新闻动态

新闻动态

训战结合

高登原创|作为施工方的地铁工程项目合同管理特点及要点

高登原创|作为施工方的地铁工程项目合同管理特点及要点

一、地铁工程项目合同管理特点 地铁工程相较于其他线性工程项目，尤其是铁路、公路项目合同管理具有以下特点： （1）区域性明显。各个城市不同，市场环境不同、合同环境不同、人文环境不同。 （2）合同履行履约困难。履约周期长，干扰因素多，征地、管线拆迁难度大；施工周围环境复杂，安全风险大；且施工工地多地处城市繁华地段，对环保、文明施工要求高。 （3）投资渠道多，管理环节多。投资来源会带来不同，项目资金压力大；变更设计批复时间长，效益风险大；建设单位管理水平往往给施工带来很大的管理风险。 （4）受政策影响大，政治因素多。地铁工程受领导关注多；受政治因素往往会不同程度存在赶工期现象；受公众关注多，处在市区，一些事情处理不当就会成为公众事件。       图 某地铁施工坍塌事故   二、地铁工程项目合同管理要点 1、做好商务策划 针对不同的合同环境、市场环境、人文环境，需要做好商务策划，制定切实可行的项目经营目标。 商务策划的核心是提升项目效益，在项目中标后，以履约为基本要求，准确识别项目边界条件，精准把握技术标准、平衡项目需求，为保证工程项目合同履约、提升项目价值的一系列经营活动而进行的事前谋略和规划，把握好利益结合点，抓住关键点，选好切入点。 商务策划要求具有项目针对性和可操作性：目标明确，过程中进行动态监控与管理；制定组织措施、资源措施、技术措施、奖惩措施，确保目标可实现。 针对不同的市场环境、合同环境、人文环境提前识别风险及影响。 影响因素 关注要点 市场环境 市场发育，法制健全，价格合理是比较好的建筑市场； 市场竞争受外界干预多，法制不健全，价格低，合同不平等是需要高度警惕的市场 合同环境 施工总承包合同：变更设计、优化设计、索赔 单价承包合同：规避了量差风险 施工设计总承包合同：便于设计施工协调，提高了效率 BT合同：未来基础设施投资管理方向，合同关系多，风险与效益并存 BOT合同：投资回收慢，风险高，收益高 人文环境 严格履行合同承诺，承诺事情严格兑现，讲信用、讲法律、讲公平 城市文化对合同管理影响 2、做好责任分工 领导重视、责任明确。领导决策是经营成败的关键，合同管理、工程技术、财务、设备、物资管理部门齐心协力是经营成功的基础。 根据商务策划确定的目标和重点工作，明确责任，分工协作。决策层、管理层、操作层分层运做，有机配合，分层公关不留死角。 把握每个关键节点。对每个关键环节都有责任人，那个环节有问题及时处理。 3、重视过程基础资料积累、整理、分析 地铁项目履约周期长达4-5年（不含征地拆迁），合同管理最重要的工作之一就是各种基础资料的有针对性的收集、整理、分析，资料收集及时，分类建立档案及目录，注意分级保密。 开工后施工图数量清理并与合同清单对比。及时处理0＃变更（量差） 过程中变更设计：会议纪要，施工技术方案，变更设计的理由，过程论证资料（专家评审会）方案技术可行性，经济合理性。达成的效果：降低安全风险，提高使用功能，保证了质量，工期等。注意经济指标与施工技术方案的一致和闭合。 业主、设计履约，违约记录。场地提供，管线路拆迁、交通道改时间记录；图纸提供时间；资金拨付情况；方案批复情况；有无擅自提前工期；有无擅自提高标准、增加合同外内容；其他应由业主履行合同义务情况。 价差调整资料：合同条款约定；国家、行业、地方政府关于人工、机械、材料价差调整的文件，其他省市有关文件，其他项目案例等；文件对应的时间完成工程数量和资源消耗计算资料等。 项目成本资料：消耗数量，供应价格，有关票据汇总表及发票复印件。 项目分包资料：合同清单、结算单等。 4、建立良好信息渠道 建立畅通的信息渠道，有关信息能及时准确传递过来。 把握好工作节奏,提高效率。有了准确的信息，才能做到知己知彼，才能有的放矢，在最合适的时候上报资料，才能达到好的效果。 上报以后继续追踪，遇到干扰及时化解，锁定成果 5、正确认识合同，合理运用合同 认真研究合同，正确用好合同，不被合同条款束缚思维，灵活运用合同条款，理解合同条款隐藏的深层含义。违背合同法的条款，违背公平原则的条款。 善于捕捉机会的随机应变能力。时刻观注国家有关政策、法规的调整变化，外部边界条件的变化，凡是由非我方责任引起的外部条件变化，导致工程施工成本的增加，都必须及时收集相关资料，为施工索赔做好准备。凡合同中没有明确规定有我们承担的，或没有否定性条款业主不予以承担的都可以索赔。即便合同条款没有依据，也可以从法律、政策、惯例、案例找依据。 对不平等，违法合同条款要及时变更取消。尤其是权利与义务不对等的条款；明显违反法律的条款；显失公平的条款。 6、熟悉施工组织设计、施工工序要求。 要熟悉施工组织设计，掌握资源配置，并明白为什么要这么配置。 熟悉施工工序，知道每个工序的资源配置、作业质量要求，作业时间消耗。 认真研究，正确合理使用定额及取费标准。 合理使用概预算定额，对投标阶段概算编制时采用的定额的背景，取费原则等要掌握，对不合理部分研究解决方法。 7、树立先进的经营理念（合作共赢、全过程经营等），创新经营方法（重视沟通、敢于沟通、善于沟通），更新经营手段（接待等商务礼仪），创建良好外部环境   三、总结 项目合同管理过程是双方博弈的过程，需要双方斗智斗勇、百折不饶。地铁工程项目合同履约干扰因素多，风险大，但只要认真研究，树立正确的理念，把握合同管理规律，精心策划，积极运做，开阔思路，把握施工图优化、计量支付、变更索赔、竣工清算等关键的环节，为项目及企业创造更大效益。

2022-12-09

查看详情

高登原创|不同合同形式下发包人和承包人的风险

目前建筑行业主流的合同形式有四种：固定总价合同、固定单价合同、可调价格合同、成本加酬金合同，对于发包人、承包人各有优势与风险：   一、固定总价合同 固定总价合同是为供货方提供一个完成任务的固定价格的合同。履行合同的承包商必须承担完成工作的责任而不管完成工作的成本是多少。在这种合同中，价格保持不变，除非采购双方均同意改变。对项目团队是低风险的，因为不管项目实际耗费了供应商(包括分包商)多少成本，项目团队都不必付出多于固定价格的部分。但对供应商来说,这种合同是高风险的，因为如果完成项目后的成本高于原计划成本，供应商将只能赚到比预计要低的利润，甚至出现亏损。 对发包人而言，管理工作量小，价格调整因素少，价格可控，但是在合同价较低时，在施工过程中很有可能会发生停工或偷工减料的现象，承包人在项目实施过程中，为了保证项目效益，很可能通过“二次经营”获取补偿。 对承包人而言，价格中包含的风险因素多，有可能带来较大的收益，但是同时要承担量和价的风险，施工过程中需要严格控制成本。   二、固定单价合同 固定单价合同是指合同的价格计算是以图纸及规定、规范为基础，工程任务和内容明确，业主的要求和条件清楚，合同单价一次包死，固定不变，即不再因为环境的变化和工程量的增减而变化的一类合同。在这类合同中，承包商承担价格的风险，发包方承担量的风险。 承包合同在国际贸易当中的工程承包里固定单价合同是指根据单位工程量的固定价格与实际完成的工程量计算合同的实际总价的工程承包合同。 对发包人而言，与承包人风险共担，有利于工程施工合同的履行，但是需要承担清单缺项和漏项以及工程量错误的风险，对于工程量计量的要求非常高。 对承包人而言，在投标时不需要复核工程量，量的风险由发包人承担，可以采用不平衡报价法来保证项目效益，但是在投标时要考虑综合单价中包含的风险因素，需要考虑工程量变化对综合单价的影响，施工过程中需要及时做好新增项目的价格确认工作。   三、可调价格合同 可调价格合同又称为变动总价合同。合同价格是以图纸及规定、规范为基础，按照时价(Current Price)进行计算，得到包括全部工程任务和内容的暂定合同价格。可调价格合同的含义:双方在专用条款内约定合同价款调整方法的合同。 对发包人而言，可以吸引更多的投标人参与投标，有可能通过优价获得优质工程，但是管理的工作量很大，对计量和价格调整的要求很高，需要承担很大的风险。 对承包人而言，风险相对较小，但正是由于风险小，由风险所带来的效益也会小。   四、成本加酬金合同 成本加酬金合同，是由业主向承包人支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。即工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比例的酬金计算，而在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比例。其中酬金由管理费、利润及奖金组成。 当实行施工总承包管理模式或CM模式时,业主与施工总承包管理单位或CM单位的合同一般采用成本加酬金合同。 对发包人而言，可以使工程尽早开工，但是同样管理工作量大，成本的判断与积累难度大、承担风险大。 对承包人而言，几乎没有任何风险，因此由风险所带来的效益几乎没有。  

2022-12-09

查看详情
高登VIP半年卡，自由畅享70+优质课程

高登VIP半年卡，自由畅享70+优质课程

 微信扫二维码  即可购买半年卡

2022-12-03

查看详情
高登VIP年卡，自由畅享70+优质课程

高登VIP年卡，自由畅享70+优质课程

微信扫二维码  即可购买高登年卡

2022-12-03

查看详情

高登原创|项目商务经理有多重要？职能职责分析告诉你

中国建筑业已进入负增长时代，受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低，“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。项目商务管理贯穿于项目管理的全过程，在项目策划、主合同交底、分包合同管理、成本控制、变更索赔、项目结算等环节均发挥重要作用，也是企业实现“降本增效”的关键所在。   项目商务经理（项目总经济师）在整体项目经济活动（项目商务管理）中扮演着至关重要的角色，是项目管理班子成员“铁三角”（或项目班子核心成员），主管项目商务策划、合同管理、预算管理、定额管理、成本管理、变更索赔、分供方管理、内外结算等关键工作。   梳理、定义商务经理职能职责，明晰工作内容重点、要点，有助于提升项目商务经理的履职能力与管理水平，直接影响项目管理的效益与效率。   一、项目商务经理和项目经理的职能对比 项目商务经理就是经营经理，主要负责项目的投标期间预算、施工期间的造价控制、竣工期间的结算、公司内部的决算工作，分包过程中的造价审核、谈判等。属于项目部领导班子成员之一，与项目经理、技术负责人、生产负责人共同构成项目部高层领导班子。   而项目经理则是整个项目的掌门人，全面负责项目部的质量、安全、进度等工作，对项目部的一切工作负领导责任。也是公司派驻项目部的驻场代表，全权代表公司执行项目部对外的一切事务处理工作。   商务经理受项目经理管理，是项目经理的左膀右臂。   二、不同项目类型下，商务经理职能职责差异 施工总承包和工程总承包项目，商务经理职责区别在于：“设计预算管理”和“总包施工图预算管理”在 EPC 项目中有具体要求： 设计预算管理： （1）依据设计施工任务书、初步设计图纸、按投标策划方案等编制设计预算； （2）对相关指标与投标报价指标进行对比、分析； （3）审核设计预算书的完整性及数据的准确性。   总包施工图预算管理： （1）根据施工图纸及合同约定计价模式（清单/定额）相应计算规则计算工程量，套用相应清单或定额； （2）根据物资部提供材料价格调整材料单价（EPC 项目）； （3）编制工程实体物资需求总计划； （4）根据施工组织设计（方案）等编制非工程实体物资需求总计划（除周转材料、大型机械）； （5）对比类似工程造价指标进行分析； （6）填写总包施工图预算台帐，评审会签； （7）对资料进行装订归档，装盒保存； （8）审核总包施工图预算的完整性及数据的准确性。   市政项目、房建项目、基础设施项目等不同项目类型下，项目商务经理职责大同小异，具体都是以“三阶段”、“九系统”思路进行工作开展。 三大工程阶段：施工准备阶段、施工实施阶段、竣工收尾与维保阶段 九大实施系统：商务管理、合约法务管理、物资管理、技术质量管理、设计管理、施工管理、劳务管理、安全管理、财务管理 其中：商务管理和合约法务管理是商务经理工作的核心，但是其他系统的管理工作也是商务密不可分的基础。   三、商务经理职能职责主要有哪些？ 根据项目开展的不同阶段，商务经理各阶段工作重点不同，各阶段的核心可以总结为： 1、施工准备阶段：合同、图纸、招投标 2、施工实施阶段：协调、材料、劳务、进度 3、竣工收尾和维保阶段：现场签证、项目结算、工程验收   具体而言，项目商务经理全阶段工作清单可以整理如下： 项目商务经理主要工作 1施工准备阶段 1.1商务管理工作 1.1.1岗位责任书确认与签订 1.1.2风险金预留 1.1.3商务策划编制与确定 1.1.4商务策划交底 1.1.5《项目建造合同卡片》填报及确认 1.1.6设计预算管理（仅EPC项目） 1.1.7总包施工图预算管理 1.1.8分包施工图预算管理 1.2合约法务管理工作 1.2.1成本分析表 1.2.2重大风险化解措施 1.2.3总包合同谈判策划 1.3物资管理工作 1.3.1编制工程实体物资需用总计划 1.3.2编制非工程实体物资需用总计划 1.3.3一般项目管理策划 1.3.4重点项目管理策划 1.4技术质量管理工作 1.4.1双优化计划管理 1.4.3施工组织设计管理 1.4.4双优化目标管理 1.5设计管理工作 1.5.1参与编制设计策划计划 1.6施工管理工作 1.6.1合同风险识别 1.6.2投标项目工程量清单差异及盈亏分析 1.6.3成本控制策划 1.6.4合同责任分解 1.6.5项目成本控制及措施 1.6.6常用履约时效时限管理 1.6.7开工管理 1.6.8计划编制 1.7劳务管理工作 1.7.1分包商招标计划汇总 1.8安全管理工作 1.8.1编制安全生产费用投入计划 1.8.2制定项目安全生产费用投入计划 1.9财务管理工作 1.9.1项目资金策划管理 2施工实施阶段 2.1商务管理工作 2.1.1商务策划动态调整 2.1.2项目预计总收入与总成本调整 2.1.3成本核算与分析 2.1.4项目经济运营分析会 2.1.5总包、分包计量管理 2.1.6设计变更（图纸）管理 2.1.7总包签证（洽商）管理 2.1.8分包签证（变更）管理 2.1.9总包期中结算（若有） 2.1.10总包结算管理（编制竣工结算接收前置资料清单） 2.1.11总包结算策划（区分一般项目、重大（风险）项目） 2.1.12分包结算管理 2.1.13项目优化考核兑现-事实、金额确认、分配 2.1.14项目季度目标考核兑现-核算、分配 2.1.15项目节点目标考核兑现-核算、分配 2.2合约法务管理工作 2.2.1履约时效管理 2.2.2合同风险识别 2.2.3合同责任分解 2.2.4合同总结 2.2.6其他类合同签约 2.2.7风险处置 2.2.8索赔处置 2.3物资管理工作 2.3.1分包合同一级交底、二级交底 2.3.2编制物资招标计划 2.3.3标前准备工作（项目层级发起） 2.3.4招标公告（项目层级发起） 2.3.5资审审批（项目层级发起） 2.3.6招标文件的起草及审批（项目层级发起） 2.3.7评标、定标（项目层级发起） 2.3.8采购合同评审 2.3.9分包合同评审 2.3.10分包合同补充协议 2.3.11编制月度物资需用计划 2.3.12分包方领用物资月度结算 2.3.13月度物资采购、租赁费结算单 2.3.14月度混凝土采购结算单 2.3.15分供方物资总结算 2.3.16租赁料具报损/停 2.3.17填制出售、调拨申请表 2.3.18结算 2.3.19物资代购 2.3.20编制盘点计划，组织、现场盘点 2.3.21汇总计算 2.3.22成本分析 2.4技术质量管理工作 2.4.1双优化验收管理 2.4.2方案管理 2.4.3专业分包方案管理 2.5设计管理工作 2.5.1方案估算管理 2.5.2初设概算管理 2.5.3施工图预算管理 2.5.4建立优化销项清单 2.5.5编制及审批请购文件 2.5.6深化设计策划书的编制与审批 2.6施工管理工作 2.6.1计划编制 2.6.2计划实施 2.6.3工作交底 2.6.4日度、周度、月度总结 2.6.5计划模块 2.6.6工期考核 2.6.7停复工管理 2.6.8竣工管理 2.7劳务管理工作 2.7.1分包商退场审批 2.7.2施工分包用工人数及劳动报酬支付情况统计 2.7.3分包商考核（项目部） 2.8环境管理工作 2.8.1建筑垃圾月度统计流程 2.9安全管理工作

2022-12-03

查看详情

高登原创|新发展格局下如何做好一个项目经理

科技进步和管理创新正在迅速改变工程建设模式，规模与效益并举挑战日益严峻，工程承包市场也深受大环境冲击，如项目监管进一步严苛、发包人严控或压低投资、工程企业恶性竞争、环保标准持续升级、临时用地报批使用近乎苛刻、材料价格翻倍上涨、劳务资源严重萎缩、劳动力成本一路上涨，安质环标准越来越高等，在新形势与新发展格局下，如何做好一个项目经理呢？   不想当将军的士兵不是好士兵，大部分工程人在初入工程行业时，就基本确定了成为一名项目经理的职业目标，便开始了学习考证、打怪升级的职业历程。从新员工到各岗位轮岗历练，再到项目主管、部门长，再到项目班子副职，最后成长为项目经理，短则五六年，长则十年。然而，真正能够走上项目经理岗位的只有少数人，能做好项目经理的更是少之又少。   项目经理是一个富有挑战、非常辛苦、具有奉献精神、忍辱负重的职业，对于项目经理的个人素质要求很高，需要有钢铁般的意志、强壮的体魄、全面的业务知识、良好的沟通能力。一旦走上这个岗位，将要面对复杂的相关方关系和内外部环境，上至村民百姓，上至省市领导。项目经理的素质和能力的是高质量工程建设的基本保证，在项目管理中的地位举足轻重，承担的责任重大，主要表现在以下三个方面： 第一，项目经理是企业法定代表人在项目上的委托授权代理人，项目经理的技术能力、行为能力、环境能力代表着企业的实力和形象； 第二，项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，代表企业承担履行合同的责任和义务，维护着企业信誉; 第三，项目经理对项目实施进行全过程控制，既是工程质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种利益相关方沟通协调的中心。   基于项目经理的角色定位与职责使命，实际上并不是什么人都可适合或胜任项目经理这个岗位。担任工程行业项目经理，应该具备哪些基本条件呢？首先必须要忠诚企业，热爱岗位，其次要有责任精神（用法人管项目的原则约束自己）、奉献精神（慎用手中的权力）、要有担当精神（关键的时候要上的去）、要有科学精神（用科学的方法组织施工生产管理）。   如何做好一名项目经理，项目经理应该具备哪些能力素质呢？接下来笔者结合中交、中铁等企业要求总结分享项目经理六大能力素质——懂专业、强管理、高情商、好品质、通财务、爱学习。   第一，懂专业。本行业或企业或项目的专业技术，包括工艺、流程及方案，不必要做到专精，该懂的必须要懂。否则无从管理，容易被牵着鼻子走，也很难带好团队。随着建筑市场竞争加剧，工程公司业务多元化，很多企业业务类型不再局限于传统项目。比如，电力企业向非电业务转型，房建企业向基础设施转型，市政企业布局新能源业务等等，项目经理“懂专业”必须要跟上企业发展业务方向。如“跨专业领域”带项目，也必须加强专业培训、知识补充与经验学习。 第二，强管理。建筑行业项目管理难度远超制造业工厂生产管理，无固定场所（工地）、人员/团队流动性大，业主及分供方合同关系复杂，需要跟各种各样的人打交道，项目经理性格软弱往往干不好。这既需要项目经理具备相对“强势”的管理风格，又需要项目经理具备全局管理视野及全过程管理能力，特别是对项目的掌控力。全面了解项目实施的总体情况，对进度、质量、安全、环保要能全面掌控；对关键线路、成本利润、变更索赔、资金等关键因素要能把控；对分包商、商务纠纷、农民工工资等要有清晰的认识，随时纠偏。 第三，高情商。工程项目利益相关方包括为内部、外部相关方。内部相关方包括项目部团队、公司管理层。外部相关方包括与项目部有直接或间接合同的关系的，如建设单位、监理单位、设计（勘察）单位、物资供应单位、各分包单位等；还包括与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，如国土、规划、市政、环保等部门。项目利益相关方关系的处理、项目内外部资源整合及项目管理过程中的沟通与协调，都考验着项目经理的高情商与协调艺术。在业主、监理、政府以及分供方之间等需要做好利益平衡工作，最终实现同心相向，同频共振、互促共赢。可使用“知已知彼、换位思考、定期互动、主动反馈、严格管理、热情服务”等沟通策略与技巧。 第四，好品质。工作能力决定了能不能走上项目经理岗位，而个人品质决定了能在项目经理岗位上走多远。项目经理应具备较高的思想政治素质与道德修养，要做到忠诚干净、廉洁奉公、以身作则、勇于担当，不触碰红线，守得住底线，始终以企业及项目的利益为先。项目经理只有自身品质过硬，才能成为团队的标杆和旗帜，才能发挥出深入人心的影响力，发挥言传身教、潜移默化的作用，打造一支正气而有力量的团队。反之，一旦禁不住诱惑，违背了原则，被公关之日即是被套牢之日，不仅会慢慢失去对项目的控制，严重者甚至亲手葬送自已职业生涯。 第五，通财务。新发展格局下项目经理必备的三大理念：履约为先、现金为王、效益为本。很多项目经理是从生产管理岗位成长起来的，更加关注项目生产与履约，而在建筑业“微利”时代，降本增效已是公司实现可持续发展主旋律，生产型项目管理要逐步向商务型项目管理转变，稳定市场、利润和现金流。因此，项目经理必采购要具备强烈的成本意识，掌握必备的财务知识（三张报表、资金管理、税务筹划等），做到能看懂财务报表，能分析财务状况（特别是投融资带动项目），能主导商务策划，开展成本预算与控制活动，抓好收款和分配，能切实有效降低项目成本，提升项目效益。 第六，爱学习。要能够自觉和不断地学习书本知识和实践知识，持续提升自己的能力，要多方面、多层次涉猎管理、文学、沟通、协调等方面的知识使自己成为一个 “杂家”。又要具备一定的技术、商务、成本、财务的专业知识，使自己成为“专家”。通过学习能力提升，进而培养项目经理自身在面对复杂的项目环境与不确性风险之中“发现与分析问题的能力”、“决策能力”“灵活应变和变更能力”。 项目经理是一个项目的关键人物，是项目的灵魂，项目经理素质与能力的高低决定着项目效益的高低。新时代下的项目管理越来越规范，项目管控越来越严格；“诚信、公平、共赢”成为大家共识；市场变化目不暇接，风险危机无处不在。面对复杂多变的形势，这就要求项目经理有强大的能量来适应、来担当、来挑战。项目经理代表企业管理项目，履行对业主的承诺，项目经理强则项目强，项目强则企业强，项目经理的成长与成熟，既离不开长期在一线的实践奋斗，也离不开企业的平台与培养，任重而道远。

2022-12-03

查看详情
工程项目全过程商务策划与商务创效

工程项目全过程商务策划与商务创效

工程项目全过程商务策划与商务创效

2022-11-25

查看详情
工程项目变更、签证、索赔和调价案例实操

工程项目变更、签证、索赔和调价案例实操

工程项目变更、签证、索赔和调价案例实操

2022-11-25

查看详情
< 1...939495...174 >