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案例分享 | 盐通铁路EPC总承包模式管理分析与实践经验
结合盐通铁路EPC总承包项目管理实例，阐述了设计院作为EPC总承包单位的优势，包括设计的龙头优势，设计与施工的深度融合，设计技术创新等。同时分析总包项目管理过程中存在的问题及原因，并提出了相关改进建议，包括转变角色合作共赢、优化设计提升品质、培养人才健全机制，可为其他铁路EPC总承包项目提供参考与借鉴。
优秀项目经理必备的十大理念，你有几个？
理念是一个人用于判断事物好坏的心理标准，而思维方式则是由一系列相互联系的理念所组成的体系。某种特定的理念会决定一个人采取某种特定的行动，某种特定的思维方式会决定一个人采用某种特定的行为模式。
公路工程施工项目合同管理控制的措施初探
对于公路工程而言，施工项目的合同管理与控制具有非常重要的作用，因此，相关企业需要对施工项目的合同管控予以充足的重视与关注。 对于公路工程而言，施工项目的合同管理与控制具有非常重要的作用，因此，相关企业需要对施工项目的合同管控予以充足的重视与关注。根据不同的施工类型，施工项目的合同也可以分为以下三种类型。 其一，单价合同主要是指根据相关的规定，施工企业需要在投标时，将工程的施工内容进行量化，并且拟定相应的合同类型。单价合同在当前的公路工程施工项目当中应用较为广泛，由承包商以及业主共同承担项目的风险。 其二，总价合同是指在合同当中将项目完成的总价进行明确规定。这种合同类型使得相关部门可以更加有效地进行项目支出的控制，在进行前期招标的过程中，便于选择标价较低的施工企业，从而降低公路工程施工项目的整体施工成本。然而，由于实际施工过程中诸多不可抗力因素的影响，签订总价合同也具有相对较高的风险。 其三，成本加酬金合同是指业主根据实际的项目成本，并且根据既往的约定内容完成酬金的支付。一般而言，成本加酬金合同往往用于一些施工风险较大或者较新的工程项目。 公路工程施工项目合同管理控制存在的问题 （1）专业人才资源不足 对于公路工程施工项目的合同管理而言，需要更为专业的人才进行质量的把关。然而，由于一些施工企业对于施工项目的合同管理并没有予以充足的重视，在实际项目运行过程中不注重专业人才的引进与培养，导致项目合同的筹划以及拟定并不能达到预期的效果，最终对施工项目的质量以及进度都造成非常不利的影响，甚至还可能出现违法、违规行为。显然，这对于施工企业的长远以及稳定发展是非常不利的。对于施工企业而言，施工项目的各个阶段都需要专业人员的参与，尤其是合同管理这一重要内容，更是涉及施工项目的方方面面，因此更加需要专业人员来进行合同质量的管控，避免出现盲区与漏洞。 （2）合同管理制度不完善 一般而言，一些施工企业为了能够获取项目的施工资质，往往在前期投入大量的资源进行项目标书的拟定以及投标，但是在实际的后期施工过程中却暴露出较大的问题，最终对施工企业的经济效益提升造成不良的影响。这一系列问题的产生往往是由于施工企业对于项目的合同管理制度不健全，在实际施工过程中出现与合同内容的出入，给施工企业造成巨大的经济损失。与此同时，由于施工项目合同管理的不到位，在出现一些实际问题时，一些企业为了减少自身的经济损失，甚至会采取一些不合法的手段来保障自身利益，显然，这种措施对于施工企业的长远发展而言是非常不可取的。 （3）施工项目计划变更 对于施工企业而言，由于施工项目的工期较长，因此在实际施工过程中会出现一些施工计划的变更与调整，最终对整体的施工进度造成不可避免的影响。然而，根据前期的合同内容，这种因项目施工内容变更造成的工期延长以及延误显然是不合规范的。因此，在施工项目的合同筹划过程中需要对一些可能出现的影响因素进行全面的考量，并且根据实际情况进行适当的修改与内容增减，避免由于项目合同条文规范的疏漏，给施工企业造成不必要的经济损失。 （4）施工项目合同不规范 由于对施工项目的合同管控并未予以充足的重视，导致项目的合同条文以及细则方面出现漏洞与盲区，造成有失公平的局面，最终对施工企业的整体获益造成不良的影响。与此同时们在进行合同签订过程当中，一些企业并没有严格遵守相应的合同内容，阴阳合同、违法合同的乱象屡屡发生，不仅对公路工程施工项目的质量以及进度造成相当不利的影响，同时也对整体公路工程的发展与建设埋下了巨大的隐患。此外，一些施工企业由于自身经验的不足，对于相关的合同内容并不能进行充分的理解与认知，最终导致在合同执行过程中出现一系列不合规范的问题，对企业的发展造成消极的影响。 公路工程施工项目合同管理控制的措施 （1）提升人员的管理水平以及能力 在进行公路工程的施工项目合同管控过程中，施工企业需要对相关人员的专业水平以及能力予以充足的重视，为工程质量的提升奠定坚实的基础。首先，需要进一步强化相关人员的成本管控意识。相较于传统的项目管控而言，成本的管控主要由企业的财务部门承担，但是在实际施工过程中，工程的方方面面都涉及相应的成本控制。因此，施工企业应当对传统的企业管理观念进行相应的优化与改革，培养全员的成本管控意识，将成本管控的理念贯穿进施工项目的所有阶段，为企业经济效益的提升起到良好的推进作用。其次，相关部门需要进一步加强项目成本管控的基础工作效能，对施工项目各个阶段的合同管控、设备仓储等予以充足的重视与关注，提升施工项目各个环节当中成本管理的效能。 （2）完善施工项目合同的预先设计 对于施工企业而言，施工项目合同的预先设计对于最终工程的质量以及进度都具有十分重要的影响。与此同时，完善的项目合同还可以帮助施工企业十分有效地降低相关的法律风险。根据项目合同的不同类型，施工企业需要更加具有针对性地将合同内容以及施工项目涵盖范围进行明确规定，避免在项目实际施工过程中由于合同的设计漏洞给施工企业造成不可挽回的经济损失。与此同时，在进行合同的拟定过程中，还需要对一些现实的不可抗力因素进行全面的分析，并且制定相应的合同条文，避免由于这些因素的考虑不到位给施工企业造成违约的风险，推进施工企业的长远发展。 （3）深化施工项目分包合同的管控 目前，在公路工程的实际施工过程当中，工程项目的分包是一种相当普遍的趋势。因此，施工企业需要制定相应的分包合同管理规范，为施工项目的顺利进行奠定良好的基础。虽然分包合同可以在很大程度上实现工期的缩短，提升项目的施工效能，但是在实际实施过程中也暴露出诸多的现实问题。实行分包合同策略，往往会导致不同分包项目的施工质量参差不齐，以及分包项目涵盖不全面等问题。因此，为了尽可能地规避风险，需要对公路工程施工项目的分包合同管控进行切实有效的深化与改良。首先，需要提前做好施工项目合同的提前筹划，将施工项目的进度、预算等进行明确的规定，从而有效保障施工项目的进度以及质量。其次，进行分包合同的筹划时，需要对可能出现的纠纷、风险等进行全面的考量，避免在实际运行过程中出现盲区与漏洞，这对于施工企业的发展显然是非常不利的。此外，还需要根据项目分包合同的相关资料将责任具体落实到人，加强分包合同的管理，对于项目施工过程当中出现的问题与纠纷进行及时的处理与解决，尽可能避免对施工企业的经济效益造成不良的影响。 （4）重视施工项目的合法变更以及索赔 对于公路工程的施工项目合同管理而言，工程的合理索赔也是提升经济效益、减少工程损失当中非常重要的一项内容，同时也是合法维权十分关键的策略。目前，一些施工企业为了获取项目，往往会选择价格战的方式，从而以较低的工程价格赢得项目的施工资格，而这往往也是施工项目合同管理的重点所在。根据现场的有效资料，施工项目的相关人员以及相应的监管部门需要进行全面、深入的考察，完善项目变更以及索赔的资料，并且将资料及时落实到相应的职能部门。与此同时，在进行公路工程施工项目的索赔以及变更时，需要在合同规定的时限范围内完成相关资料的提交以及审核，避免由于错过审查时间而失去相应的资格。 总而言之，公路工程施工项目的合同管理与控制对于企业的长远发展具有非常重要的影响。因此，施工企业需要对施工项目合同的管控予以充足的重视，在提升工程质量的同时，将施工企业的经济效益最大化。其中，不仅需要施工企业提前做好合同的筹划设计，在施工过程中严格遵照合同内容进行规范施工，同时也需要相关监管部门的介入，充分发挥相应的监管作用，避免违法、违规乱象问题的发生，为公路工程的健康发展打下坚实的基础。 参考文献 [1] 孙超.公路工程项目分包合同管理[J].交通世界,2020(21):134-135. [2] 谢展,袁福银,孙春虎.浅析大型公路施工项目合同管理[J].公路,2020,65(6):182-185. [3] 李学蒨.探讨公路工程项目合同管理的关键问题[J].四川水泥,2020(2):197. [4] 施章虎.合同管理在公路施工成本控制中的应用[J].黑龙江交通科技,2019,42(12):172,174.
“职场上一定要学会say no”｜24条不能错过的职场建议
你要先进入职业，它使你独立。你耐心地等着，看你内心的生活是不是由于这职业的形式而受限制
业界资深人士深度思考：想做好工程总承包，这三种能力很重要
作为中铁四局安哥拉分公司（下称“公司”）总经理、党委副书记，杨立胜扎根安哥拉已逾10年，回首开拓非洲中南部区域市场的奋斗史，就如在圈里流行的小段子：人生就像做土木工程，你必须有刚性、有弹性、有塑性；你必须静定、淡定、坚定；你必须能抗疲劳、抗腐蚀、抗沉降。 三大理念打造先锋力量 公司是中国中铁股份有限公司骨干标杆单位旗下的境外区域子公司，拥有十级公共工程和民建工程承包资质和进出口资质， 业务涵盖公共与民用建筑、水利、电力及道路交通等基础设施领域。 2008年，公司进入中南部非洲市场以来，先后承建了安哥拉社会住房Sequele新城一期项目工程、中国援安哥拉罗安达省总医院改扩建工程、安哥拉东南罗安达净水厂、中国驻安哥拉大使馆工程、中国驻刚果（金）大使馆工程等一大批急难险重项目，成为开拓区域市场的先锋力量。 对此，杨立胜如数家珍：竣工落成后的Sequele新城一期工程，户型房屋439栋共有10 108套，配有学校、医院、商场、停车场等公用建筑，为7万余名居民提供了安居住房，成为安哥拉政府民生工程的典范。 2018 年10月，杨立胜调任公司总经理，统筹中南部非洲区域市场开拓、项目管理等工作，推动了5个项目落地，新开辟了刚果（金）、莫桑比克等非洲中南部其他区域市场，实现了在中南部非洲区域的生根发展。 解码公司的海外发展秘钥，杨立胜归纳为三个方面。 一是坚持合作共赢理念。积极与属地国企业开展合作，打造优势互补、分工协作的产业合作联盟，助推当地建筑产业链下游企业的成长和发展，形成了良性循环。以2016年以来实施的中安一揽子融资项目为例，公司将不低于合同额20%的工程分包给了安哥拉当地企业。 二是坚持品牌发展之路。公司将在建工程项目打造为宣传企业品牌的前沿哨点，以实实在在的工程业绩为支撑，向当地政府、业主、监理等单位讲好企业故事，形成企业宣传正向效应。 三是坚持属地化发展。公司积极在项目试点属地化劳务人员管理，逐步提高属地化人员使用比例。截至目前，公司一线作业人员属地化比例已占85.71%（1:6），大幅度降低了项目成本，解决了属地劳动力就业，提高了市场竞争力。 两大机制打开营销新局面 随着更多中国企业“走出去”，国际工程承包商竞相进入非洲中南部，当地本土建筑企业不断成长，非洲市场竞争较以往更加激烈，仅仅通过传统的“跟着项目跑”营销模式将难以支撑中国企业在该区域市场的滚动发展。如何不断地开拓出新的发展空间并培育出新的经济增长点，营销是关键。对此，杨立胜颇有心得。以下两大机制可打开营销的新局面。 一是构建完善的营销激励机制，坚持国外优先发展战略。 公司将优势管理资源逐步汇集到市场营销领域，为区域市场开发提供有力支撑。公司对薪酬绩效分配体系进行调整优化，重点向参与中标项目运作人员和开拓周边国别市场的贡献人员予以倾斜，逐步拉开骨干人员与非骨干人员的绩效奖励差距，鼓励营销人员走向国际、参与新兴国别市场开拓，充分挖掘开拓型人才的营销潜能，努力开创“以营销为龙头、以业绩为导向、以市场论英雄”的发展氛围。 二是大力推行营销项目经理负责制，加强营销管理创新。 公司打破营销活动中的部门职责边界， 减少营销过程中的部门壁垒，实现对既有管理资源的高效利用。结合实际情况，公司分类组建营销小组团队，将商务、技术、财务、法律等专业人员一并整合纳入其中，形成机动灵活的管理机制。 在新兴国别市场， 按照“1+1+1”模式，即“区域公司牵头+参建公司主责+属地化人员辅助”模式，配置营销办事处资源，组建开拓型营销机构，统筹所在国市场的前端开发。 营销是一门艺术，各自有道。杨立胜总结，要积极主动创新营销业务模式，大力推广可持续化营销方案，着力发掘适应区域国家国情、拥有一定市场需求、具备自我造血能力的可持续化建筑产品。 五步法加强风险管理 国际工程面临各种风险，尤其在“一带一路”沿线国家，杨立胜在实践中总结提炼出做好风险管理的五个步骤。 开展项目可行性分析 在锁定政治风险的基础上，公司对当地的地质情况、气候条件、风土人情、建筑风格特点、经济水平、市场条件、材料使用习惯等进行实地考察，特别是针对项目现场的地质特性要进行深入研究和分析，在合同评审启动前，测算项目预期成本及利润，防止项目亏损。 重视合同审查与合同谈判 在合同谈判中公司坚定立场，安排商务经营人员对合同风险点进行全面、细致的梳理，准确翻译合同条款内容，避免因对招标文件及业主要求理解不透彻和关键条款缺失而产生的风险，并制定应对措施。在工期问题上，公司还会充分考虑返工、恶劣天气、材料供应滞后等不利因素的影响。 加强工期风险管理 结合当地气候条件，公司合理安排施工工序，切实提高施工工效，提前做好设备、材料报验工作，根据项目产能需求，将人、机、物等生产性资源配置到位。施工过程中，公司做好合同工期索赔或与业主商讨工期顺延的准备，进而提高履约兑现项目工期的能力。 加强资金风险管理 公司坚持以收定支原则，严格按照项目所在国政府财政预算核定的融资项目额度组织施工，依据合同要求业主提供资金安排计划及证明文件，合理安排施工，防止垫资施工。 加强疫情风险管理 杨立胜有感而发，非洲中南部的黄热病、登革热、疟疾等传染病流行，这给项目管理和施工人员带来较大风险，特别是2020 年以来新冠肺炎疫情肆虐，严重影响了项目的正常实施。因此，公司以预防为主，防范于未然，对项目管理人员提前注射各类疫苗，改善员工居住和施工场所的卫生条件， 储备足够的疫情防控物资和药品。 三种能力带动企业转型 杨立胜分析，从长远来看，工程总承包管理是建筑业的发展趋势，具有节约工期、降低成本、明确责任主体的优势。同时，工程总承包管理有着较高的门槛，建议中国企业在“走出去”的过程中着力培育三种能力，为自身从施工总承包服务商转型成为工程总承包服务商做好充分准备。 提高设计管理能力，实现全过程管理 中国企业要有意识地组建设计管理团队，按照属地化思维和发包商需求开展项目设计，提供选址合理、结构安全、质量达标、相对经济且符合当地使用习惯的设计规划方案。 此外，中国企业要充分发挥工程总承包服务商的作用，将设计管理融入施工生产、物资采购等项目实施环节；将设计管理与运营管理相结合，在设计过程中充分考虑运营管理需求，确保项目建成后正常有序运行，避免影响后期运营使用体验；针对投融资项目，要将设计管理与投资控制、投资梳理相结合，并结合市场行情和项目实际，及时对项目子项范围进行适当调整优化，避免出现投资超出概算的情况。 提高团队建设能力，实现组织流程再造 建筑施工企业由施工总承包向工程总承包转型不是简单的价值链延伸，而是业务重心的调整，是对既有的组织流程再造。中国企业要采用渐进的方式稳步推进组织体系调整，分阶段采用施工组织体系+临时总承包项目组织、施工组织体系+公司总承包部门、工程总承包公司+专业工程分公司的组织模式。 组织流程再造是向工程总承包管理转型的基础，管理团队建设是关键，要主动学习在工程总承包建设走在前列的公司，打好总承包管理团队建设组合拳。中国企业通过组织员工去高等院校培训、选派优秀骨干人才到国际工程公司工作等方式，逐步培养一批总承包项目管理人员、设计人员、复合型商务人员、运营人员、复合型国际人才。 提高资源整合能力，形成全产业链优势 大多数成功的国际工程总承包商的实践表明，工程总承包商的核心竞争力主要在于其强大的资源整合能力。为此，中国企业在践行“一带一路”倡议、加快“走出去”步伐的过程中，既要总结凸显自身施工专业优势，更要注重在建筑产业链上下游打造以自己为核心的产业联盟，做到各项优质资源为己所用、为项目实施推进提供有力保障。 中国企业要有意识地从国际、国内两个市场筛选资质实力强、市场信誉好、合作默契度高的优质设计合作商、专业分包商、材料供应商、运营服务商等合作伙伴，着力打造全产业链优势。 面对未来，杨立胜对自己的期许是做深耕国际市场的“长期主义者”，相信中国企业在加快“走出去”发展的过程中，更加积极地顺应时势、大势，革新海外发展理念， 为中国与属地国达成更深层次的合作关系注入强劲活力。
初任项目经理，如何实现角色转变？
学而优则仕，当员工表现优秀，而且业绩出色时，是很容易被提升为项目经理，作为对努力工作的回报。人们也相信凭借自己优秀的表现，一定能够胜任项目经理的岗位。但事实上很多人在第一次担任项目经理时，都遭受过很大的挫折，有的甚至彻底失败。为什么有的人作为员工表现非常初测，但是作为项目经理表现却不尽人意呢？ 这就是今天要和大家分享的话题：如何实现项目经理角色的转变——从个人管理到管理他人。
究竟是项目经理负责制还是项目经理责任制？
随着企业业务规模的发展以及项目管理水平提升的迫切需要，企业对项目经理人才的重视程度越来越高，为了发挥好项目经理人才作用、彰显项目经理人才价值，企业往往需要构建一系列项目经理相关的管理制度，而其中最核心的也是当前企业管理者最关注的便是项目经理负责制/责任制的建设了。 笔者在做相关项目管理咨询的过程中，很多企业管理者都问出了这样的一个问题：这个制度究竟是应该叫项目经理负责制还是项目经理责任制？今天就让我们从 名称规范性 和 内容差异性 两方面来一探究竟。
海外高速公路工程总承包合同管理特殊性与预控措施
简要阐述海外工程合同的定义，并围绕海外总承包项目合同管理工作展开探讨。具体以海外高速公路工程为切入点，分析海外高速公路工程总承包合同管理特殊性，从合同签订前、合同实施阶段及后期索赔等方面论述合同管理的预防措施，以期为海外工程提供借鉴和参考。
以集成管理方法实现EPC设计管理的价值创造
随着社会发展，建筑的功能越来越复杂，设计、采购、施工间的管理接口也越来越多。在传统的发包模式下，设计、采购、施工被割裂，三个管理活动由不同责任主体按顺序先后展开，造成了工程建设周期漫长、设计变更频繁、工程造价失控等一系列问题。
EPC工程总承包视角下的管理管控集成经验分享
今天分享的案例为中国吉林国家碳纤维产业园项目，主要包括标准化厂房建设及配套基础设施工程。本工程采用 EPC 工程总承包对在建项目进行管理，本工程的顺利实施，可为后续工程提供管理管控经验。
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