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训战结合

从人才培养视角，共同探讨勘察设计企业如何做好市场经营

随着工程勘察设计市场逐渐步入成熟期，勘察设计企业在市场环境方面也发生了巨大的变化，设计企业如何做好企业长久稳定发展，市场经营是需要考量的重要因素之一。武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登项目管理”）作为一家20年专注于工程企业（设计院、施工单位）的企业项目管理综合能力建设服务提供商，长期深耕项目管理人才培养，本文将以勘察设计企业前端市场经营人员培养为例，共同探讨勘察设计企业如何做好市场经营，为勘察设计行业管理提升与发展提供初步的探索思路。 勘察设计企业市场经营面临挑战 从政策环境来看，伴随着“一带一路”、“城镇化建设”等政策的实施，对深受国内市场产能过剩影响的勘察设计企业，行业整合的趋势越来越明显，市场竞争愈加激烈。 从经营方式来看，勘察设计企业大多还停留在原有国企的经营方式内，对自身独立发展的思考和长远规划先天不足，在当今脱离原有事业单位序列、纷纷改制的大背景下，大量勘察设计企业一旦进入市场化竞争中，可以预料所面临的发展与改革困境。近年部分企业为求增长，将原有的设计业务扩展至工程总承包甚至施工领域，也是顺应近年来基础设施领域流行的总承包模式的趋势。但相较于施工企业，一般的勘察设计企业具有典型的轻资产的特性，所以面向总承包及施工领域这些需要高抗风险能力、较大资金盘支撑的业务转型必将困难重重。 从人才培养上来看，对于前期以专业技术为核心竞争力的勘察设计企业来说，如何发挥自身优势，培养企业内部的市场经营人才是需要重点关注的方向。 设计企业需要的市场经营人才 从勘察设计企业市场经营活动的全周期来看，市场经营工作主要包含客户拜访、市场信息收集、客户管理、商务谈判、投标报价、技术方案设计、合同洽谈与签订、市场经营统计、市场资源管理、项目履约运行、项目收费等工作内容。因此，我们可以把市场经营人员分为三类： 第一类是以对外开拓市场、跑项目为主的前端市场开发人员； 第二类是是以投标、商务合同管理等为主的中端市场支持人员； 第三类是是以编制技术方案、完成项目履约为主的后端技术支撑人员。 前端的市场开发人员在新客户、新市场开发方面占据主导地位，是市场信息获取的主要来源，解决了项目机会有没有的问题。中端市场支持人员在从信息评估到合同签订的环节占据主导地位，解决了项目能不能拿下来的问题。后端技术支撑人员在发挥技术实力征服业主时占据主导地位，通过项目高质量的投标技术方案和项目履约，能够解决项目能不能收款、是否有对同一客户持续开展经营的机会问题。 从以上可以看出，这三类人员对企业的市场经营活动都十分关键。所以，勘察设计企业需要将整个市场经营活动价值链的关键人员统一作为经营人员培养对象，才能综合提升市场经营能力。 前端市场经营人员培养思路 高登项目管理基于对勘察设计企业的理解，以勘察设计企业前端市场经营人员培养视角为例，为大家梳理下培养思路，希望能给与一定的参考价值。 营销决策层-探索新的商业模式，从经营项目向经营市场，从“找项目”到“造项目”转变。目前大部分的勘察设计企业商业模式依然比较单一，更多依赖于前期积累的业绩、“朋友圈”，更多是聚焦商机来开展工作，在市场营销方面，往往围绕项目信息开展宫锁，有信息就去跟踪推进，这种方式聚焦大本营市场或许有效，一旦进入外部区域市场，弊端就会暴露出来，因此，勘察设计企业必须转变市场经营的思维、方法，探索新的商业模式，对于勘察设计企业而言，也需要结合自身的优势创新营销模式。勘察设计企业作为知识密集型企业，能够充分发挥技术优势在市场前期帮助客户解决问题，赢得客户信任，同时，积极与各地投资集团做好战略合作，取长补短，积极拓展全过程工程咨询和工程总承包业务，延长服务链条，提升服务价值，从经营项目向经营市场，从“找项目”向“造项目”转变。

2023-04-07

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项目目标如何分解到项目部成员？

对于工程项目而言，公司都会对项目部下达项目管理目标，要求项目部按照项目管理目标完成项目交付，并且在项目结束时会对照项目管理目标对项目进行绩效考核以作为项目实施成效的评价，同时作为项目绩效奖惩的依据，因此项目目标的管理对项目经理而言至关重要。但在实际执行过程中，项目目标如何分解到项目部成员，如何让项目部全员都能围绕项目目标开展工作成为很多项目经理的困惑。本文将基于以上问题从项目目标分解的方法、项目目标分解后的检验标准2个方面展开进行介绍。   一、项目目标分解 1、剥洋葱法 剥洋葱顾名思义就是一层层剥开大目标，将大目标分解成若干个小目标，再有每个小目标分解为更小的可实现的目标。可以细化到一周的工作目标或者说一天的工作目标，那对于项目目标也是一样的，我们可以将项目整体目标分解到年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标。 比如某项工程项目工期目标为2019年12月5日开始，2022年12月25日完成调试运行，具备开车条件。 基于剥洋葱方法我们可以将项目工期目标分解为项目年度目标如下： 2019年12月5日，项目开工； 2020年12月10日，完成项目工艺的设计、完成项目施工图纸的设计； 2021年12月20日，完成所有桩基工程； 2022年12月25日，完成项目调试试运行。 基于项目年度目标可以进一步分解为月度目标，比如将2021年的目标进一步分解如下： 2021年1月4日确定施工单位； 2021年2月15日完成施工单位进场，具备开工条件； 2021年4月20日，确定主体设备的采购供应商； 2021年6月28日，主厂房桩基施工完成； 2021年8月25日，二车间桩基施工完成； 2021年10月30日，核心设备开始陆续到货； 2021年12月20日，所有桩基工程完工。 2、目标-职能职责对接法 将项目目标按各部门的职能职责直接分派到责任部门头上。 目标-职能职责对接法的优点在于：通过项目目标-职能职责分配表，各部门对目标的责任和贡献能清晰展现出来。 比如某工程项目目标按照目标-职能职责对接法可以分解如下： 项目类型 目标 责任部门/角色 可交付成果 建成一条年产XX万吨的XX生产线 项目经理 工期目标 2019年12月5日开始，2022年12月25日完成调试具备开车条件 项目施工经理 费用目标 成本＜8000万人民币 项目商务经理 质量目标 工程建设达到国家工程优质标准，产品符合国家行业质量标准 项目总工/项目质量工程师 其他（安全\环境）目标 1、重伤、死亡事故为零； 2、沟槽塌方事故为零； 3、机械车辆事故为零； 4、无触电、火灾事故。 5、无严重超标污染 6、三废排放合格率100% 项目施工经理/项目安全工程师   3、关键成功要素法 关键成功要素法是寻找驱动每一目标成功的关键因素，然后根据关键成功因素提炼考核指标。关键成功因素通常通过头脑风暴法和专家讨论法确定。关键成功因素法分解指标要求对业务非常熟悉。因为关键成功要素提炼是否到位，是否能够确保满足关键成功要素，目标就一定能够达成，这是关键成功因素法能否成功的关键。关键成功要素提炼考核指标也需要按部门职能职责进一步明确。 比如对于项目部安全管理目标，借助关键成功要素法我们可以分解如下： 项目部安全管理目标设置如下： ①重伤、死亡事故为零； ②沟槽塌方事故为零； ③机械车辆事故为零； ④无触电、火灾事故。 基于关键成功要素法分析项目安全管理涉及关键事项如下： ①沟槽开挖安全技术、支护等危重大工程的专项方案编制及评审100%； ②专业方案安全交底100%； ③特种作业人员持证上岗、安全培训、安全交底100%； ④按规范架设线路、安全防护措施配备100%； ⑤进场教育、安全培训完成100%； ⑥劳务队伍质量合格100%； ⑦设备材料质量达标100%； 基于关键事项，对标项目部岗位及职责进一步可分解如下： 项目经理安全管理指标： ①选用合格的劳务队伍，劳务队伍年度满意度评价98%。 ②每周项目安全工作全面检查覆盖率100%； ③安全生产费用资金投入100%； ④危险源识别及危险源管理措施落实100%。 项目总工安全管理指标： ①危重大专项方案编制及评审完成率100%； ②组织安全技术交底，确保安全技术交底完成率100% 项目施工经理安全管理指标： ①确保劳务队伍100%按照专项施工方案及安全交底要求施工； ②确保电路架设100%按照规范架设，并且100%验收合格。 项目安全工程师安全管理指标： ①关键工序、危重大专项施工确保100%实现到场监督。 ②安全管理记录、台账资料每周更新，确保100%合规。 ③组织落实安全交底、安全会议，确保安全交底、定期的安全会议100%落实。 ④现场安全培训合格率100%。 ⑤组织落实安全应急预案及安全演练，确保应急演练实施及检查达100% ⑥确保现场安全防护措施配备100%满足要求。 材料设备工程师安全管理指标： ①确保进场设备材料的质量及相关资料100%合格； ②按规定对进场设备进场检测达到100%； ③对机械设备进行安全交底达100%； ④确保对特种设备的安全教育，确保相关证书100%合规、确保特种作业100%按操作规程作业。   二、项目部目标分解完成后的检验 项目目标通过分解后，是否可以实现项目绩效管理的目标，可以通过以下3个标准进行检验: 标准一：能不能考核（3化原则） 目标能否考核很大程度上取决于量化程度，因此项目目标能量化的，需尽可能的量化（量化的方法就是“多快好省”的方法），不能量化的，尽可能的细化，细化到可以执行为止；不能细化的，尽可能的流程化。 标准二：是否符合五大标准 通常情况下，我们用五个标准来进行好目标的评定，这五个标准就是“多快好省”四个指标再加上“客户或者是上司评价”，共五个标准进行评价。多是指数量，快是指时间，好是指质量，省是指成本。 标准三：是否是关键指标 我们都知道二八原则，即累计80％的影响会由20％的要素造成的，抓住关键问题也就抓住了考核的重点。 以上是我们通常评价一个好目标的三个标准，如果不符合这三个标准，就可能要考虑重新制定目标。

2023-04-01

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双资质工程总承包项目风险分析

随着2020年3月1日《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的发布实施，其第十条规定：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。从办法和政策导向来看，联合体模式仅是国家基于当下现状暂时允许的过渡阶段，整体导向仍然是由同时具有工程设计资质和施工资质的设计单位或施工企业来独立承接。各省市地方政府也积极推动工程总承包项目落地，部分省份甚至在地方政策中明确了联合体承接EPC的时限。双资质项目在近期可预见性会迎来较快的增长。 一、双资质工程总承包项目管理的差异性 设计院双资质独立承揽EPC工程总承包，不得不从施工大分包，逐步转向非主体专业分包+大量劳务分包、物资设备采购等，将直接面向劳务班组和农民工/产业工人的管理，其差异性如下： 1、工程项目管理范围、深度和接口界面等统筹协调和计划管控工作量和难度剧增； 2、一体化融合能力的建设与需求更加迫切：报批报建、征地拆迁、勘察设计、采购分包、土建施工及安装调试和竣验交付后的运营维保等； 3、物资、设备、劳务分包、专业分包、咨询审计服务等分供方招采资源管理工作量剧增； 4、商务合约（以合同为纲、全过程成本管理与费控、造价预算和竣验工结算与审计等）管理工作量及专业性、联动协同要求进一步凸显； 5、精细化施工、工艺工序穿插精益建造，施工管理细化八大员人才结构和队伍建设等。 二、双资质工程总承包管理的风险分析 双资质下对设计院独立承揽EPC工程总承包项目及实施管理产生了深远的影响并使其承担了更大的风险，对于设计企业而言，主要存在以下风险： 1、安全质量风险 双资质项目的施工部分根据合同由公司承担，相当于完全承担了施工责任与风险，若发生安全质量事故，若未采取风险隔离措施，将会对总院的资质信誉产生影响，甚至影响到设计业务。 2、资金（财务及融资）风险 施工企业开展项目或多或少会涉及到一定程度的垫资，施工单位本身拥有较强的垫资能力或转移风险丰富的方式与举措（如下游分供方转移），设计院由于受融资权限的限制，且对双资质项目资金管理缺乏经验，可能造成由于项目的原因导致一定程度的垫资风险。 3、商务合约风险 主合同与分供方合同，投资控概、限价招采、造价预算、二次经营-变更、签证、索赔、调价，（预）结算与审计等均应由总承包方控制，由于设计院对双资项目商务合约管理缺乏经验和积累，同时也缺乏相应人才，这会直接影响到项目效益，管理不好甚至会造成亏损。 4、项目履约管理风险 目前相关供应链的建设还不能满足双资质项目要求，对优质分供方仍缺少积累和有效的管控措施，同时对各专业与劳务分包、物资、设备及施工机械等综合统筹的总承包项目管理能力不足，特别是征地拆迁、报批报建等方面，存在难以按合同要求实现履约的风险。 5、劳务管理和信用管理风险 在面向劳务班组及农民工等此方面设计院经验不足。作为承包方设计院涉及用工主体责任风险，劳务实名制管理不到位造成的违规风险，农民工薪资清偿风险，劳务合同纠纷风险等。 6、招采合规性风险 双资质项目按照法规不能采取整体分包模式，如何合理开展合约规划（设备材料采购、施工分包、劳务分包如何合理划分），此处存在合规性风险。 7、深度一体化融合风险 组织管理与协同方面特别是总院内部各设计院、工程建设公司、总院职能部门的系统联动、组织协调以及与EPC项目部的矩阵协同等双资质项目仍难以形成合力与有效协作，进而造成推诿或难以按双资要求履职的风险。 8、项目关键岗位履职风险 关键岗位是否能够在双资质要求下完全履职，其能力和匹配的机制并未完全构建起来，因此需明确和培育关键岗位人才，避免关键岗位双资质要求下存在能力不足造成的履职风险。 综上所述，基于以上分析双资质项目承担了更大、更广的风险，目前设计院仍缺乏管理这些风险的能力和措施；如以双资质独立承接工程总承包项目，应系统分析，提前采取措施，规避规则变化带来的各项影响，形成有效的风险控制的机制。

2023-04-01

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共叙新形势 共谋新思路——高登项目管理《对标管理-工程企业及项目管理发展与创新实践》研讨会成功举办

共叙新形势 共谋新思路——高登项目管理《对标管理-工程企业及项目管理发展与创新实践》研讨会成功举办

由湖北省市政工程协会主办、武汉市市政建设集团有限公司及武汉高登管理咨询有限公司协办的“对标管理-工程企业及项目管理发展与创新实践研讨会”于3月30日下午在市政集团研发中心306会议室成功举办。   针对现阶段建筑企业及项目管理发展中的现状及存在的典型问题，聚焦工程企业“十四五”项目管理发展与创新战略的落地，会议主办方邀请了项目管理方面的行业专家及各地、市、州的市政企业相关负责人五十余人，从不同的角度共叙新发展阶段下的新形势、新机遇、新挑战，共谋新起点、新思路、新模式，会议还邀请到了湖北省城乡和住房建设厅城建处领导莅临现场进行指导交流，整体交流内容获得了与会嘉宾的一致好评。 会议开始前，与会嘉宾在武汉市市政建设集团领导带领下集体参观武汉市政建设集团展览馆，从安全管理、项目建设和创新创优三个模块观摩学习武汉市市政建设集团近年来取得的丰硕成果。   会议由高登公司常务副总经理屈莉主持，市政集团党委书记、董事长肖典鳌致开幕词。     开幕领导致辞  开启新篇章 作为市政协会的会长单位，肖典鳌代表市政集团特别强调了行业、机构在传承工匠精神，推动项目标准化、精细化、智慧化管理等工程建设企业高质量发展的引领示范作用。   肖董事长向参会嘉宾介绍了市政集团的发展历史及取得的成绩，并希望通过此次研讨会凝聚智慧、汇聚合力，达成共识，用智慧与力量共同推进市政企业高质量发展。为加快建成中部地区崛起重要战略支点，奋力谱写全面建设社会主义现代化国家荆楚篇章作出新的更大贡献。 对标管理分享  引领新发展 市场环境变化及高质量发展对工程企业及项目提出的新要求。 在主题报告环节，围绕“对标管理-工程企业及项目管理发展与创新实践”主题熊俊波老师首先做了精彩分享。作为武汉高登咨询管理有限公司总经理及中国项目管理研究委员会委员，熊俊波从工程行业发展趋势及同行企业改革的视角，向大家介绍了工程企业组织赋能与项目管理创新，列举许多深入浅出的案例，值得我们学习对标，切实借鉴。亦是对当前各大央企国企的合规管理工作负责人，提出了更高的要求和挑战。   央企降本增效  创效新策略 中建三局作为央企八大建筑公司的排头兵，一直以来都走在央企降本增效“实践阵营”的前列。   中建三局二公司副总经理屠孝军从公司商务工作存在的突出问题，到商务降本增效改进措施的有效实践进行了全面系统的经验分享。通过公司从PPP转为EPC前后数据对比分析，为大家从技术管理中心、技术支撑中心、项目管理中心、供应链中心，四个中心的建设，支持EPC项目利润提高，全面分享了中建三局以创新发展带动创效、降本增效工作经验和实践路径。 深入研讨交流  碰撞新思维 除了经验分享、主题报告以外，在研讨环节设置了如下大家最关心的主题： 市场环境变化及高质量发展对工程企业及项目提出的新要求； 关于国内工程建设组织模式的“铁三角”格局的重要意义； 建筑企业组织如何开展赋能创新； 地方国企当前普遍面对的突出矛盾和主要问题；   本次会议针对与会企业所关注的问题分为“聚焦行业发展-适应市场环境、关注多元发展-管理创造价值、项目成就企业-管理创造价值”三大类展开研讨交流，与会企业代表针对自己关注的问题展开踊跃探讨、深入交流，不断发散思维，碰撞出思想的火花。 领导精彩讲话  长远新目标 会议最后，湖北省城乡和住房建设厅城建处二级调研员李俭明的精彩讲话中对当今建筑行业进行了结构化分析和系统性理解，思考行业可持续健康发展的方向，也指出湖北省市政基础设施发展及建设存在的问题。   李俭明表示当前央企及地方国企工程公司的发展态势总体向好，但仍面临挑战。正如习总书记所说“为青年筑城，为产业筑基”，我们所面临的环境越是复杂，越要树立长远新目标，坚定不移深化改革。   企业主题沙龙研讨会是高登项目管理多年来持续举办的精品活动，我们致力于为国内外大中型的工程设计与承包企业提供一个战略研讨、项目模式创新、项目管理实践经验分享和最新项目管理理念传递的交流平台，本次沙龙研讨会我们立足标杆工程企业及项目管理发展与创新工作实践，既是一次榜样同行、博采众长的学习会，也是一次凝聚智慧、汇聚合力的交流会，更是一次标杆同步、砥砺奋进的发展会，有效增强了工程企业“一往无前、突破突围”的改革、创新、发展定力。 希望各参会单位，以本次会议为重大推力和新的起点，不断推进项目管理水平和创新实践能力的快速提高，为实现市政企业高质量发展而不懈奋斗！

2023-04-01

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中电建集团某公司2023年总承包项目经理培训班（第一期）顺利结业

中电建集团某公司2023年总承包项目经理培训班（第一期）顺利结业

3月20日-24日，中电建集团某公司举办了2023年总承包项目经理培训班，来自各二级生产经营单位的49名项目经理及骨干人员参加了培训。 开班仪式上，该公司人资部领导对全体学员参加培训提出了三点明确要求：一是要明确本次参训目的；二是工作实践之后，需通过参训来获得理论支撑 ，达到知行合一的效果。三是要通过培训聚焦问题，学会高效解决问题的方法。 本次培训为期5天2晚，师资阵容强大，既有业界知名专家，也有项目管理的实力担当，同时还特邀公司内部相关业务的主要负责人，共计9名老师依次为大家进行授课。 课程内容聚焦员工的项目管理能力和工程项目经营履约能力及团队领导力，紧紧围绕勘测设计企业实现传统业务向工程总承包业务转型的主线，通过案例分析与项目实务分析、降本增效、有效沟通与团队管理、专题研讨与经验萃取等专题课程，赋能青年项目经理与骨干人员。 此外，本次课程在客户2022年组织培训的基础上，持续优化了课程设置，在专业课程中嵌入企业内部的相关实务内容，涉及工程项目中的法务、财务和合同履约，授课老师均为相关部门专家，但由高登公司全程托管。同时，结合训前征集的问题，开展行动学习工作坊，通过头脑风暴、专题研讨、经验萃取、团队共创，有效促进了学员思考和交流互动，让学员将所学的软性技能可以真正的用到自己实际的工作中，解决工作中存在的问题，优化项目方案。 培训期间，通过团队建设、午间唤醒活动和积分龙虎榜竞争形式调动学员的学习积极性，既又趣味性，又有凝聚性，让学员的培训多姿多彩。 结业典礼上，各小组汇报人，分别进行了精彩的专题成果汇报，让培训中教授的软性技能迅速运用到实际问题的解决中。该公司人资部领导也对结业汇报进行了精彩点评，并对本次培训效果表示认可。会后，很多学员们都纷纷表示，期待企业能多组织类似培训活动，助力起快速成长。 长江后浪推前浪。这批平均年龄只有33.4岁的青年项目经理及骨干们，在整个培训期间都满怀奋斗的激情，虚心请教专家，积极研讨专题，紧紧抓住这次培训学习的机遇充实自己，锻炼自己，期待在即将展开的各项工作中有更好的表现，成为夜空中那颗最亮的星。

2023-04-01

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着眼发展 扬帆远航|中铁某局海外公司国际工程项目管理能力提升培训圆满落幕

着眼发展 扬帆远航|中铁某局海外公司国际工程项目管理能力提升培训圆满落幕

2023年3月25日，历时四轮周末共3.5天的中铁某局海外公司国际工程项目管理能力提升培训圆满落幕。本次培训由中铁某局海外公司主办，武汉高登管理咨询有限公司协办。尽管参训学员远在海外，仍挡不住学员学习的热情，学员来自公司东非、西非项目总工、项目副总、项目经理也有来自公司总部机关的56位学员在线上全程参与了此次培训。   开班仪式  奠定学习基础 3月4日的开班仪式，公司总经理李总和副总经理、总工程师、总经济师武总两位领导出席，并发表开班致辞，李总表示学员们要迎着学习的机会，多思考，达到学以致用的成效。武总也传达了公司对大家学习的重视，此次培训的举行，就是之前收到了很多海外员工渴望学习的反映，特组织此次培训。   理论授课  提升国际视野 本次培训诚邀四名有国内、国际工程项目管理的实战专家进行理论授课，采取线上直播授课的方式，内容涵盖海外市场开发与运营的国际化视野拓展及非技术性风险、海外员工压力情绪管理、跨文化团队管理、国际工程施工现场管理经验分享、国际工程项目管理模式与软技能提升，从拓宽国际视野及适时把握国内工程项目管理发展动态出发，进一步增强学员的理论知识储备和实战应用能力。   分享讨论  教学活动丰富 兴趣是学习最大的动力。由于本次培训周期长、跨度大，因此调动好学员的学习积极性是重中之重，本次培训设置了6场次课前分享活动以及2次小组讨论。旨在让学员结合工作实际环境并运用所学知识，在线上平台有更多的机会相互交流学习，最大限度调动整体的学习氛围，多维度多方位让大家感受本次线上学习与众不同的设计环节。   班级管理  塑造日常养成 培训班在开班之前，即成立班委会，全程协助班主任管理参训学员考勤纪律、活动策划、作业收发等。为培训学习营造良好氛围。 培训班开班以来，将班级量化细则和各项常规管理工作贯彻地尽然有序，不论是课前活动的分享，课后对老师授课内容的总结，以及小组讨论的开展和实施都取得了井然有序的实效。       结业典礼  总结讲评寄语 班主任在结业典礼中带大家回顾了本次学习的历程，颁奖环节，评选出精英小组、优秀小组和优秀学员，并针对每一个小组和学员的优异表现给予了好评，充分肯定了大家一直以来坚持学习的优异品质。 公司副总经理武总出席结业典礼，对高登表示了感谢和肯定，也对学员表达了知行合一的学习心态，要在端正统一此种心态后激发主动思考的意识。并点出了困难人人有，向内用力自我加压，只有问题得到了解决，才能养成主动学习的习惯。 结业仪式最后，班主任为所有学员赋词一首，传达最诚挚的祝福。 人生学习路漫漫，但求不负汝之盼。本次的线上培训不仅激发了大家在线上学习的热情，更让大家获益匪浅。相信此次培训活动能够丰富武汉高登面向海外学员实施线上培训的经验，且通过此次培训进一步能展开更多的培训合作助力中铁某局海外公司扬帆远航的步伐。

2023-03-28

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武汉公开课|EPC工程总承包项目降本增效之“大商务”管理、招投标、合同、造价控概、变更索赔、结算审计

武汉公开课|EPC工程总承包项目降本增效之“大商务”管理、招投标、合同、造价控概、变更索赔、结算审计

当前政策、地方政策对EPC项目招投标提出哪些新要求？对风险分担进行哪些细化规定？对总包方、分包方有哪些影响？EPC项目造价具有独有的特色，EPC项目如何计价，合同价格如何约定？如何约定总价包干，开展限额设计及优化控概？工期进度和风险分担如何调整合同价款？变更调整价款有哪些风险？结算索赔计量与计价需要注意哪些问题？招投标、合同签订履约、分包、计量计价、变更索赔与结算等过程如何合理有效地管控造价？同时，预结算审核和竣工结算审计，也始终影响着各参建方，如何应对官方审计和财政评审，变被动为主动，确保较好的经济效益，都是需要探讨的重点内容。

2023-03-24

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总承包方视角下，EPC项目建设阶段的4大成本精细化管理举措

1引言 EPC项目即建设单位以总承包方式，将建设项目的设计、采购、施工等全过程工作交由承包商负责。承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，以向业主交付符合约定条件的完工项目。在EPC总承包模式中，项目最终的成本由总承包商负责，对于因设计变更、工程量增减等变化带来的工期延迟、成本增加，业主不承担风险。 相较于一般工程项目，采用EPC模式的建设项目，设计、施工、采购等交由一家承包主体统筹和负责，设计施工基于管理一体化，两者之间的业务衔接更为紧密，在技术、经济、管理等方面的协同性大大提升，加之BIM技术应用为管理在信息化方面带来的便利，可以使设计、施工、材料招采与供需使用等项目信息更加便捷地在共享信息平台上传递，方便不同角色、不同阶段的参与主体了解项目信息，让设计、施工实现真正意义上的深度融合。 另外，由于EPC项目施行固定总价合同，在总价约束下，工程总承包商完全跳出了靠“低中标、勤签证、高索赔”模式盈利的怪圈，可以在投标之初即基于自己对项目成本的测算，以计划成本目标为导向，通过基于目标约束下的内生追求，以技术、管理去化解项目执行中出现的各种可能会导致成本增加的问题，践行和完成各职责范围内的成本责任管理。反过来，在工程设计、施工、材料招采等项目参与主体都认真落实项目经济责任的前提下，工程项目成本的敏感性会大大增加，也便于工程总承包方发挥设计、采购、施工一体化协同控制成本的优势，实现项目在整体上最大限度地减少浪费。此外，由于打破了项目分项委托模式下设计施工各自为阵互不相顾的弊端，使得设计更关注施工方案的可执行性、施工对设计方案在实施过程中的优化的主动性、便利性大大提升。 2 EPC项目建设阶段成本精细化管理范畴 2.1精细化管理 精细化管理开始于20世纪50年代。基于当时工业产品更新换代周期缩短、生产协作要求提高的社会现实，制造业企业为应对日趋激烈的市场竞争和做大企业规模，纷纷开始思考管理变革和谋求企业内部生产与管理流程优化，即希冀通过管理责任的具体细化，落实管理责任，实现对关键领域、关键环节的精准化管理。可见，管理精细化管理其本质是对企业战略、成本目标的分解和细化，其核心是通过计划成本、目标成本、作业成本等各类成本管理方法的应用，将精确化、细微化、定量化的成本细分落实到以成本计划、成本预测、成本分析、成本控制、成本核算等管理中去，最终实现项目盈利，促进企业发展。 建筑业是国民经济支柱产业。全社会固定资产投资的70%以上通过建筑业转换为新的生产能力和增加值。换言之，建筑业活跃度与全社会固定资产投资息息相关。统计显示，进入二十一世纪以来的头十年，我国固定资产投资年均增长达20%以上，但自2009年我国固定资产投资增速达到30.1%之后，以后开始呈现逐年走低的态势，到了2019年，全国固定资产投资增速下降到5.1%。2020年，受疫情等复杂的内外部因素影响，全国固定资产投资增长更是下滑到2.7%。固定资产投资增速连续下降，反映到建筑市场上，就是建设项目大幅减少，建筑企业获得项目也相应减少，企业经营压力增大，企业要想获得生存发展，就必须进一步提升管理能力，增加项目盈利能力。而成本的精细化管理是项目压缩成本、提升利润的有效手段。因此，将精细化管理用于工程项目成本控制，对于建筑企业提升管理创造效益具有十分重要的作用。 2.2 EPC项目建设阶段成本管理范畴 建设项目成本管理首先要基于成本计划，而成本计划是基于成本预测和分析。在作预测和分析时，要结合本项目特点，包括项目类型、项目特点、实施周期、社会环境等等，同时还要结合承包企业自身管理、技术水平，以及既往类似项目过往数据，再辅以人力成本与材料价格趋势等进行综合预判。成本分析的结果是项目成本计划和成本控制的重要依据。成本预测和成本分析可以帮助工程总承包企业克服盲目性，提供预见性，也是项目整体决策与实施计划的重要组成部分。成本控制措施主要是通过有效的方法和手段，包括组织措施和管理措施，对影响工程成本的相关因素进行有效管理，使项目发生的各种消耗与支出合理控制在成本计划范围内。 成本控制按照流程可分为事前控制、事中控制。事前控制主要是做好计划和方案。控制方案目标虽然是成本，但也要综合考虑质量、进度、安全等各项要素，即在确保项目质量、进度、安全的前提下，以“成本最优”为最佳方案。事中控制也称过程控制，是以专业化为前提、制度化为保证，信息化为手段，以项目实施阶段作业链上的全员为参与主体，以落实项目成本目标为方向，在设计优化、二次招标、材料采购、项目管理等方面进行的管理活动。成本的过程控制贯穿于工程项目的各个阶段，存在于项目实施的各个节点，落实主体是人，因此，成本控制的各项管理规章、方案必须以“人”为中心，通过意识约束、经济约束、责任约束、结果约束，明确每个责任主体的责任和权力，确保工程项目执行过程中全过程、全方位成本受控。 此外，建设项目成本控制还需澄清一个认识误区，即不能把成本控制简单地等同于降成本。建设项目精细化成本管理的出发点是通过有效控制成本，实现合理节省成本，而不是成本越低越好。因为就工程建设而言，进度、质量、成本、安全都是事关项目成败的关键要素，这些因素相互作用，相互影响。倘若因节省过度影响到工程质量、进度与安全，最终的结果不仅不能节省成本，反而会大幅增加成本，甚至引发项目失败。因此，成本精细化管理应该是依规管控，科学管控。 实践中，因“过度节省”和“不当节省”给项目带来“麻烦”甚至失败的例子不胜枚举。比如，有的业主因过分节省，不合理设置低于正常成本的招标价。这种情况倘若是发生在非EPC类项目中，承包方一般可以通过工程变更签证索赔等方式“匀回”部分收益，但对EPC项目，特别是政府投资EPC项目，则项目执行中会遇到较大的难题。因为一旦总价过低，工程承包企业在承接项目后，对照既定的目标质量很可能是根本无法完成的，项目执行中很可能就会提出追加投资，因为不追加投资很可能带来烂尾工程。但由于项目合同是总包合同，发包方追加拨款在理由上不充分，且追加投资还需面临讨论决策关和后期审计关。因此，工程的成本管理和成本控制一定是基于价值分析，基于适用性、经济性、技术性等综合权衡、分析基础上的合理、有效节省。 3 EPC项目建设阶段成本精细化管理措施 3.1加强制度建设，强化管理责任 EPC项目建设阶段的成本，主要包括直接费用、间接费用、管理费用和财务费用。直接费用就是项目在施工阶段所产生的直接消耗，包括人（工）、材（材料）、机（施工机械）所产生的费用，以及项目现场施工所发生的水电费，夜间、冬雨季为保障施工所产生的一些费用等。间接费通常包括施工主体为组织和管理施工等生产活动而产生的相关支出，如施工单位或项目部管理人员的工资津帖，劳保福利、交通差旅、固定资产折旧与修理、低值易耗品摊销，以及因管理服务产生的水电办公费等。上述成本要素是否有人管，能否管得住，首先得有规章制度。制度作为规范执行行为和衡量执行结果的刚性尺度，是成本管理的基础性条件。一般而言，作为总承包主体，由于长期从事工程总承包业务，在公司层面都有相应的较为完善的制度体系。除了公司层面的管理制度，作为项目一线主体，项目管理部还需要根据所在项目的实际情况，设立与实际项目匹配的实操性、应用性强的补充细化规定。包括针对特定项目或作业对象制定的成本管理的组织设计、成本管理评价标准、成本绩效考核的方法等等，对项目各分项成本作更加细化的分解，将项目的成本落实到具体执行单元，并加强阶段检查、动态抽查，形成常态化机制。比如，操作上，对于一些分项的成本管控，应明确控什么，怎么控，谁来控，以及控制的标准与流程等，形成总控与分控有效集合，项目在施行中事事有控，处处受控，制度全覆盖，责任无盲区。 3.2做好成本计划管理，强化过程控制 建设阶段的成本控制是一个纷繁复杂的系统工程，涉及因素众多，且由于人工、材料等主要支出发生在该阶段，因此，成本控制好坏对项目利润的影响很大。不同的承包主体，不同的管理机制，其成本控制方法与结果差别很大。 EPC合同签订后，总承包商应在对项目深入调查研究的基础上，结合以往类似工程项目，对整个项目的成本做总体的预估，根据预估情况，作出相应的成本计划与安排。成本计划要基于项目实施的整体性，包括项目管理组织、人员配备、施工顺序、工期进度、技术与工艺选择、安全防护、材料标准与进场安排等等，管控的重点是容易引起窝工、返工、材料浪费等能引发项目成本大幅增加的节点。在参考既往项目经验方面，鉴于工程项目具有单件式、一次性特点（即在大多数情况下，每一项工程都是相对独特的个例），其设计图纸、施工条件往往都不一样，因此，每个工程的施工过程、成本形成也都各不相同，因而项目的成本测评、成本控制方法也相差很大。加之项目成本是随建设项目的进度分阶段投入的，因此，项目建设执行主体须在成本计划框架下，按照分解职责做好分属自己分项或本阶段的动态控制。在施工方案的选择方面，要注重多方案比选，遴选出技术性、经济性最优的方案。施工过程中还需特别做好现场查勘和记录，及时反馈，避免现场变更单已经签发，而施工单位却未按签证单施工而造成返工浪费，推高工程成本。 3.3发挥BIM技术优势，加强项目的整体化、精准化管控 现今的工程项目成本管理已经不是传统意义上的成本核算。传统核算主要是基于工程量的预结算，核算好坏的评判标准主要是看是否准确、算得是否快。由于缺乏现代信息技术作支撑，传统核算无法对项目成本进行事前预测，更难以在项目实施过程中做到动态管理，常常是在项目完工或作结算时，才清楚项目所发生的总的实际成本，因此，传统成本核算更多地是体现“算”，而“控”功能相对不足。 BIM技术的引入不仅是工程设计领域的重大技术革新，也给项目成本管理带来了巨大的便利。工程造价和项目投资控制基于BIM的实际模拟性，不仅使成本预测准确度性大大提升，而且信息实时传递的敏捷性和动态反馈灵活性也大大提升。借助BIM，通过模拟建成实景和建设过程，可帮助建筑师、施工方不断优化设计、施工方案，减少返工和成本浪费。以管线设计和碰撞检测为例，传统设计图中由于各种电气线路、燃气、给排水管道众多，为了便于区分和施工方便，这些管线会用不同的颜色来表示，虽然可以识别，但在多条管线相互交叉的情况下，在不能清楚掌握管线布局方式的情况下，施工起来往往还是颇费周折。引入BIM技术后，便可以通过立体化地视觉效果，以及基于从模型上所观测到的有关线路布局和层次结构的立体展示，清楚辨析其结构与位置，还可以在虚拟环境下开展碰撞测试，以及时发现问题，进而调整设计和施工方案，，进而达到节省管线材料在施工中的浪费。 3.4抓好材料的招采与使用管理 在工程成本组成中，材料费是大头。建筑材料不仅品种繁多，良莠不齐，而且市场价格信息甄别困难，因此，材料的招标、采购、使用管理一直是施工阶段工程成本控制的重点和难点。 建筑材料按照使用量的大小一般将材料分为主材、辅材。从材料使用流程上，又存在计划、招标、采购、运输、保管、使用、余料回收等多个环节。因此，材料成本节省空间与潜力存在于多节点之中，节省的方法和路径也丰富多样。如通过科学制定项目采购计划确保材料供应与使用效率；通过二次招标有效降低材料设备的采购成本；通过有效管控采购、运输、仓储、使用、核验等，减少浪费和提高效率，最终提升项目的利润。 （1）加强材料招采中的专业协同，提高材料采购的精准度。由于EPC项目一般具有规模大、建设周期长的特点，其材料需求量大，采购时间跨度大。由于材料市场价格的波动对项目的成本影响较大，因此，密切关注市场材料价格信息，建立动态的材料价格信息收集系统和相关建筑材料的信息档案，加强信息更新，完善价格预测与调剂机制是材料管理的重要内容。在材料采购的精准性方面，材料采购人员应与专业人士充分沟通，就材料的专业性能使进行充分的查证、了解，在明了其作用、功能、结构、质地的基础上，经过充分的性价比分析，选择合适的品种进行采购。负责项目材料采购的部门和人员，还可充分发挥EPC项目设计、施工一体化优势，利用设计、施工、管理等不同类型专业人士的作用，借用专

2023-03-24

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