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训战结合

高登原创|工程总承包项目履约常见问题与关键策略

新形势背景下，业主对工期、质量、安全、环保等要求越来越高，对工程总承包企业的履约能力提出了更高的要求。工程总承包项目涉及的价值链较传统项目更长，需要多发参与协同共同推动项目完成，这对工程总承包系统履约管理提出了更高的要求。   一、工程总承包项目的全面履约方面主要存在问题 1、工期履约意识不强 当前在建工程总承包项目普遍工期紧、竞争激烈，这是业主尽快发挥投资效益的必然要求，也是企业摊薄固定成本，争取经济效益的要求。但是部分工程项目存在设计与施工两张皮，工期前松后紧，进场慢，施工始终不能走上正常状态，执行力偏弱，今日拖明日，后期不得不成倍的加大投入，拼抢工期，豆腐盘成肉价钱。主要体现在设计协同不足，进场慢，达到施工条件滞后；征拆慢，项目决策瞻前顾后；转换慢，工序衔接不紧凑；进度慢，资源配置不能一步到位；流程慢，各级机构支撑不够等。 2、项目策划深度及执行力不够 工程总承包项目整体策划是项目管理的纲领，首先是策划的深度是否能达到指导项目实施的要求，如将策划形式主义、简单套模板，则失去了预控作用，实施中就必然打乱仗，主次颠倒，无法指导项目实施；其次是是否能按策划执行到位，按策划执行才能确保进度、安全、质量可控，各项工作有序开展。 3、资源配置与进度不匹配 特别是项目上场首次资源配置不足，考虑不周全，对于管理团队而言尤其是项目经理等关键岗位人员选用不当，导致过程中被动更换，致使项目内控工作不连续，造成经济效益流失，导致项目损失。 4、分包或劳务队伍选择不当 在分包与劳务分包队伍选择方面，不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面，只注重价格，在项目工期紧时，增加设备、人员跟不上来，造成履约风险。 5、安全质量管理与监督不到位 安全和质量是企业的“底线”和“生命线”，如监管不到位造成安全和质量事故，对社会造成重大的损失，对于企业而言，安全质量问题损坏企业的信誉及品牌，有时候甚至是灭顶之灾。   二、工程总承包项目的履约策略与管理重点 1、做实项目策划，动态监控策划执行 优化《项目策划书》范本，规范项目目标设定、工程部署、商务管理、资金管理、风险管理等核心内容的策划，结合项目分析等项目实际系统规划。 加强策划监督执行与落实。由公司各部门负责对总承包项目部进行监督管理及技术支持。其管理方式按照全过程管理+业务归口管理”的原则，既要与公司各部门形成业务上的对应管理关系，又要满足和体现业主方的管理要求和符合总承包管理的特点；对项目策划目标的计划值和实际值定期对比分析，定期监控策划率及实施率，分级指导及时纠偏，确保项目策划在项目管理全过程中时刻起到引领作用。 2、履约以目标为导向促进各环节融合 实现诚信履约，就要在各个环节中体现，设计阶段就应明确设计管理的目标，合理优化设计，提升设计的可施工性；采购阶段工作应适当前置，通过提前对供应商的设备材料等参数调研和了解，信息及时反馈设计，与设计形成很好的协同和配合可提高采购效率，加快采购进度；施工阶段应根据进度安排分阶段合理配置资源并开展有效管控，并以施工为主线开展设计与采购的动态管理，促进各阶段的深度融合，提升整体管理效率。 3、精准把控，针对施策是履约的重点 每个项目都各有特点，我们应分析项目当中哪些因素会影响履约的实现，工程总承包项目体量大、控制性节点多、外部协调压力大是项目的显著特点，该如何针对这些因素制定对策，这也是实现项目履约的难点。 针对迁改体量大的项目，项目团队将整个项目划分为若千个单项工程，再对每个单项工程实施具体管理，避免眉毛胡子一把抓，关注细节而忽略了全局。 针对控制性节点多情形，要把每个节点制定详细的计划落实到责任人，控制性节点往往在项目工期的关键线路上，对实现整个项目工期至关重要，例如线性工程项目手续复杂难办，在项目策划阶段，就开始安排专人办理，优先编制跨越段的设计方案和施工方案，优先对接相关部门，有策略性的开展手续办理，把时间裕度留足，把困难想到前面。 针对外部协调压力大情况，项目伊始列出项目干系单位、干系单位的负责人千系单位在项目过程的作用，梳理干系人的协调难度，在实施过程中，注重维护干系人的关系，采用合理的方式处理与千系人的关系。项目部要充分分析各相关方的需求和利益，分别对待加强与其沟通与协调，获得理解和支持，促进项目的顺利完工。   综上所述，实现工程总承包项目诚信履约应关注三个方面，一是组织层面要形成有效的管理体系，如策划、实施监督等管理；二是设法促进设计—采购—施工的深度交叉和融合，发挥集成效应；三是针对性的施策，每个项目情况是不同的，在碰到具体问题时应逐个突破寻求有效的解决方案，促进项目高效履约。

2023-03-24

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什么是三控三管一协调？工程管理必知！

三控三管一协调是工程建设中项目管理的一种基本工作方法，建筑、房地产以及建设监理的基础工作大致就分别包括“三控”、“三管”、“一协调”主要内容。工程管理的基本方法就是控制，基本工作就是“三控”、“三管”、“一协调”。    “三控” 1、工程进度控制→是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段）的进度控制。控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。 进度管理在施工中存在着不符合性，人力资源的配备是否充足、材料物资的确定是否及时、机械设备的运行完好率、方案工艺的明确性、施工环境的有利营造均是进度控制的关键因素。 在施工中两方面的因素要严格控制：其一设计的不完善或专业设计上未汇总论证，而是根据现场施工逐步调整，将严重影响施工方案及施工工艺的完善与实施，将会导致施工组织系统的不确定性，直接影响进度计划的实施。其二物资材料的确定，如不能及时确定，施工方案及工艺也就不能及时确定，尤其对于加工周期长的材料，将严重影响整体施工的合理安排甚至扰乱整个施工计划。 对于施工环境，和谐的环境将有力促进施工进展，如不和谐，将会造成众多障碍间接影响施工，此方面也要努力营造及及时沟通。 进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。   组织措施主要有： 1、落实项目监理机构中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工； 2、进行项目分解，如按项目结构分、按项目进展阶段分、按合同结构分，并建立编码体系； 3、确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等； 4、对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。风险分析要有依据，主要是根据许多统计资料的积累，对各种因素影响进度的概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并应考虑有关项目审批部门对进度的影响等。技术措施则是采用它以加快施工速度。合同措施主要有分段发包，提前施工，以及各合同的合同工期与进度计划的协调等。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较，定期地向建设单位提供比较报告等。   对于进度工作，应明确一个基本思想：计划不变是相对的，而变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。 2、工程质量控制→监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。 施工的质量控制，强调预控为主、过程管理。质量控制的基础工作有下述二方面：其一设计先天性不足，导致功能不完善、工序衔接漏项、工艺不符环境质量要求是影响质量的关键。其二合理的技术方案与工艺是促进质量提高与改善的关键，组织方案与工艺的技术论证是一个重要环节。 过程中质量控制要把好四关：物资材料进场检验关；样板引路关；施工过程三检关、报审验收关。 3、工程投资（成本）控制→针对施工单位是成本控制，而对于建设单位和监理单位来说，就是成本控制了。不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。   “三管” 1、合同管理→建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。 2、职业健康安全与环境管理→是围绕着动态目标控制展开的，而安全则是固定资产建设过程中最重要的目标控制的基础。 安全控制的基础工作主要包括三方面：第一、设计方面必须按照国家相关规范进行设计，不存在施工中无法采取防护措施的设计内容。第二、必须保障安全措施费用的有效投入。第三、安全防护设施及用品必须严格按照国家、地方或行业的有关规范标准规定设置、配备。 施工中安全控制必须做到五关：教育关、措施关、交底关、防护关、检查关、改进关。必须根据施工阶段进行危险源的辨识，根据辨识结果采取预控措施及防护措施，严密监控重大危险源、对一般危险源进行动态管理。 对于处于装饰阶段的工程必须加强消防安全、临时用电、环境卫生、物料堆放、机械安全的管理，消除火灾、触电、物体打击、机械伤害事故的发生。职工的生活方面也不容忽视，加强宿舍的用电、消防管理，加强食堂的卫生管理，消除中毒及传染病事件的发生。 文明施工措施：根据《建设工程施工现场管理规定》中的“文明施工管理”和《建设工程项目管理规范》中“项目现场管理”的规定，以及各省市有关建设工程文明施工管理的要求，施工单位应规范施工现场，创造良好生产、生活环境，保障职工的安全与健康，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。 3、信息管理→施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。   “一协调” 指全面地组织协调（协调的范围分为内部的协调和外部的协调）。

2023-03-17

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各施工阶段物资管理要点

本文梳理了各施工阶段物资管理要点，便于快速掌握物资管理重点。包括施工准备阶段、正式施工阶段、施工收尾阶段。 一、施工准备阶段 项目进场后的前期施工准备阶段，是项目物资部理清管理头绪、管理重点、确定各品类需用物资来源的重要阶段，工作内容和注意事项如下： 1、项目立项 ①应尽快在公司平台进行项目立项；②催促项目在平台发起临建设施策划表流程，流程审批完结后方可搭设临建。 2、需用物资清单 主动联系技术部，对照图纸了解专业分包以外需项目采购的物资清单。 3、物资管理策划 项目进场后，应于一个月内完成物资管理策划。 4、建立制度 项目材料主管需在进场后，建立项目物资管理的相应制度和管理小组。例如：项目物资管理办法（包含计划管理、合同管理、验收管理、消耗管理、废旧处置、分包进场材料管理、现场使用奖罚等内容），项目盘点管理小组及盘点计划、项目废旧物资处理小组（材料主管不建议参与废旧物资处理）。 5、签署委托书 项目劳务分包进场后，物资部需第一时间与分包单位材料员签署《收料委托书》，委托书以外人员禁止在送货单及领料单上签字。 6、签署执行合同 根据项目物资需用清单，经项目商务部核实用量后，签署项目执行合同。 7、物资交底 按照公司要求项目物资部对项目部领导班子进行物资交底，留存签到表、照片、会议纪要等，交底由项目经理签字。   二、正式施工阶段  项目进入正式施工阶段，物资部应将工作重心转移至计划、保供、验收、消耗、废旧处理、结算、履约支付、盘点和资产管理上，工作内容和注意事项如下： 1、计划管理 ①计划分为：物资需用总计划（包含钢筋、混凝土、木材、砌体、砂浆、自行租赁项目周转料具、基础设施项目砂石、水泥等）、月度需用计划、日常批次需用计划。 ②需用总计划建议在项目正式施工图拿到后60天内完成编制。 ③月度计划为项目过程和竣工审计的必检项，每月需在25日前完成下月计划编制。 ④日常需用计划需坚持无计划、不进场的原则，每月结束后，计划需分类、按月装订备查。 2、保障供应 ①物资进场前执行签署集采、联采执行合同和上报单项目采购计划。 ②及时关注供方的付款情况。 ③及时做好对项目生产部和分包的交底工作。 3、验收管理 ①钢筋、混凝土、砂浆、砂石、水泥等可过磅验收物资必须过磅验收（包含袋装砂浆、水泥），钢筋实行过磅+点数的双检双控。 ②进场主材需拍摄照片留存备查。 ③收料人员需佩戴监督记录仪。 ④明确各类物资具体验收标准。 4、消耗管理 ①项目开工后，分公司总经理需与项目经理签订《物资消耗管控责任书》。 ②需分施工节点对钢筋、混凝土等的消耗情况进行三算对比。 ③项目材料主管每周对现场物资使用情况巡检不少于1次，对分包单位浪费现象予以警告和处罚。 5、废旧处理 ①废钢筋、废木材在公司集采范围内选择回收方，所得款项“公对公”的方式由回收方上缴公司财务指定账号。废旧板房、集装箱处理时，先OA平台完成《固定资产处置》流程审核，再走废旧物资处理流程，回收方选择公司集采回收方，并“公对公”上缴公司财务。 ②废旧物资回收时，应填写废旧物资处理记录，过程旁站不少于3人，建议由物资部、安全部、生产部各一人参与回收，材料主管不参与回收过程。 ③做好废旧物资处理台账。 6、物资结算 ①月度结算需遵循月结月清的原则，即使当月发生产值较少，也要完成结算，不可多月合并。注意保留结算月的信息价截图、认真审核结算单价与合同单价、公司批价单的对应性，便于后期快速办理总结算。 7、履约支付 ①每月与供应商核对，掌握项目逾期付款利息的产生情况。 ②每月1日，及时发起预算。 8、盘点管理 ①每半年，做一次对应财务要求的盘点报表。 ②至少每月做一次现场钢筋库存的实际盘点，压降库存，减少项目资金占用。 ③每季度做一次项目资产盘点，盘清项目资产的调入、调出、损耗情况。 9、资产管理 ①项目需建立资产台账，同时需包可周转物资。 ②坚持有调拨、不采购的原则，关注公司和分公司发布的可调拨周转信息。 ③定期盘点资产的使用、闲置和损耗情况。   三、施工收尾阶段  项目进入施工收尾阶段，物资部应将工作重心转移至周转调拨、总结算、支付对账、资产盘点、内业整理和数据总结上，工作内容和注意事项如下： 1、周转调拨 ①项目收尾阶段，项目物资部需及时盘点可调拨数量，均抵项目成本。 ②调拨运输费由调入项目承担，调出项目装车、调入项目卸车。 ③协商办理调拨手续，数量一定要签认。 ④不为了调拨而调拨，价值过低的、破损严重的，远距离调拨运费过高的，不建议调拨。 2、物资总结算 ①与所有发生过供应的分供方完成总结算对账，OA平台发起总结算审批流程。 ②注意核对月度结算与总结算的对应性、税率差、与合同单价的对应性、合同清单是否漏项、浮动价是否与信息价匹配等问题。 3、支付对账 ①与所有供方核对供应总额及付款总额，并与财务的余额表进行对比，发现错误的，及时查找原因。 ②对欠款较多的供方，尤其是混凝土等地方性材料供方，予以更多的关注和沟通，避免发生起诉。 4、资产复盘 ①项目退场前，物资部应按要求完成资产复盘。 ②对比项目资产台账并结合现场实物盘点，对项目资产的调入量、采购量、调出量、库存量、损耗量进行核算，形成完整的数据闭还台账。 5、内业整理 ①项目结束，需对项目全过程内业资料进行复盘整理，以便各项审计、竣工结算等随时调取。 ②复盘整理内容包括：合同及合同台账是否齐全；总计划、月度计划、日常需用计划是否齐全；月度进场验收资料是否齐全、与月度结算单是否对应、与进场台账是否对应；月度结算单是否齐全、浮动价的信息价截图是否留存；进场台账是否存在漏项；废旧物资处理记录及财务收据是否齐全；调拨手续是否齐全；月度报表是否齐全等。并检查各类计划、台账、结算单、小票等是否存在签字不全的现象。 ③建议将以下资料上传企业网盘永久保存备查：合同、月度结算单、总结算单、废旧物资处理记录、月度物资耗用表扫描件；进场台账、资产台账、调拨台账、废旧物资处理台账等各类台账电子版。 6、数据总结 ①项目结束后，物资部需对以下数据进行总结：主材损耗率、主材用量与图算量对比、资产损耗率、资产回收率、资产调入率、废钢产生率、五金指标等管理指标进行复盘总结，建议分公司建立竣工项目物资管理指标台账。

2023-03-17

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春日宜学习|这份工程项目管理“铁三角”学习大礼包，请查收！

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2023-03-16

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中冶某集团公司两级机关EPC工程总承包项目管理轮训班（第二期）成功举办

中冶某集团公司两级机关EPC工程总承包项目管理轮训班（第二期）成功举办

2023年3月9日-12日，由武汉高登管理咨询有限公司为中冶某集团公司组织的《工程总承包（EPC）项目管理轮训班（第二期）》成功举办。 本次培训为期4天3晚，来自于全国各地共计180多名分子公司的处干及以上领导、项目经理及骨干业务人员参加了本次培训。课程内容对标国资委八大建筑央企标杆工程公司两级机关-“精项目、强总部”模式，引入“转理念、夯基础、重服务、严管控”项目管理能力的提升要求，通过特色化的课程设计，助力企业由施工总承包向“工程总承包商”、“投资建造运营商”的“两商”方向的转型，推动公司全面发展。 高登公司邀请了多位具有丰富EPC项目管理实战经验的老师进行授课，为学员们讲授优秀同行在项目管理方面的先进做法和经验，解答学员们工作中遇到困惑。 古人云“授人以鱼不如授人以渔”。高登公司结合中冶某集团公司目前在EPC项目管理方面存在的短板和痛点，精心策划了晚间课题研讨，在专家老师和培训顾问的全程辅导和促动下，利用结构化思维的工具方法对相关问题进行分析、总结与提炼，最后形成可操作、可落地的解决方案。 3月12日下午，举办了本次培训的成果汇报及结业典礼，由中冶某集团相关部门的几位专家领导组成的评委团，认真听取了每个小组专题研讨成果汇报。评委团的领导专家们一致认为，本期培训班相比与去年一期班开展的研讨更深入，成果更聚焦，策略更落地，能将培训的所学所悟，快速的运用到实际的工作中，降低工作中的试错成本、快速提升学员的管理效能。 会后，学员们纷纷对本期培训的组织和呈现的效果表示了认可，期待集团公司能多组织实战型培训，帮助他们快速转变EPC理念，提升EPC项目管理能力，助力集团战略与发展。

2023-03-15

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建筑企业项目“一、二、三”次经营的这些管理要点，你知道吗？

一二三次经营作为项目经营的每一个环节，都非常重要，绝不能厚此薄彼。项目管理者只有认真研究好每一个环节中的管理要点，才能真正实现“低成本竞争，高品质管理”的目标，才能真正实现项目利润的最大化。 下面我们来探讨一下一二三次经营过程中的管理要点，供大家参考。

2023-03-12

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EPC总承包模式下的工程项目分包管理存在的问题及应对策略

EPC总承包模式下的工程项目分包管理存在的问题及应对策略

EPC总承包模式是当前建设项目管理的主要模式之一，通过EPC总承包模式实现了建筑市场从“一条线”向“一个面”的转变，有效地提升了项目管理的水平，从根源上明确了工程项目安全管理责任，实现项目工程集约化、精准化管理。但是在EPC总承包模式下的项目分包对项目整体管理带来一定的负面影响，所以结合多年工作实践经验，详细阐述做好EPC总承包模式下的项目分包管理工作，以此为今后工作提供实践参考。

2023-03-12

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项目经理应如何调动员工的工作积极性？

“欲造物，先造人!”一个项目的成功或失败，其关键因素是人。 项目成员是否能够步调一致、积极主动地朝着同一目标前进，便成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。 通常团队成员表现不佳，有来自他们内在思想的原因，也有来自其他多方面的外在环境原因。其中，后者影响面更大。 这就要求项目经理必须努力帮助团队成员创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬环境，同时也包括项目总目标、项目制度，以及工作氛围等软环境。 这其中，硬环境条件由于项目自身的性质难以进行本质性改善。因此，项目经理应该把软件环境的改善作为调动团队成员积极性的重点。 1.建立共同的目标 项目总目标是项目经理与项目组成员共同建立起来的，把项目目标与个人目标融于一体，项目组织成员们努力要追求的目标。有了这个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。 只有项目组成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保项目的措施从上到下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”，大大提高生产效率。 2.让团队成员说该怎么办 首先，安排工作时让团队成员了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者更加广泛的接触，以及其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。 所以，上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果团队成员不了解事情的背景和原因，只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。执行过程中，遇到任何特例问题，他都要向项目经理汇报，因为他不知道怎样处理及如何处理是正确的。 在项目执行过程中，遇到意外情况，让团队成员提出解决方案。在专业问题上，专业技术人员可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让团队成员提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。 让员工了解事情的背景和原因，并且在特殊情况下让团队成员说怎么办不仅能够提高工作效率，而且使决策更加合理。更重要的是培养团队成员的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强他们的团队主人翁精神。 3.布置任务时明确要求 项目管理者经常会向项目团队成员下达工作任务。在安排任务时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。 明确的要求可以避免团队成员之间的责任推诿，极大地淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。 4.“Push精神” 任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或任务。但无论这种量化分割多么详细、多么具体。目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给团队成员，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。 任务下发后，要经常询问团队成员的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于团队成员已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于团队成员在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。 要让团队成员时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作，在领导心目中很重要。从而进一步激发团队成员的工作热情。 5.肯定、赞扬你的项目成员 有人认为，领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力，而下属有问题也不敢或不愿向领导反应。如果项目经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，团队成员还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的会直接影响到项目的实施。 其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与团队成员沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发团队成员的工作热情，更能提高项目经理和团队的沟通指数。管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定和赞扬的效力来达到批评指正的目的。 项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。 6.为团队成员创造学习氛围 学习、培训在当代社会中越来越频繁地出现在企业招聘中关于福利报酬的说明中。 这足以证明学习的机会在多数团队成员心目中的重要程度。培训机会的创造可能更多的需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。 建立日常学习机制，提供团队成员相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。 通过这些方式，可以极大地提高团队成员工作的自主性和热情。让他们在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。 7.虚心听取项目成员的抱怨 项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色？通俗地说可以称为领导，时髦地说可以称为经理人，但更为恰当地称呼应是协调人。一个协调项目组织中各项人力资源、物力和财力在规定时间内达到预期目标的人。 因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。 看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的成员，应帮助其解决困难；对于思想偏激的成员，应帮助其了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。 8.展现个人的人格魅力 团队服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么，项目经理的权力基础又是什么呢？权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使团队心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得团队尊敬的人格魅力。 自信负责的工作态度、高尚的道德操守、牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力，团队才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能提升项目经理的激励目的。

2023-03-03

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