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如何提升企业内控与风险管理能力？
在建筑企业内控体系中，风险管理是其中一项重要内容，同时这两者又是相辅相成的关系。建筑企业唯有正确认识两者之间的互相关系，分析当前企业在内部控制与风险管理方面的不足之处，进而采取有效应对措施，才能为战略目标的实现提供有效保障。 01 建筑企业经营风险概述 企业内控本质 企业内部控制管理，指的是基于企业目前专业管理机制及发展策略，采用多维度、多层次管控方式，对企业生产经营业务经济活动精细规范化管理的过程，其包括了风险管控、风险预防、风险监督、风险评估等方面内容。从企业管理角度而言，内部控制属于企业风险管理的分控环境，通过内控管理内容范围可以看出，企业内控管理是企业展开风险管控最为关键的组成部分。企业内控管理的着眼点在企业内部环境，诸如内部审计、人力资源政策、奖惩制度等都是企业内控管理主要设置。而企业风险管控，则需要通过内控方式对目标进行科学、合理地确定，严格落实风险评估体系确保内控效果最优。 风险管理含义 企业战略目标实现过程中难免遇到各种各样风险。企业风险管理，指的是企业管理者在实现战略规划过程中对存在的潜在风险，包括财务风险、人力风险、管理风险等的管理与控制行为。唯有采取有效风险管控，排除和有效控制企业发展不利因素、风险，才能确保企业战略目标顺利实现。风险管理主要对象是企业发展中的风险因素，其中企业信息化管理水平程度将会对风险评估、处理产生较大影响，因此现代企业风险管理较为重视信息化。在结合企业实际情况进行风险评估与风险控制过程中，需要布置相应的内控措施进行内部检测与内部监控，一旦某个内控环节出现问题，可以针对性地、快速准确地确定问题出现的原因，进而进行及时调整，并在此过程中实现对风险管理制度不断完善。 02 建筑企业经营存在的风险 在当前建筑业市场环境下，施工企业承担的风险是巨大的。由于建筑市场供求关系严重失衡，“僧多粥少”导致了过度竞争甚至是恶性竞争，这种无序竞争使得施工企业风险无处不在并越来越加剧 ; 从施工企业本身来说，资本规 模实力与承建的工程项目规模是很不匹配的，年施工产值通常是其注册资本的十几倍以上，企业自我保护能力和承受能力都较弱。建设工程项目规模的不断大型化和技术复杂化，也为施工企业带来了更多的风险。 业主风险 工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，有的业主实力较弱，相应地工程项目的风险也就加大 ; 有的业主虽然有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就更加重要 ; 有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金。因此业主风险是建设企业经营生产中的一个重要风险。要规避此类风险，在承接项目的前期要进行认真细致的考察和调研是十分必要的。主要是业主的信誉和实力，也包括业主的资金状况，注册资本及到位情况，投资主体，资产负债状况，以及工商、银行、 税务及合作伙伴对其的评价等。最好是能由业主提供工程款支付保函。如果业主的信誉较好，实力较强，项目容易成功，而且施工企业的风险也能得到有效控制。 项目风险 工程项目自身的好坏也是关系到施工企业风险的重要因素。要控制这种风险，就必须对项目的策划定位，所处地段，市场环境进行评估，对相关证件是否齐全，土地款是否已付，工程资金是否到位等进行考察。如房地产开发项目，如果业主的信誉和实力一般，而项目本身评价较好时，风险控制相对比较容易，即使业主违约，施工企业可以接盘运作，挽回损失。 法律风险 主要是指合同的风险。当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期时就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。合同是施工企业一切风险的源头， 如果合同“先天不足”，势必会造成以后工程项目实施中的被动。因此经营人员，项目班子人员一定要提高法律意识、履约意识，对合同的重要条款严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。 安全风险 质量与安全是施工企业永恒的生命线，质量与安全管理是工程项目重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，不仅给伤者本人造成巨大的痛苦，给其家庭带来长期的不幸，也给企业带来直接和间接的经济损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动，降级甚至吊销，直接关系到企业的生死存亡。要控制质量与安全风险，一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。项目部主要管理和技术人员一定要到位并达到相应任职资格要求，严格按照国家强制性规范操作，特种作业人员必须持证上岗。同时要利用保险机制保障劳动 人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。 施工风险 总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。对此类风险的控制主要是实现风险转移，实践证明企业大而全、小而全的发展模式是不可取的，一方面由于资源的分散不能形成核心竞争能力，另一方面由于管理面太宽而造成管理的不到位。总包企业通过合理合法的专业分包，寻找有实力信誉好的合作伙伴进行合作，把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。选择、管理、利用好专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这样既可以提高专业施工的质量，也有利于提高整工程的质量。不仅可以使企业的风险得到有效的分解和控制，而且也能保障企业经济效益的最终实现。 任用风险 当前施工企业存在这样一个现象，企业利用品牌和资金在市场上很不容易承揽到一项工程，交给项目经理实施，而最终的结果如何，是盈是亏全由项目经理说了算。项目是企业接的，资金是企业出的，而最后项目经理一句话说亏就亏了，对企业十分不公平。但若企业控的太紧，项目经理就没有了积极性。经常是“一抓就死，一放就乱”，搞得企业左右为难。其实，项目经理作为对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，是施工企业挖掘内部潜力，获取利润的根本途径；是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。要降低此类风险， 一是要做好对项目经理的激励和约束，集权与分权的制度设置，并在项目管理中落到实处；二是大力进行诚信教育，提倡阳光收入；三是建立项目经理资信等级制度和内部竞争制度，择优而用；四是加大项目经理风险抵押的力度。 03 经营风险成因分析 缺乏完善的控制体系 首先， 建筑企业在进行风险全面评估过程中重视程度不高，缺乏有效的评估体系。企业经营及其企业管理者行为风险的产生较大原因是因为缺乏完善的内控体系。同样， 建筑企业内控体系作用的发挥离不开有效的风险界定与完善的风险评估体系作为保障，但是建筑企业过于重视建筑工程经济利润而缺乏对风险管理的深入研究，难以建立完善的风险控制体系；其次，缺乏独立的风险管控部门。在信息化时代背景下，建筑企业面临着更多种类风险，风险威胁程度也逐渐加深，设置专门风控部门极为必要。然而实际上许多建筑企业并未意识到这一点，不但没有成立独立的风控部门，甚至是连风控识别、 预警相关措施都没有。 缺乏必要的风险管控 经济全球化与信息全球化的影响下，建筑企业面临着更为严峻的市场竞争，而我国建筑企业大多是关注当前区域的市场发展，缺乏足够的风险管控意识，未能从全国，乃至全世界角度看待风险问题，甚至有些企业管理者认为风险仅仅存在于财务管理方面，而忽略了项目合同管理、施工管理、验收管理、运行维护等阶段的风险威胁。风险意识薄弱导致了建筑企业在经济全球化冲击下难以有效应对新的发展挑战，甚至出现发展倒退现象。 缺乏完善的管理结构 有效的企业内控，必须以完善的管理结构为保障，也是企业实施内控管理与风险管理的基本环境要求。企业管理层是内控管理主要实施者， 若是企业在权力设置与制衡体系等管理结构中存在较大问题，将会严重影响企业内控制度的落实。公司董事会是管理结构的核心，自然也是企业风控管理的核心，而我国建筑企业普遍存在职权交错、 权责不清等管理结构方面问题，进而在项目管理过程中出现许多难以控制的风险。 04 建筑企业经营风险管理措施 不断加强内部监督 首先，清晰地划分建筑企业当前面临的风险类别，便于采取针对性风控措施。建筑企业应从业务活动与企业整体运行两方面来对企业风险进行分类。一般来说，企业整体风险成因主要包括内部与外部因素，前者主要是指企业在组织、经验、管理等方面的风险，而后者主要是指政策法规、市场技术等宏观方面以及自然灾害等不可抗力因素。业务活动风险则主要来源于建筑企业与当前建筑行业环境的适应性方面。这就要求，建筑企业必须结合自身实际特点来明确划分当下面临的风险类别。其次，构建完善内部监督机制，实现对各个风险指标的有效检测，特别是要建立起以风险为导向的审计机制，并确保审查机构相对的客观性与独立性，确保其能够公平、公正地对企业内控与风控进行评估与监督。此外，还应加强对审计人才的引进力度，提高建筑企业风险管理与内部控制的专业水平。 不断强化内部管控 建筑企业管理规划与战略发展目标的实现，必须依靠优秀的企业管理理念作为指导。建筑企业在实施内管控过程中，离不开良好的风险管理理念营造的内部环境。不断提升风险管理理念，要求建筑企业要切实将其贯彻于企业的项目管理、财务管理、人员管理等经营活动的方方面面，进而推动企业战略目标的实现，实现企业整体价值的进一步提升。此外，企业管理人员，尤其是高级管理层，必须加强对风控与内控管理的学习，学习先进企业风险管理理念，通过企业间的交流碰撞，提炼出更为新颖、有效的管理理念。同时注意加强对员工的风险与内控管理方面的培训，如定期聘请专家教授开设专题讲座，对员工在工作中遇到的风险问题与内控问题进行交流、解答。 不断优化管理结构 在建筑企业管理过程中，必须具备业务执行、内部监督、内控反馈等管理结构，唯有确保企业管理结构清晰、 运行平稳，才能为内控措施与风控措施的落实提供稳定环境。这就要求建筑企业必须充分重视与发挥独立董事在内控与风险管理中的核心监督功能。建筑企业应结合发展需要，合理增加独立董事在董事会中的占比，并明确独立董事风险绩效管理，使独立董事明确自身职责，更好地在项目管理、财务管理等内控与风险管理方面发挥监督、控制作用。此外，建筑企业还应就特别事项，如大型项目、特殊专业型项目等管理设置专门风险管理部门，对项目运行过程中的非常规问题进行快速、有效地解决，将风险隐患控制在最小范围。 05 结语 总体而言，随着经济、信息全球化不断深入发展，建筑企业在迎来新的发展机遇的同时也面临着更为严峻的挑战。在目前建筑市场还不是很规范，机制也有待健全的情况下，施工企业如何提高在市场中抵御、抗拒风险的能力， 显得尤为重要和迫切。当代建筑企业唯有不断深化风险管理，强化内部控制，才能有效应对日渐激烈的市场竞争环境，并占据一定的行业发展优势。只有系统地研究和分析施工企业的一些常见主要风险， 提高企业危机意识和防范意识，有针对性地防范和化解风险，并不断探索预防、控制、转移风险的有效途径和措施，防患于未然，才能保证企业的可持续健康发展。 END 内容来源|《施工企业管理》作者：吕书全（陕西建工装饰集团有限公司董事长）、何旭。仅供交流分享，如有侵权，请联系删除。
案例分享|沙特阿美EPC总承包项目设计管理难点及对策探析
本文以全球最大的IDCC电站项目——沙特吉赞3850ＭＷ燃机-蒸汽联合循环电站为例，对沙特阿美EPC总承包项目的设计管理难点和对策进行分析，旨在为我国工程企业开拓沙特阿美高端市场，提升企业设计管理水平提供参考。
EPC总承包模式下的工程项目分包管理问题探究
本文中简单分析了EPC总承包模式下工程项目分包管理中可能遇到的问题，并结合工程施工提出了几点有效的解决措施，希望能够提高EPC总承包模式下的工程项目分包管理水平。
EPC工程总承包全过程管控21个要点！
EPC即为工程总承包模式，是设计采购施工一体化（EPC即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)）。 工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工、试运行实行全过程或若干阶段的承包。（源自GB/T 50358-2017 建设项目工程总承包管理规范） 工程总承包的优势 对业主而言，与传统设计、施工分别招标的模式相比，EPC工程总承包模式的优势主要有： 合同关系简单清晰。EPC 工程总承包模式将过去分别签署的设计、施工、采购等多个合同简化为EPC工程总承包合同，合同主体简化，合同关系简单清晰，业主的建设过程管理责任、审计的工作量和风险源数量大幅度降低，有助于业主方管理的主动。 沟通渠道更为直接。EPC 工程总承包模式是集设计、采购、施工为一体的承包方式。通过这种将专业化程度高、彼此熟悉的各分工单位集合在一起的总承包模式，有助于减小沟通环节，提高项目工作效率和建设速度，科学合理分配项目工期，实现工程优化。 同时，由于EPC 工程总承包项目投标时，需要投标单位在编制投标文件时需要完成一定深度的图纸设计，投标单位的投标成本大幅增加，所以从一定程度上减少了肆意报名、无诚意的投标行为，一定程度上提高了投标的针对性和有效性。 适宜采用工程总承包模式的项目 建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。（引自住建部《工程总承包管理办法》） 工程总承包的招标阶段 业主应当在发包前完成项目审批、核准或者备案程序。采用工程总承包方式的企业投资项目，应当在核准或者备案后进行工程总承包项目发包。采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包；其中，按照国家有关规定简化报批文件和审批程序的政府投资项目，应当在完成相应的投资决策审批后进行工程总承包项目发包。（引自住建部《工程总承包管理办法》） 因此，采用工程总承包模式时，一般将设计分为两部分招标，一部分为方案及初步设计内容，在工程总承包招标前完成，一部分为施工图设计，包含在工程总承包招标范围内。 在项目建设总工期允许时，一般在初步设计完成，并完成初步设计审查后，进行工程总承包招标。 招标文件内容要求 业主应当根据招标项目的特点和需要编制工程总承包项目招标文件，主要包括以下内容： （一）投标人须知； （二）评标办法和标准； （三）拟签订合同的主要条款； （四）发包人要求，列明项目的目标、范围、设计和其他技术标准，包括对项目的内容、范围、规模、标准、功能、质量、安全、节约能源、生态环境保护、工期、验收等的明确要求； （五）业主提供的资料和条件，包括发包前完成的水文地质、工程地质、地形等勘察资料，以及可行性研究报告、方案设计文件或者初步设计文件等； （六）投标文件格式； （七）要求投标人提交的其他材料。 业主可以在招标文件中提出对履约担保的要求，依法要求投标文件载明拟分包的内容；对于设有最高投标限价的，应当明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法。 推荐使用由住房和城乡建设部会同有关部门制定的工程总承包合同示范文本。 （引自住建部《工程总承包管理办法》） 方案和初步设计单位可以参与工程总承包投标 政府投资项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件编制单位及其评估单位，一般不得成为该项目的工程总承包单位。 政府投资项目招标人公开已经完成的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件的，上述单位可以参与该工程总承包项目的投标，经依法评标、定标，成为工程总承包单位。（引自住建部《工程总承包管理办法》） 业主承担的风险 （一）主要工程材料、设备、人工价格与招标时基期价相比，波动幅度超过合同约定幅度的部分； （二）因国家法律法规政策变化引起的合同价格的变化； （三）不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化； （四）因业主原因产生的工程费用和工期的变化； （五）不可抗力造成的工程费用和工期的变化。 具体风险分担内容由双方在合同中约定。 鼓励业主和工程总承包单位运用保险手段增强防范风险能力。 （以上引自住建部《工程总承包管理办法》） 合同与计量 企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。 业主和工程总承包单位可以在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。 （以上引自住建部《工程总承包管理办法》） 工程总承包模式的特点与管控建议 与传统设计、施工分别招标模式相比，工程总承包模式就是设计施工加设备采购的一体化，其他合同都是相同的，比如造价咨询、工程监理等委托服务以及市政配套等专项工程仍然由业主单独委托。 所以说，工程总承包模式中遇到的管控问题，在传统设计、施工分别招标模式中，同样会遇到。但因为工程总承包模式是设计、施工一体化形式，招投标范围和合同约定与传统模式存在一定的不同，因此遇到同样的问题后，可能解决问题的方式不尽相同。 为了更好地分析解决问题，首先，从公平合理角度，我们对工程总承包合同双方各自应承担的责任分配分析如下： (1) 业主应该承担外部环境风险，比如需求变化的风险、比如政策风险、比如规范变更的风险、比如价格上涨的风险。 因为这些风险无论采用任何一种承包模式，都是承包商难以预料的，和承包商的管理水平、决策能力关联度不大，反而和建设时期所处的大环境息息相关。 对于这样的无论采用任何建设模式、选择任何承包企业，都会遇到和面临的问题，宜由业主承担为妥。 (2) 工程总承包方应该承担内部实施风险，比如管理风险、质量风险、安全风险、因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等。 因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险等，这些风险，在传统模式下往往是由业主承担的，在工程总承包模式下，应该由工程总承包方承担。 基于上述的分析和责任分配，我们对工程总承包模式下业主方的管控建议（单纯的质量、安全、进度管控，因为在传统模式下已经非常成熟了，在工程总承包模式下的施工管理板块依然可以单独存在，在下面的建议中就不提及，下面的建议重点结合工程总承包模式的特点进行分析和建议），有如下几个方面： （一）需求变化的风险控制 需求变化的风险主要包含功能需求变化和品质需求变化。功能需求变化重点表现在建筑使用功能本身，比如增加食堂、淋雨室、体育活动间、屋顶绿化休闲设施等功能用房和设备设施。品质需求变化主要表现在室内外装修效果、景观效果、夜景灯光装饰效果等等。 需求变化的风险控制主要通过以下几个方面来实现： (1) 因为前期的方案和初步设计是工程总承包招标文件的组成部分，是招标的基础，所以前期工作应达到一定的深度要求，应充分理解和表达业主需求。对于政府投资项目，初步设计有专项审查，但是审查专家并不一定和业主有充足的沟通，常常只能就设计和概算本身进行纯技术审查。因此，建议业主务必提供基础资料，组织相关部门和专家进行踏勘和充分地沟通，确保在充分理解业主需求的基础上审查初步设计的完备性。没有硬性规定进行初步设计审查的项目，业主应参照政府投资项目，组织相关专家进行评审，确保决策风险可控。 (2) 招标文件中的技术要求应详尽、准确。招标文件中的技术要求应是一份非常详尽的施工图设计任务书，对业主关心的重点部位和品质要求应充分表达。建议业主组织相关部门和专家对招标文件中的技术要求进行评审，确保决策风险可控。 (3) 评分办法应有针对性，投标文件的评审应细致、准确。在传统的施工总承包招标投标中，除了特殊项目对施工技术有针对性要求外，大多数企业均能胜任。在投标中，很多企业的投标文件标准化程度，虽然与实际项目部水平相差比较大，但投标阶段技术标评分很难拉开差距。而在工程总承包招标投标中，设计图纸是投标文件的重要组成部分，项目针对性很强，无法用标准投标文件替代，必须有针对性编制。设计图纸的优良和是否准确理解业主需求，又对于整体项目的实施具有十分重要的作用和意义。因此应扩大设计文件在评分办法中的比重，重点考核设计能力和设计对本项目业主需求的理解，同时应结合业主关注点，设置具体的评分细则。 (4) 各专项的费用指标与总体报价水平应相当，应与同类建筑相近。EPC工程总承包投标阶段，客观上很难实现全专业图纸施工图深度投标，但投标报价是全专业全范围，一旦采用不平衡报价，后期风险很大。为了防止不平衡报价，应参考防范施工总承包不平衡报价的考核办法，考核各专项工程的费用指标，比如装修、园林景观等，从源头确保各专项品质的一致性。 （二）图纸质量的风险控制 设计是工程总承包商的重要组成部分，图纸质量和进度，对于总体项目的质量和进度起到了非常重要的关键作用。 图纸质量的风险不仅包含因图纸质量不达标、因工程总承包单位降低设计标准出图带来的安全风险，同时也应关注投标单位是否有能力按质量、按时间进度要求提供专业、优秀的施工图设计服务，更应该关注投标单位是否有能力提供全专业设计统筹和协同的设计管理服务。 对于图纸质量的风险建议从以下几个方面进行控制： (5) 工程总承包商既往的设计经验和业绩、行业信用评价； (6) 工程总承包商既往的工程总承包管理经验和业绩、信用评价； (7) 工程总承包商投标文件中是否有一体化设计或一体化设计管理的制度、能力，投标人员架构中有无对各专业各专项设计进行总体统筹管理的机构和负责人，相关机构和人员的成立时间、资质、业绩情况。 (8) 工程总承包商的施工图设计成果，除了应国家要求的图审机构外，建议委托专家或第三方对施工图设计成果进行经济性、耐用性、先进实用性等全面的审查、评价。施工图设计成果应经业主方确认后发放和实施。 （三）投标单位的评选机制 (9) 评分办法中关于投标文件中设计部分的评分要结合需求变化的控制要求做相应的侧重。 (10) 投标人员的组成和经验应该满足招标项目设计、施工、采购多个方面的技术特点。 (11) 投标人员应有负责工程总承包管理和协调的机构和专职人员。需要注意的是，施工总承包管理侧重于基于图纸的施工统筹管理，和统筹设计、施工、采购的工程总承包管理不是一个维度，工程总承包模式下，工程总承包管理和协调的机构和专职人员是不可缺少的。 (12) 投标文件中应有专业、细致，并结合项目特点有针对性编制的工程总承包管理办法。 （四）过程管理的风险控制 现阶段，工程总承包商有同时具有设计、施工双资质的，也有设计、施工组成联合体投标的。组成联合体投标时，又有设计单位牵头和施工单位牵头两类。 (13) 无论哪种类型的工程总承包商中标，均需按照招标文件的要求和投标文件的方案，结合项目特点，完善工程总承包实施方案，编制实施细则，设置专人专岗进行工程总承包管理。企业资质并不完全能代表项目部的能力，应对项目部加强考核和监督。业主在招标文件和合同中，宜设置考核办法，在管理过程中，应进行有针对性的考核管理，确保工程总承包管理有序。 （五）设计进度的风险控制 (14) 工程总承包商应在中标后，根据合同约定的工期和工期节点，分解工程进度计划，同时根据工程进度计划，考虑图纸审查审核时间，编制各专业、各专项设计进度计划，按计划组织相关工作。 （六）采购管理的风
项目启动会，优秀的项目经理一般这样开！
良好的开端是成功的一半，在项目管理过程中，项目启动会是一个项目的开始，对于一个项目而言项目启动会有着以下三重价值意义： 项目启动会是通报会 项目启动会上需要将项目前期阶段的项目情况向公司管理人员、项目组成员及相关人员进行通报，使他们了解项目的背景、经过和规划，为日后更好的配合做准备。 项目启动会是誓师会 通过宣讲项目的动因及意义，增强员工的紧迫感和使命感，提高公司上下、项目成员之间的行动意识。通过项目启动会的宣讲，向公司内部及项目团队之间表达一种决心和信心，从而统一思想、扫清顾虑和障碍。 项目启动会是培训会 通过对项目前期规划、项目目标等内容的宣讲，使项目团队成员及有关人员了解项目的开展思路与要点，明确项目目标，为后续项目的实施开展打下基础。 因此，优秀的项目经理往往高度重视项目启动会这个管理节点，要想召开一场成功的项目启动会，项目经理往往只需抓住以下八个要点： 一、明确项目目标和最终交付成果 合理的项目目标是在保障项目能顺利交付的前提下将风险最低，它既是项目成员的考核压力，也是项目成员的前进动力。设置的项目目标需与项目成员进行确认，只有上下一致认可的目标才能落地实施而不是变成一纸空文。明确最终交付成果则可以让项目成员以终为始，目标一致的前进。 二、明确项目的定位、复杂性和管理要求 这几个要点是决定项目组织结构和具体人员配备的前提，也是开展项目策划的基础，同时对于相关项目难点应提前识别，在会上需求资源支持。 三、明确项目组织架构和团队成员及其责任，并明确各成员工作职责 项目组织是项目实施的心脏，是整个项目运转的中枢神经。合理的构造项目组织架构，合适的配备项目成员可以使项目实施达到事半功倍的效果。明确项目成员之间的职责则有利于项目组织高效运转，为项目实施保驾护航。 四、明确项目策划的内容、要点要求等 项目策划虽说是策划阶段的工作，但在实际项目中，项目策划并不是等到项目启动会开完之后才开始开展的。在项目启动会前需要将项目策划的内容、要点要求等逐一明确出来。甚至可以制定初步的项目策划，确定要完成的任务、具体职责以及时间进度安排，这样会节省许多时间。制定项目策划的整个过程将有助于确认是否有运行项目所需的全部资源，发现潜在的风险，确定具体任务和重要环节的时间进度。此时的项目策划仅仅是个草案，需要在项目启动会上宣讲、分析、讨论，这样会后才能高效、精准的完成高质量的项目策划。 五、明确项目实施的利益相关者 这里的利益相关者不仅仅是指外部单位的业主、分包商等，也包括公司内部相关部门及领导。项目的实施固然需要维护好外部利益相关者的关系，但做好内部利益相关者的协调工作也尤为重要。在项目启动会上项目经理应该就项目实施需要的有关诉求进行表达，争取利益相关者的支持。 六、提前确认项目启动会的参会人员及时间安排 项目团队的所有成员都要参加项目启动会，这点十分重要。除此之外需要哪些人员参加应结合项目需要提前确认。与每个参会成员沟通会议的首选及备选时间和日期，确保即使有人当时不在，但他也能通过其它方式参与会议。 七、提前给参会全体成员发放项目启动会材料 在指定的日期内，给参会的每个成员发一份项目启动会的材料。让每个人都仔细阅读会议材料，并指出项目启动会上将做进一步讨论，每个人务必事先了解会议中与自己有关的部分，提出个人的观点、意见。 八、确保会议议题达成共识 项目启动会一旦完成，应确保所有参会成员均对相关议题问题达成共识、目标一致。有条件的话最好在会议上针对问题点给出解决方案。如果有难度，应明确解决思路，明确在规定的期限内反馈。 因此，作为项目经理，有必要对项目启动会引起高度重视。基于以上要点，好好准备项目启动会，让项目团队成员在启动会上尽可以了解项目目标，了解自身工作职责，整个项目的开展思路是怎样的，同时也为自己争取公司相关资源支持。此外，项目启动会的内容将成为以后项目团队沟通和工作的基础，在会上就有关问题提前达成共识，可以为接下来的项目工作减少很多不必要的麻烦！
项目经理：不会带团队，你就得干到死
管理人员的能力是成功项目经理的重要能力之一。
浅谈EPC模式下业主方的全过程投资管控措施
传统承包模式存在业主方签订合同份数多、组织协调工作量大、建设周期长等问题, EPC总承包模式实现了业主方与承包商责权利间的互利共赢。
浅谈以设计为龙头的海上风电工程总承包项目管理
随着我国“碳达峰、碳中和”目标的提出，新能源发展将迎来巨大机遇，海上风电发展也将更上一层楼。
搞不定相关方？还干什么项目经理！
如果你按时按预算完成了项目倒还好，但如果出了岔子，在利益相关方的眼里你就是失败了，在项目过程中你是否有过这样的惨痛教训？
大型 EPC 工程的项目管理经验分享
随着我国工程建设行业进入转型升级阶段，建设过程也由粗放式管理向精益化管理跨越，与前期准备和设计相割裂的传统施工承包模式已不能为行业高质量发展提供动力，面对日益激烈的市场竞争，EPC模式在各大领域得到了积极运用和有益改进，数量和规模不断扩大，给建筑企业带来良好效益。 大型或特大型EPC项目管理一定要抓住一条主线，理顺三个关系，做好四项重点工作，关注十三个事项。
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