、合同签约、项目策划、过程履约、竣工结算等全链条的激励约束机制，充分激发项目端活力和全员争先创效动力。   十一、加强队伍建设，解决核心人才不足问题 1、加强关键岗位能力建设，提升项目骨干引领作用。实现项目关键岗位人员素质能力达标，形成相对固定的专业化项目管理团队，重点抓好项目“铁三角”队伍建设，按照懂技术、会管理、精算量、善商务的标准选拔任用。 2、加强人才引进培养，推进商务人员量

2022-12-23

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中铁某集团公司2022年经济管理人员中级培训班隆重开班

中铁某集团公司2022年经济管理人员中级培训班隆重开班

精细筹备 呈云端汇聚 2022年12月8日，由武汉高登管理咨询有限公司与某集团有限公司联合举办的“2022年经济管理人员中级培训班”顺利开班。受疫情影响，本次开班仪式及课程安排采用“线上”的形式进行。集团公司某领导、经济管理部、人力资源部相关领导，及各分公司学员代表160余人线上出席开班仪式，并参加相关课程学习。本次开班仪式由主办单位经济管理部本次培训负责人主持。   首先，经济管理副部长对本次培训班的入选的参训学员表示了祝贺，这标志了集团公司未来企业发展和人才培养的双重需要。该部长强调本次培训班的课程既有理论知识，也有现场实操，课程内容设置丰富、紧扣岗位需求。也从严格纪律、规范行为、团结协作、职责共识几方面对学员提出了要求，并着重强调了严格班级管理,祝愿大家学有益成，为集团的发展贡献自己的力量。 随后，人力资源部副部长部长也就本次培训班的线上形式、特点和可能存在的问题作出了分析，同时进一步说明了本次培训的亮点和目标，要求大家能够踏实完成培训学习，严格遵守纪律要求。 最后，集团公司领导对本次培训提出了总体要求，要求大家要 全面提高思想认识，做到“两个到位”： 一是思想意识的到位； 二是身心内外的到位。 要服从管理，做到“三个转变”： 一是快速实现思想的”静”； 二是快速实现身份的“净”； 三是快速适应生活工作的“进”。 要开拓思路认真思考，力争“四个提高”： 一是理论水平有提高； 二是知识结构有提高； 三是团队协作能力有提高； 四是综合素质有提高。 并对每位学员提出了殷切的希望，希望大家通过学习实现自我超越，为自己铺就职业的“康庄大道”，为集团经济管理团队优质均衡发展作出的贡献。   精益求精 显热忱服务 为确保本次培训高质量的开展，武汉高登与主办方深入沟通，对培训方案进行了精心的策划：选用有经验的培训管理团队，充分做好训前调研，精心匹配授课专家，积极组织线上互动分享。 开班前一天，各类班组群已迅速组建，并组织本次培训班的全体班委，在线上开展了一次短精准的培训启动预备会，会上明确了班委职责分工，做好了训前组织筹备，沟通好各项培训细节，以确保培训班顺利开展。   11月7日下午，本次培训班的班委自行组织各个小组线上召开组内线上培训动员会和设备调试，让全体学员迅速转变角色，全身心投入到本次培训学习中来。   精彩讲授 为学有所获 开班仪式结束后，资深人力资源专家为大家带来第一天的课程。该老师今天给大家带来的授课专题是《沟通技巧与管理心理学》，课程从沟通背后的心理学、沟通的概念和原理、掌握四种基本技巧、在工作中运用沟通四部分内容，旨在紧扣本次培训班的主题，经济管理团队综合能力的持续提高，是企业人才战略及成本竞争力提升不可忽略的重要环节，提升团队的业务、管理、沟通等综合素质，实现专业人才价值的最大化，为企业健康稳定发展提供助力，为个人职业综合素养的提升夯实基础。   本次培训为期十天，由武汉高登管理咨询有限公司协办，采用内外部师资结合的方式，为各位参训学员精心准备了丰富、专业、有趣、有针对性的培训课程。预祝本次培训圆满举办，希望每位学员珍惜培训机会，踏实学习，踊跃实践，早日成为所在岗位的中级业务骨干，学有所思，学有所悟，学有所获。在未来企业发展的康庄大道上，走出各自精彩的足迹。

2022-12-09

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