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【原创】设计院如何设置合理的激励办法，吸引、激励、发展和留住经营人才？

【原创】设计院如何设置合理的激励办法，吸引、激励、发展和留住经营人才？

精彩内容市场经营系统是企业的生命线，随着市场竞争的加剧，市场经营活动也变得更加重要，企业想要从营销角度提高竞争力，就必须具有强有力的市场经营团队，以把握市场机会并加以利用。对市场经营人员的关注度不够，激励的措施不够灵活，会使企业丧失重要的市场和商机，所以对市场经营人员的经营激励至关重要，合理的激励对于留住经营人才、调动积极性，促进设计院业务的发展具有重大意义。1设计院市场经营特点1、技术营销谈项目

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EPC工程总承包联合体资质如何确定？

EPC工程总承包联合体资质如何确定？

工程总承包中无法回避的一个问题就是联合体承包，近年来，我们在很多大型工程项目中都可以看到“联合体”的身影。《建筑法》和《招标投标法》有关于联合体承包的规定，但其对于工程总承包模式下的联合体承包没有更为明确的规定。实践中不免遇到疑惑之处，哪些单位可以组成工程总承包联合体？资质不同应如何确定联合体的资质等级？多资质企业组成联合体又该怎么看？1哪些单位可以组成工程总承包的联合体？2003年，建设部《关于

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联合体承揽工程总承包项目的法律问题浅析

联合体承揽工程总承包项目的法律问题浅析

《建筑法》第二十七条规定“大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。”招标投标法也规定投标人可以组成一个联合体进行投标。虽然目前立法对于工程总承包模式下联合体尚无进一步明确规定，但实践中设计与施工单位组成联合体承接工程总承包项目的情况大量存在。本文就工程总承包模式下联合体承包的主要问题，结合目前实践和立法，尤其是正在制定的

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联合体之痛，联合体模式下的EPC项目风险防控分析

联合体之痛，联合体模式下的EPC项目风险防控分析

精彩内容这篇文章聚集联合体形式承接的EPC项目，从投标资质认定、合同签订方式、项目实施风险、联合体的连带责任等角度对主要风险点进行分析，总结以联合体形式承接EPC项目应注意的问题，提出签订联合体协议的推荐性条款，供大家参考。1以联合体形式承接EPC项目模式与其他模式的对比以联合体承接EPC项目模式是介于平行发包模式和单一主体承接EPC项目之间的一种模式。我们对三种模式的责任范围、协作关系、业主追责主体、业主风险转移程度进行了对比。EPC促进设计、施工融合，而联合体的连带责任又增加了各方风险，使以联合体承接EPC项目模式融合了其他两种模式的部分特点，成为一种“过渡模式”。表三种模式的对比从2003年国家发文推进培育工程总承包企业至今，我国EPC模式经历飞速发展，大批设计、施工单位从单纯设计、施工开始转型。在企业不能同时具备设计、施工管理能力时，联合体模式提供了一种方式，使专业性不同的单位互相合作，优势互补，积累经验，培育自身力量。当企业自身具备一家综合性工程公司的实力时，其自身已是一个超级“联合体”，也能更好地发挥EPC模式深度融合的功效，这也是EPC总承包发展的方向。2投标资质认定问题 实践中会存在联合体投标中，承担设计任务的设计联合体成员具有施工资质或承担施工任务的联合体成员同时具有设计资质。对于此种情况投标人的资质认定，《招标投标法》第三十二条规定“由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级”，在《政府采购法实施条例》第二十二条中有更为明确的规定“联合体中有同类资质的供应商按照联合体分工承担相同工作的，应当按照资质等级较低的供应商确定资质”。在联合体投标中，承担设计任务的设计联合体成员的施工资质不应当影响评标委员会对于承担施工任务的施工联合体成员施工资质的评定，应以联合体分工中承担该项任务的联合体成员资质作为评定标准。此种方式有利于发挥联合体各成员方的长处，也符合联合体成立时优势互补的初衷。联合体在投标时，应在联合体协议中明确各方的职责分工，避免因分工不明出现评标委员会将所有资质都从低认定，最终导致废标或扣分的情况出现。3合同签订方式 （一）EPC工程总承包合同按照我国相关法律法规规定，EPC合同应当由招标人、联合体各方共同签订，视为本合同为招标人与联合体各成员协商一致，最后达成的合同文本。按照合同约定，在签字盖章处应由各方法定代表人或委托代理人签字，并加盖公章或合同专用章。实践中易出现诸多不规范操作。如：招标人基于传统的平行发包模式，将一个EPC合同拆分为设计、采购、施工等几个合同，由招标人分别和承担此项工作的联合体成员签订。此种模式与EPC促进设计采购施工相融合的初衷相违背，且使总承包合同和后续施工合同的效力存在瑕疵。在实践中应尽量避免采用此种签订模式。而有的EPC合同仅由联合体牵头人单独与业主签订。此种方式应基于联合体各方在联合体协议中的分工或授权，以证明联合体各方对于联合体牵头人单独签订合同的行为予以认可，该合同对联合体各方均具有法律效力。从符合相关规定、降低项目风险、减少交易成本的角度考虑，应由联合体各方共同与招标人签订EPC合同。（二）联合体协议根据《招标投标法》，“联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。”在某些招标文件中，招标人会直接在招标文件中将联合体协议格式附在招标文件中，投标人必须按此格式提交联合体协议。一般招标文件中的联合体投标协议都较为简单。考虑到EPC项目的复杂性，联合体各方应采取在中标后再签订更为详尽的联合体合作协议，明确联合体内部分工，联合体牵头人授权范围，各方的权利义务、和风险范围。（三）分包合同对于联合体成员就其分工范围内的工作进行分包的分包合同应由联合体一方还是联合体共同签订，对此，法律上没有明确规定，实践中也存在联合体一方自行分包或由联合体共同分包的情况存在。按照民法“法无禁止即可行”的原则，只要不违反法律规定，两种方式均可采用。联合体各方可在联合体合作协议中约定联合体分包的方式。4项目实施风险 在传统EPC模式下，施工单位与设计单位无直接合同管理，业主为两者沟通的桥梁；在单一主体的联合体模式下，设计单位和施工单位处于总包和分包的关系，也可理解为管理和被管理的关系。在联合体模式下，双方地位更平等，关系也产生了变化。这篇文章仅以设计院牵头的联合体模式为例，与设计院作为单一主体的EPC模式相对比。在联合体模式之下，设计院和施工单位同为总承包合同主体，双方地位更为平等，业主有任何问题，都可以直接对接施工单位。与设计院作为单一主体的EPC模式相比，施工单位的议价能力增加，施工单位和业主处于更紧密的关系之中，设计院对施工单位的管理难度也会增加。且在此种模式下，由于很多施工问题可以由业主直接联系施工单位解决，设计单位进行总包管理的职能被削弱。在大部分情况下，设计单位偏向于解决技术问题，如施工交底、设计变更，而较少参与到施工管理中，其工作介于总包单位和单纯的设计单位之间，设计院投入人力物力减少，也降低了承接EPC项目的成本。总体而言，业主偏向于以传统平行发包的思维对待以联合体形式承接的EPC项目。这不利于一家企业发展成为同时具有设计、施工能力和丰富的EPC项目管理经验的综合性工程公司。5联合体的连带责任 《招标投标法》中规定联合体各方就中标项目向招标人承担连带责任。由于联合体各方承担连带责任，发包人有权请求部分或全部联合体成员承担责任。联合体成员根据各自责任大小确定责任份额；难以确定责任大小的，平均承担责任。实际承担责任超过自己责任份额的，有权向其他联合体责任人追偿。但对于由联合体一方与第三方签订合同，联合体其他成员是否对第三方承担连带责任的问题，目前在我国法律中并未明确，在各地司法案例中也存在不同的判决。主张联合体共同对第三方承担责任的理由主要集中在以下两点： ①联合体协议内容仅为联合体法律后果承担的内部责任划分依据，不具有对外效力；②联合体一方行为所代表的仍为联合体，其法律后果应由“联合体“承担。主张由签订分包合同的联合体一方承担责任，主要考虑到：①合同相对性原则不能任意突破；②分包合同与工程总承包合同无关，要求联合体就分包合同也承担责任有失公平原则。在实践中，由于每个项目实际情况不同，还应结合项目具体情形考虑，如：（1）是否涉及非法转包、违法分包；（2）联合体协议是否授权联合体一方可就其分包范围内工作单独进行分包；（3）联合体一方在分包前是否告知其他联合体成员并征求其同意；（4）其他联合体成员对于联合体一方的分包行为是否知晓并予以认可等。6思考与总结 随着EPC模式在我国的发展，联合体模式逐步成为承接EPC项目的一种选择，且在EPC政策不够全面、发展还不够成熟、企业实力不够强大的时候，成为投标人倾向于选择的一种合作方式。此种模式下，联合体成员的风险增大，且受到其他成员方行为的影响。在考虑此种合作模式前，投标人应综合考虑项目风险，并从以下几方面来控制风险：（1）重视对联合体成员的考察和选择，尽量选择实力雄厚的合作单位。（2）重视联合体项目部构成和项目管理流程的建立，增加设计单位的主导权和管控权。（3）重视联合体协议的签订。在投标前签订初步的联合体协议，在中标后签订更为详尽的联合体合作协议，明确各方分工、权利义务和风险范围；明确约定“对于联合体成员与其分包商、供应商单位之间的纠纷，由联合体成员自行承担责任”；明确约定“对项目发包人承担完连带责任后，联合体成员之间可就非己方责任向联合体成员责任方进行追偿；以减少在项目实施中的风险”，从多方面减少项目实施风险。联合体EPC工程总承包专题实践与应用案例 高峰论坛http://www.pmhb.com.cn/news/428.html

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大咖分享|联合体工程总承包，强强联合还是互拖后腿？

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精彩内容联合体风险管理的核心是做好合同管理。使签订的合同条款具备“利己性”，明确合同中的权责划分，借鉴国际合同范本先进经验，提高风险意识。第二建立新的管理模式，强化接口管理。第三是要转变发展观念，积累EPC总承包项目经验。最后要与优秀的施工企业及供应商建立战略合作关系，共同提升抗风险能力。 目前国内大多设计和施工单位都是相对独立运营的：大多数设计院不具备施工资质，没有专业的施工队伍、设备和技术；而

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大咖答疑|反复出现的EPC大坑，你还要跳几次?

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自高登项目管理推出全新板块【大咖分享】以来受到了工程行业读者的普遍关注不少读者对文章内容深以为然，在学习的同时脑海里也浮现了自己工作中的诸多问号小编梳理了大家普遍关注的问题特邀请高登项目管理专家顾问进行了解答和建议每周五【大咖答疑】一起交流行业难点，避开工程总承包大坑！欢迎留言与我们交流~   0 1  房建EPC项目，若不采用总价包干的话出路在哪里？意义在哪里？总价包干的合同适用于工作范围（也就

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大咖分享|总包和分包从来不扯皮，一文教你厘清EPC分包界面管理

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精彩内容今天这篇文章我们从EPC总包和分包间的界面矛盾来源入手，分析绘制出解决EPC总分包间组织界面矛盾的流程图，最后根据流程图依次解决与设计分包商、采购分包商、施工分包商间的组织界面矛盾。 1EPC总包和分包间的组织界面矛盾分析 1.EPC总包和分包间的组织界面矛盾来源大体上可以将EPC总承包商与分包商之间的界面矛盾归为三大类，EPC总承包商和设计分包商间的组织界面矛盾，包括设计分包商的选择、标

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原创：“假联合体”模式下，设计院作为联合体牵头方时如何开展项目管理？

原创：“假联合体”模式下，设计院作为联合体牵头方时如何开展项目管理？

精彩内容只有经过“真联合体”模式的历练，设计院和施工单位才能真正实现优势互补并获得更大的效益，才能助力企业总包业务的发展。对设计院而言，如果坚定了要走工程总承包道路，必须苦练内功，提高管理能力和服务意识。联合体模式的定义工程项目联合体，是指由两家或两家以上的法人或者组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同参与大型或特大型工程建设项目的投标。在中标之后，通过契约方式联合，以一个总承包人的身份共同承包，实施工程项目的建设与管理，以及竣工结算等活动的联合体组织。联合体是“以一个公司为主导”，即在联合体各方中要选出一个牵头单位，在联合体中，成员单位在牵头单位的控制和协调下，严格按照法律法规、国际惯例，以协议划分各自承担的主合同下的责任和义务，并承担经济风险。组成联合体的目的是增强投标竞争能力，减少联合体各方因支付巨额履约保证而产生的资金负担，分散联合体各方的投标风险，弥补有关各方技术力量的相对不足，提高共同承担的项目完工的可靠性。进行联合总承包，可以把各自的优势联接在一起，由此产生了“一加一大于二”的效果，实现优势互补。现在市场上以合同型联合体居多，但合同型联合体因缺少足够紧密的组织架构，不易建立清晰的内部管理架构，在一些司法辖区可能被认定为合伙，并承担合伙的法律后果，合同型联合体成员往往可能承担无限连带责任（具体情况要视当地法律而定）。联合体牵头人的责任《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）中给出的联合体协议书，对联合体牵头人的职责进行了明确：联合体牵头人合法代表联合体各成员负责本招标项目投标文件编制和合同谈判活动，并代表联合体提交和接收相关的资料、信息及指示，并处理与之有关的一切事务，负责合同实施阶段的主办、组织和协调工作。联合体牵头人在合同实施阶段主要是主办、组织和协调。如果牵头人是设计院，一般情况下，设计院挣的是设计费和总包管理费，这部分费用与工程总承包合同额相比往往差距很大，设计院主动提升项目管理服务质量和效率的能动性不可能充分发挥，而且很多时候设计院并未与施工单位组建真正意义上的联合体项目部，且因为合同关系等多种原因很难有效开展对联合体施工单位的牵头管控作用；即便总包管理费取费合理时，组织、协调的职责能较好履行，但要尽到主办的职责仍有困难。如果牵头人是施工企业，设计院基本上沦为设计分包商，与平行发包模式的设计单位几乎无差别，推行设计施工融合、强化设计的可施工性、发挥设计的技术资源优势困难重重，强强联合往往无从谈起。因此，采用联合体的形式承担工程总承包项目，实际上是没有单一的责任主体，联合体各方反而会坚守联合体协议中划分的各自责任田，造成业主希望看到的强强联合无法实现，而联合体单位也因管理界面复杂而要承担更多的风险。“假联合体”模式下，设计院作为联合体牵头方如何开展项目管理工作在项目实践中，我们会发现很多“假联合体”模式，如企业打着联合体名义共同投标获取项目，在总包合同签订后内部转变为总分包模式，或者借用资质组建联合体，或者仅组建名义上的联合体，但实际上只向联合体另一方收取一定比例的管理费而不参与项目实施；或者与业主指定的设计院或施工单位组成联合体等。由于联合体各方对业主负连带责任，采用联合体内部协议等手段减少自身责任的方式，实际上无法对抗业主。一旦因联合体一方执行项目出现违约，另外一方就存在面临业主索赔的重大风险。换言之，“假联合体”模式下的假总包与真总包的风险是一样的！另外，如前所述，当设计院作为联合体牵头方时，项目收入主要来源于设计费和总包管理费，但却要投入相当的资源开展项目管理，也需付出更多精力配合现场技术服务工作，以减少管理风险。这就导致了一方面联合体的连带责任风险巨大，一方面项目收入微薄甚至无利可图，很多设计院也因为这种矛盾的局面苦不堪言，但市场形势如此，企业也只能顺势而为。那么，在这些“假联合体”模式下，以设计院为主体的牵头方，是否就要因为项目成本压力、项目管理能力不足、施工单位不愿接受管理双方分而治之等理由，放松或降低对项目的整体统筹管理呢？答案肯定是否定的。设计院作为联合体牵头方时，一方面应按总包项目管理相关要求履行总包管理职责，特别是在容易导致风险发生的HSE管理、质量管理等方面，不能仅被动检查施工单位是否开展相关工作，还需从总包项目管理角度主动做好管理计划，并有效执行；另一方面，就是要加强对联合体成员单位现场项目部相关工作的监管职责，督促其积极履约。总之，牵头方应真正把自己当成总承包商，变被动的上报审查为主动的积极管理。而且，这对转型发展总包业务的设计院而言，也是培养工程项目管理能力、锻炼项目管理人才的重要途径，只有深入涉及了解施工业务环节，才能有效管理施工单位，为后续自主开展真总包业务做好准备。参考设计院作为联合体牵头方的项目实践来看，可在以下几方面开展相关项目管理工作：1、对联合体成员的业务工作进行监管（1）如施工单位负责工程物资采购，牵头方项目部应对采购工作的进度和质量等进行控制。在采购进度管理方面，应要求施工单位提供设备加工周期及安装节点，同时协调设计人员提供有关技术要求；监控关键物资的采购进度，保障项目采购进度可控。在项目采购质量管理方面，要求施工单位提供设备厂家相关资质文件，确保供应商资质符合要求；在厂商的设备图纸确定后，组织进行评审，确定设备质量控制点并进行检查。（2）施工及试运行业务环节，牵头方项目部要加大施工阶段的设计配合和技术指导，督促施工单位制定施工组织设计、专项施工方案、作业指导书等，并审核施工技术方案、施工组织设计等，对危险性较大的分部分项工程施工、隐蔽工程验收、竣工验收等重要环节，应驻场指导和配合联合体施工单位的工作，以保障工程质量安全。2、对联合体成员业务工作的进度、质量、费用、HSE管理进行监管（1）进度管理牵头方项目部组织施工单位编制项目整体进度计划，审核施工专项计划，明确施工关键工作进度节点。牵头方项目部应对项目总进度计划进行动态监控与纠偏。如非自身原因引起的进度滞后，应督促责任相关方积极履职解决问题。（2）施工质量控制牵头方项目部应编制项目质量计划，明确施工及试运行环节的关键质量控制点；在项目开工前，要求施工单位根据合同约定提交质量保证体系文件，并督促质量管理人员到位；监督原材料进场报验管理；对单元工程验收程序进行管理；项目经理组织项目部成员参加关键环节的验收。（3）费用控制牵头方项目部主要是监控施工费用专款专用，避免施工费用使用不当造成的连带责任，包括监督施工费用的文明施工、安全措施等专项费用的使用是否满足要求；对工程进度款申报是否符合实际工程进展进行审核，确保拨付金额符合实际完成工程量。（4）HSE管理牵头方项目部应编制项目HSE管理计划，督促施工单位建立健全安全保证体系，对其HSE人员到位情况进行监督审查；要求施工单位根据总承包合同和项目特点提交专项HSE管理计划，并在施工过程中监控其计划执行情况；建立日常安全检查制度，定期不定期的对施工现场安全管理情况进行巡查；组织施工单位项目部共同识别本项目的危险源，对重大危险源要求编制措施方案，并监控方案实施情况。为保证管理效果，顺利开展上述牵头方的项目管理工作，应在项目合同中约定联合体成员单位的项目管理团队应按合同约定接受牵头方项目管理团队的组织协调管理，并在联合体协议中细化约定联合体各单位的职责界面。此外，联合体牵头方可考虑预留一定合同金额作为考核金，对联合体成员方的工作配合情况进行周期性考核。思考与总结设计院与施工单位开展联合体总承包，在工程总承包业务发展的近几年可能是一种主要表现形式，但双方组建真正意义上的联合体还存在很大的难度，需要从机制建设、意识层面不断努力。组建真正意义上的联合体项目部，明确项目人员组织机构，实现内部合理分工与优势整合。建立规范的联合体运作程序，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，包括确定项目责任体制、制定项目整体目标、确定联合体的管理流程与标准、编制并执行项目管理计划、过程监控等。制定项目的考核标准，项目主要管理人员应签署责任书。保证联合体牵头方对项目的整体控制。最重要的一点，联合体成员单位需在意识层面达成各层级合作的相互信任。只有经过“真联合体”模式的历练，设计院和施工单位才能真正实现优势互补并获得更大的效益，才能助力企业总包业务的发展。最后，对设计院而言，如果坚定了要走工程总承包道路，必须苦练内功，提高管理能力和服务意识。在开展联合体总包项目投标时务必慎选、优选合作伙伴（选择有时比努力更为重要，但自身也要足够优秀才有机会选择好的合作伙伴），要么选择有过合作经历的施工单位，或者存在关联关系的施工单位，或者选择有足够履约实力的施工单位，否则后续的履约过程将会存在较大风险。同时，应争取约定设计单位可从工程款中优先取得设计款，以及联合体内部设计单位承担责任的上限，必要时可以要求施工单位提供担保。 联合体EPC工程总承包专题实践与应用案例 高峰论坛 http://www.pmhb.com.cn/news/428.html

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大咖分享|述标这样做，十个项目九个稳

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大咖分享|某60亿大型工程总承包项目投标项目经理的笔记，听我的，这篇文章必须收藏！

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