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行业案例
工程企业三级绩效考核体系建设——之项目级考核：回款快、利润高、团队稳的核心密码②
工程企业的项目级考核，从来不是秋后算账，而是通过分类分级精准考、目标穿透压责任、长短激励提动力、风险闭环控底线，让每个项目都成为盈利引擎，每个员工都能多劳多得。当项目利润有保障、回款有动力、团队有留存，企业才能在行业竞争中站稳脚跟，实现可持续增长。
工程企业三级绩效考核体系建设——之项目级考核：回款快、利润高、团队稳的核心密码①
对工程技术企业来说，项目是利润的造血干细胞，但很多项目却陷入干得累、赚得少、回款慢的困境——成本超支、工期延误、团队积极性不足，项目级考核更是存在一刀切、重结果轻过程、激励不精准的问题。真正有效的项目级考核，是贯穿前期策划－施工履约－竣工结算全生命周期的价值管控系统：通过分类分级定规则、目标穿透压责任、长短激励提动力、风险闭环控底线，让每个项目都能精准创效，每个团队都能“多劳多得、风险共担”。
工程企业三级绩效考核体系建设——之部门级考核：承上启下，让每个部门都成为价值引擎
如果说公司级考核是顶层作战地图，那部门级考核就是战略传导枢纽与价值创造单元——它既要承接公司战略目标，又要拆解为部门可执行的任务，还要破解部门墙、踢皮球等痛点。对工程企业而言，部门级考核的核心，不是考倒部门，而是让业务创效部门敢冲能赢、职能支撑部门善保善服、技术研发部门能创能转，每个部门都成为精准创效的独立引擎，最终形成公司战略-部门目标-岗位行动的闭环合力。
工程企业三级绩效考核体系建设——之公司级考核：把战略拆成可落地的作战地图
在工程行业大浪淘沙的竞争环境下，公司级考核不仅是管理工具，更是企业从粗放增长走向精益经营、从机会驱动走向战略驱动的重要转型引擎。把战略拆解成一张张可执行的作战地图，让每一个项目、每一个团队、每一份投入，都成为推动企业向目标迈进的坚实步伐。
双碳目标背景下EPC工程总承包发展环境问题及建议
联合体模式下,各自制度、文化差异,目标不同,导致观念、组织、机制不融合,双方碰撞和磨合较长。 “穿新鞋走旧路”,设计由建设方指定,设计费单独支付,无合理利益共享机制,设计院配合意愿低,导致项目目标控制不达标。联合体双方权责分工存在真空,仅靠君子协定,难以实现互利合作。
城市运营新质生产力 推动建筑企业转型升级
对于以中建集团为代表的建筑企业而言，在新形势下推进高质量发展，必须加快转型升级，培育和发展新质生产力，结合建筑企业对于城市的深刻理解，城市运营赛道无疑是进一步融入城市发展、深化政企合作、提升发展质量的重要路径。
解锁城市运营的转型和探索的“成功密码”
中建科工在城市运营领域的探索与实践，为建筑企业提供了宝贵的经验。在行业竞争日益激烈的今天，建筑企业应借鉴中建科工的成功经验，积极探索适合自身的城市运营发展路径，实现转型升级，在城市建设的舞台上绽放更加绚烂的光彩。
薪酬绩效机制创新，激发建筑营销团队活力
建筑行业作为国民经济的重要支柱产业，正处于转型升级的关键时期。在市场竞争日益激烈的环境下，建筑企业的营销团队作为开拓市场的“先锋队”，其活力与效能直接关系到企业的生存与发展。本文将从建筑行业营销团队面临的挑战出发，深入分析当前薪酬绩效机制存在的问题，系统梳理国内外优秀企业的创新实践，并提出一套激发营销团队活力的系统性解决方案，为建筑企业的人力资源管理提供有益参考。
新能源+！非电5大业务拓展赛道
电力工程企业的非电业务拓展，本质是核心能力的跨场景复用。从基础设施到能源服务，从装备制造到产业融合，新能源项目的全生命周期需求，为企业打开了多元化增长的战略窗口。 未来，那些能把电力工程的技术、管理、资源优势，与市政、环保、农业、工业等场景深度绑定的企业，必将在新一轮行业变革中抢占先机。
核心干货|房建EPC项目，如何控制甲供材损耗？
对于设计院牵头房建EPC项目，控制甲供材损耗的精髓在于：发挥一体化优势，从事前、事中、事后进行全过程精细化管理。具体来说，就是以设计优化为源头，以合同约定为准则，以过程管控为关键，以协同机制为保障，系统性地将甲供材的特性转化为可控的要素。
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